金地集团管控研究

金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘 (2)第一节金地集团管控问题的由来 (2)一、如何稳健的经营？ (2)二、如何保证效率和速度？ (2)三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？ (3)第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想 (3)一、现阶段集团管控原则 (3)（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理 (3)（二）制度和流程的需要 (4)二、对金地集团管控问题的解决方法 (5)第三节金地进行集团管控体系设计的步骤 (6)一、具体包括以下几个步骤和内容 (6)二、分三个阶段实现集团公司有效管控 (7)第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定 (7)第五节金地集团对子公司的有效管控措施 (8)一、把集团化管理形成共识 (8)二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同 (9)三、抓好财务控制和人力资源 (9)四、做好信息共享及中央服务 (9)五、形成统一的企业文化 (9)六、建立绩效管理体系 (9)第六节金地集团集团管控体系设计的具体内容 (11)一、金地集团管控模式的选择 (12)二、金地集团集团公司权限划分 (14)三、金地集团集团公司组织结构优化 (15)四、金地集团集团公司部门职责和边界职能确定 (17)五、金地集团集团公司岗位职责明确 (19)六、金地集团集团公司制度和流程再造 (19)七、金地集团集团公司薪酬和绩效考核体系设计 (21)第七节结语 (22)金地集团管控研究-金地集团扩张与领先的奥秘第一节金地集团管控问题的由来继1999年成功开发深圳金海湾项目以后，金地启动了全国化战略，在陈长春的带领下，首先开始在北京开始布局。

2001年成功上市后，金地的全国化战略在资金的注入后进入提速阶段。

2001年进入上海市场，2003年在上海成立四个项目子公司。

统称为金地集团上海公司，2003年成立广州、宁波办事处，2004年成立天津办事处，2005年成立西南、西北、东北、山东办事处。

2006年2月，金地西安项目签约。

从2000年以来，金地从一个区域性的项目公司逐渐发展为，一个业务遍及环渤海、长江三角洲、珠江三角洲、中西部等板块的跨区域集团公司，区域公司从原来的公司发展为现在的4-6个。

公司在2006年，业务触角遍布大陆，正式进入全国性地产商的行列。

当然，前进的过程中总有成长的阵痛，随着跨区域经营和新成立子公司的不断出现，母公司的管理幅度越来越大，一贯追求内部管理的金地集团在追求自身超常规的发展的过程中不断思索下面三个问题。

一、如何稳健的经营？金地集团面对的首要问题是，作为一家上市公司，如何面对跨区域开发、多项目经营带来企业的经营的风险，如何保证投资者的超过10%的净资产回报率。

在集团的经营过程中，如何确金地团公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，怎么才能保证集团公司各职能部门代表集团公司对各子公司行使管理、监控职能；集团如何设计一套机制，来保证集团所有的子公司都按照集团统一的战略来进行发展，如何通过制度和流程来有效规避拿地过程中投资决策的失误、进行项目的成本控制盒和保证产品的工程质量。

二、如何保证效率和速度？随着金地集团的业务扩展，职责不清晰、流程不明确的问题逐渐暴露，这表明即使再先进的机制，在飞速发展的市场面前也会变得过时，需要进行进一步的创新。

金地集团上海公司总经理在2005年度集团KICK-OFF会议上一针见血地指出“在集团、子公司、项目三级组织之间的权责划分是不明晰的”。

这种职责不明晰、流程已然老化的现象导致各子公司和员工目标不明确，有些工作多部门进行交叉管理形成管理过度，有些工作却无人负责形成对整体公司KPI指标实现的短板。

集团原来的管控模式，集权较为明显，决策流程长，同时集团某些部门在不熟悉一线市场和项目开发节奏的情况下不敢决策，导致集团拿地的效率和项目开发的效率差强人意，在2003-2004年地产市场飞速成长的时期，丧失了一些土地机会和销售黄金期。

因此，如何保证集团运转的效率和速度，充分发挥子公司的积极性和能动性，如何分级分权，将经营权充分下放给子公司，也是金地集团在2000年以来思考的问题。

三、如何保持企业的核心竞争优势，创造客户价值？金地一贯坚持“以产品为核心，创造客户价值”这一产品主义的传统，坚持产品的差异化战略，把产品打造的能力奉为企业的核心专长之一。

而随着集团在全国的扩张，优秀人力资源的稀释，在面对各地不同的气候、消费习惯等个性化因素，如何保证策划和设计不脱离实际、保持企业的核心竞争优势和创造客户价值，也是金地集团的决策者要解决的组织管理难题。

第二节金地集团集团管控体系设计的指导思想金地集团敏锐地发现了企业发展中的问题，并试图随着企业的发展不断实现地产化母公司的角色的转变，制定金地特色的“集团管控体系”。

在规划设计“金地集团集团管控体系”时，金地集团坚持了如下的设计思路，我们论述如下：一、现阶段集团管控原则在2002-2004年金地集团“集团化研究项目”项目组提交的《集团“宏观管理体系”规划建议》的报告中，金地集团提出“及时扭转单项目的公司管理思路，转向集团管控的思路”，并提出来集团管控的原则。

（一）安全与高效并重，有效实现跨区域多项目远程管理安全，即指在集团的经营过程中，为确保母公司对重大事项的决策权和有关工作的知情权，母公司各职能部门必须代表母公司行使管理、监控职能；高效，即指要充分发挥子公司的积极性和能动性，坚持分级分权的思想，将经营权充分下放给子公司。

分权不一定就高效，高效还有一个前提就是集团必须协调资源，发挥协同优势，给予子公司支持；控制不一定就更安全。

通过以下措施，实现使母公司能有效进行子公司的战略控制和协同（具体如下表3）：表1：金地集团对安全和高效思想的定位（一）有效提升企业竞争力，实现五年战略发展目标通过集团管控体系的设计，金地集团将保持“产品主义”的差异化竞争优势，创造客户价值，保证企业“作最有价值地产企业”愿经得实现，实现企业战略规划中制定的五年战略发展目标。

（二）制度和流程的需要推动“集团管控体系和权责制”的研究，进一步明确金地集团母公司和各地产子公司之间的管理，梳理房地产开发管理和业务流程，集团将就集团母公司和各地产子公司各职能边界、各自承担的权利、义务和责任进行说明，集团母公司和各地产子公司将严格遵守执行，不超越工作边界和权限去开展工作，将为流程整合优化提供依据，提高公司的效率。

二、对金地集团管控问题的解决方法在设计“金地集团集团管控体系”前，金地集团对“前进中的问题”进行了认真地梳理，主要主要集中于跨区域开发的战略协同缺失、组织能力缺位、缺乏机制、资源摊薄。

对2000年执行的“操作型的管控模式”出现问题的解决思路也进行明确的研究，金地集团总结如下。

表2：金地集团集团管控中存在的主要问题母公司建立有效的绩效考核和有竞争力的薪酬体系。

7人员流动率高，绩效管理苍白无力 集团公司权责体系不清晰、绩效考评和薪酬体系存在缺陷。

第三节 金地进行集团管控体系设计的步骤一、具体包括以下几个步骤和内容从2000年以来，金地集团就成立专门的项目小组，研究集团公司管理的设计。

金地集团在实际的设计中，总结下来大致有八个步骤，具体见下表3和图一。

表3：集团管控体系设计总体步骤步骤做法 第一步确定和分析目前金地地产集团管控中的问题，并拿出解决思路。

第二步管控的宗旨和目标。

第三步战略选择。

(应该是管控战略导向，这个导向由企业战略得出) 第四步管控模式的选择。

第五步确定集团公司权限边界。

第六步确定集团公司组织架构。

第七步确定集团管控核心流程。

第八步 确定母公司和子公司部门职能设计。

集团管控体系设计总体步骤如下图一：二、分三个阶段实现集团公司有效管控“凡事预则立，不预则废”，金地集团意识到实现有效集团管控不是一蹴而就的。

因而集团在实施新的集团管控体系时，分三个阶段实现集团公司有效管控。

其阶段划分和重点关注内容可以见下表4的表示：表4：集团公司实现有效管控阶段划分设想第四节金地地产的战略选择影响集团管控体系制定金地集团的超常规成长是与其重视战略管理分不开的，公司每年滚动制定五年发展战略规划，以指导公司经营和管理的全局。

金地集团意识到，在制定“金地集团集团管控体系”，明确集团的使命、愿景、经营和管理的战略目标以及企业的市场、产品、拓展、竞争战略是非常重要的，这是制定“金地集团集团管控体系”的DNA，是集团管控体系设计的出发点和最终归宿。

金地的发展战略指出，无论房地产市场怎么发展，地产开发业务都是集团主业，应该实现战略性的全国化布局、区域聚焦、产品聚焦、品牌聚焦，把区域市场和细分市场做深作透，实现战略、管理、效率、成本、效益的提升。

在这种“聚集能力,集中突破”的战略思想指导下，金地集团提出通过集团管控体系的设计使“母公司做精，子公司做强”，这种思想的具体体现可以见下表：表5：金地地产集团管控体系的战略导向第五节金地集团对子公司的有效管控措施在集团管控体系的设计上，金地集团认为首要的重点是保证“集团对子公司能够有效管控”，集团通过这个体系，能够有效的获得重大关键节点的知情权和决策权，通过这个体系，可以使集团的职能部门对子公司对应业务进行有效管理和控制。

具体来讲，通过“制度和流程管控”控制产品主义的传统的实现；通过“战略管控”来保证公司的战略协同；通过“财务管控”保证集团资金的统一调配和使用；以及通过“人力资源管控、业务管控、成本管控和审计监察”来保证公司经营的稳健和安全。

在实施上述管控的措施时，金地重点作了如下工作：一、把集团化管理形成共识通过宣导使集团明确“要从单一城市管理思路转变到多城市的集团化管理思路”，扭转集团集团公司扮演的角色，形成几个中心：即投资决策的中心，管理调控的中心，资源配置的中心、信息整合的中心和品牌文化的输出中心。

二、制定战略规划，实现集团战略管控和集团公司战略协同通过建立一个总体发展战略，做好集团整个发展战略，使整个集团也就是母公司和子公司一起达成共识，同时按战略、市场导向和精简高效原则，调整完善集团组织架构，提升管理效力与执行力。

只有达成了这样的共识，才能够做到集团公司远景是一致的，大家朝着一个共同的目标发展，如果没有这种共识，可能容易造成母公司和子公司之间远景、目标不一致，造成矛盾和冲突，也会影响到资源的分配和管理的效率。

三、抓好财务控制和人力资源集团管控紧紧抓住财务和人力资源两个基本点，完善核心业务管理流程和制度，提升对子公司的支持和服务水平。

金地集团认为，作为一家子公司，应该拥有充分的权力，这里所说的充分的权力，是指在人、财、物三个方面。

对于财务方面来说，在下放充分权力的同时，应该怎样进行有效的控制，这是集团公司在管理时要考虑的重要问题。