金地集团的经营管理模式分析总结

第一章：理性+智慧+品质

—— 金地集团的经营管理模式分析总结

金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，是反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧、均衡就是有智慧地增长，有

智慧地增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。

一、

金地背景:中国房地产业迅速崛起的丰碑

金地集团1993年开始正式进入房地产，企业坚持以产品为核心，在行业内表现出明显的“专业之道，惟精惟一”的特质，并逐步发展成了一个以房地产为主营业务，物业管理、地产中介同步发展的综合产业结构。金地集团秉承“用心做事，诚信为人”、“以人为本，创新为魂”等《金地之道》的企业精神，在企业信誉和业绩的基础上，金地品牌不断提升，成为了地产行业内极富特色与竞争力的全国化品牌公司。金地企业自成立以来，品牌不断提升，连续获得“中国发展最快的品牌房地产企业”、“中国房地产品牌战略创新10强”等称号，位列“《新地产》房地产上市公司10强”第三名。

2．金地荣誉榜

◆ 1997年“金地花园”和“金地海景花园”被评为“全国城市物业管理优秀示范住宅小区”

◆ 1997年金地集团被评为深圳市文明企业，并获得全国“五一劳动奖状” ◆ 1998年12月“金地员工业绩考评体系”获中国企业管理创新成果奖 ◆ 2000年金海湾花园获中国住宅设计新风暴特别奖金第一名

◆2001年金地集团获《财经时报》“中国房地产上市公司10强”称号

◆2002年金地集团获得“中国发展最快的品牌房地产企业”称号

◆2002年金地集团获中国建设系统企业信誉AAA单位

◆2003年中国房地产上市公司综合实力10强

◆2003年中国房地产上市公司财富创造10强

◆2003年12月金地香密山成为国家住宅中心在深圳的首个健康住宅试点项目◆2004年4月金地集团获“2003年中国住宅用户满意度指数测评”第四名

◆2004年6月金地集团荣获“200年中国500最具价值品牌”称号

3．理科金地

文化的风格：追求完美主义细节

领导的风格：中规中矩谨言慎行

品牌的形象：理性高尚成熟稳健

产品的特色：精雕细刻平中见奇

管理的风格：强调共性讲究理性

二、系统化的市场调研与差异化战略——金地成功的必然

1.成功基因：理性文化与科学的用人做事风格

金地团董事会秘书***说：金地的未来可能不是规模最大的，但我们是最有智慧的，反应最快的企业，很多企业可能是注重于排名，或者是进入这个行业的老大，而金地是要实行有智慧地成长，对金地而言科学是一种理性的态度，一种智慧的规律，一种均衡的美感，理性、智慧，均衡就是有智慧的增长，智慧的增长就是对市场趋势的准确把握、对区域布局节奏的准确把握，对战略规划的精确实施。有智慧地增长是金地基业长青的支柱。

作为深圳地产三剑客中的两大巨头，金地与万科素有理科文科之称，他们无论是管理风格还是企业文化上都有很大反差。万科个性张扬，金地稳健内敛。似乎理性务实成了金地的风格底色。

（1）充分深入的市场调研

理性与科学决定金地注重市场调研－了解客户、了解市场、了解产品、了解自身、了解竞争对手、了解经济环境。

金地集团委托权威调查机构对企业自身的经营缺点、产品缺陷、市场反应、社会形象，进行客观、公正、科学的市场调研，作为进行决策的重要依据。由此可见通过市场调研，确定客户的需求，才能生产客户需要的产品，保证企业获得满意的利润。市场调研是企业取得良好经济效益的保证。市场是不断变化的，客户的需求各有不同。通过市场调研，可以发现一些新的机会和需求，开发新的产品去满足这些需求。通过市场调研可以发现企业产品的不足及经营中的缺点，及时的加以纠正。修改企业的经营战略，使企业在竞争中保持清醒的头脑，永远立于不败之地。通过市场调研还可以及时掌握企业竞争者的动态，掌握企业产品在市场上所占份额的大小，针对竞争者的策略，对自己的工作进行调整和改进，知己知彼，才能百战百胜。可以了解整个经济环境对企业发展的影响，了解国家的政策法规变化，预测未来可能发生的变化，并采取措施应对。可谓是，有所可为，有所不可为！

2成功精髓：高品质的差异化产品与战略

（1）“君子有所为，有所不为”——精选品牌设计，拒绝产品同质化

金地集团在介入房地产之初，通过市场调研，金地集团发现地产市场上产品同质化严重，盲目跟风严重，一种好的建筑设计一旦获得市场的认可，就会招致诸多房地产商的跟风。为

了开始着手挖掘和发现新的需求，金地集团开发每一个新项目之前，在选择设计单位时，宁可选择收费高昂的品牌设计单位，如：迪斯尼乐园的环境营造者－******公司、亚洲建筑设计的翘楚－香港王董建筑设计公司、澳洲风格引入者－澳大利亚柏涛建筑设计事务所等，绝不会选择报价较低的一般设计单位。

金地集团通过市场调研，品牌设计单位虽然设计费较高，但在市场领先性、设计水准、建筑基础、水电、智能化、建筑材料要求等方面进行合理的设计，保障了总建筑成本的低廉，而一般的设计单位则在此方面则做得相当的不好，许多房地产开发商虽然在设计费用上有所节约，却在总建筑成本上付出了极其高昂的代价。在此，一句古语形容也许是再合适不过：“君子有所为，有所不为。”

金地集团通过市场调研，不断确定市场未来的新需求，不断要求设计单位设计出客户需要的新产品，而优秀的品牌设计单位本身就对市场极为敏感，在设计任何一个建筑项目前就会对市场进行调研，均能在设计上针对市场的未来需求，不断设计出有创意、有创新的地产作品，使之成为市场风骚的引领者，并以项目的设计作为作品参加建筑大赛而频频获奖。如2006年6月22日，在北京钓鱼台国宾馆举办的“2006中国居住创新典范”评选活动中，金地集团选送的4个楼盘：天津格林世界、上海金地·格林郡、宁波金地·国际花园、广州金地·荔湖城等均获大奖。在地产项目获奖的同时，使得产品及公司的知名度和美誉度得到了提升，为地产产品营造了良好的市场空间，金地集团的地产产品一上市便会获得市场的追捧。

（2）“一分钱，一分货”——坚持高质高价策略

在深思熟虑后，在产品定价方面，金地集团则以杰出的地产产品、优异的建筑外观、良好的项目环境、合理的户型设计、有保障的建筑选材及质量、优秀的物业管理等各方面，获得了社会各界一致好评的同时，坚持走高质高价的策略：比周边楼盘高出十到二十个百分点的价格进行销售。既使得成为金地业主的客户获得了高人一等的感受，也保证了公司赚取利润的最大化。

金地集团在此，就是运用了心里定价中的声望定价－针对消费者“一分钱，一分货”的心理，对产品制定比较高的价格，作为消费者识别名优产品时的强烈意识。在销控中，于楼盘销售之初，将户型、楼层及通风、采光、景观、噪音等相对较差的房号以相对较低的价格推出，而将相对较好的房号逐步推出的同时逐步提价，当然，最好的的房号在最后时期以最高的价位推出。整个过程，给客户造成该公司项目在逐步涨价的印象，引起观望客户的入场，进而推动项目的销售，使得销售过程得以控制，保障了项目的如期完成。由此也给社会造成一个印象：金地集团的项目都是高档楼盘，因其良好的开发商品牌和优质的地产产品，开盘后就一直涨价，要买就要手快。而中国人自古以来的羊群效应，就造成了市场的一直跟风，金地集团项目的一路走好。金地集团某高层还就此说过这样一句话：金地不卖便宜货，金地的项目不愁卖。

（3）酒香也怕巷子深，酒香也要大声吆喝——策划和实施公共宣传

现代社会，酒香也怕巷子深，酒香也要大声吆喝，而金地集团在策划与实施公共宣传活动方面，亦为个中高手。金地集团除了在各个方面的实干外，也非常注重与媒体的关系，金地集团的对口部门将媒体作为市场来经营。平时就与各主流媒体交往密切，在做地产广告的同时与地产版的责任编辑和责任记者建立良好的工作关系和私人朋友关系，待良好的关系确立后，诚心的为媒体工作人员解决一些实际问题，主动为媒体的工作人员提供有新闻价值的、正面的通讯和报道等资料，如：金地集团的战略目标、金地集团的设想、金地集团的获奖情况、金地集团的销售额及利税、金地集团开发小区的社区文化活动等，并提供精美的地产产品照片为媒体于地产版所用。于是乎，金地集团频频露脸于各主流媒体，在行业、地区发展的各类地产类文章中常常出现，所谓“文科万科，理科金地”、“深圳地产的三驾马车－

万科、中海、金地”之类的词句便是出自金地集团相关部门之手。通过自身的不断努力结合一系列的策划、实施各项公共宣传活动，不断引起社会各界对金地集团的关注。从而也使金地集团从无名到有名，从深圳到全国，一步一步，一级一级的走了出来，从单一的城市市场转向全国市场，从单一城市管理转变到多城市的集团化管理。最终成为中国地产界的大腕之一。以相对极小的成本，利用了公共宣传的特点，获取了较高的企业知名度和美誉度，建立了良好的企业形象，并引起了社会公众对金地集团产品的兴趣。这便是充分运用了公共宣传的特点：可信度高，影响面广，促销效果好，费用水平低。

（4）比最好的做得更好——物业管理最优化

客户一直都很关心的物业管理当然也是金地集团未敢放松的一项，作为房地的售后服务－物业管理服务，一直都是客户在楼盘的价格、位置、质量之后的重点考虑范畴。

金地集团下属的深圳金地物业在成立之初，便以物业管理行业的排头雁－深圳万科物业

为标准，除专门安排公司员工到万科物业进行学习外，还处处以万科物业为坐标来要求自己，在其间找彼此的差距，从而不断提高金地物业的物业管理服务的水准。在此基础上，不断留意万科物业的动态，对万科物业的先进管理办法和思路一直采取跟踪和模仿，如万科的无人化管理－物业人员在业主外出的时候完成保洁、绿化、日常维护工作，业主下班回家后只看到整洁的环境而看不到物业工作人员，使业主避免被打扰。金地物业则依照采用，而称之为回避式管理。在学习万科物业的同时，金地物业积极建立自己的质量保证程序文件系统，对各个工作过程实行流程图化处理，并对关键点位反复推敲，不断改进。

经过几年的努力后，金地物业终于成为深圳物业行业里的知名物业公司，成为深圳首批甲级物业公司，今天更成为国家一级物业公司并在全国的物业管理行业内名声在外。在此，金地集团采取了标准跟进和蓝图技巧。标准跟进是企业提高服务质量的一种简捷的途径就是向竞争者学习。与最好的竞争对手的标准相比较，在比较和检验的过程中寻找自身的差距，从而提高自身的水平。蓝图技巧，是通过分解组织系统和机构，鉴别顾客同服务人员的接触点，并从这些接触点出发来改进企业服务质量。

启示录：

金地集团从一个区属企业、资产一千多万的企业，走到现在，有很多成功的必然，差异化是其出奇制胜的法宝：差异化战略－设计差异化、产品差异化、价格差异化、服务差异化、营销方法差异化。

三、我们向金地学什么

1.发展战略：多层次、高质量的理性扩张，多储地，广积粮

从金地集团发展历程来看，区域性地产公司向跨区域地产公司转化，是公司规模不断发展的必由之路。金地集团现已完成由区域性地产公司向跨区域地产公司转变的过程。

（1）来5年的发展目标

■扩展业务空间和业务领域

■逐步实现股东、资源配置国际化

■集团经营结构和管理规范国际化

（2） 3+1”跨区域发展战略

①多层次、高质量的全国性扩张战略

金地从2000年起开始实施了全国性的扩张战略。与许多地产公司的扩张冲动不同，金地的扩张相当理性，区域与项目的选择经过慎重的筛选、实施的步骤有条不紊，管理质量始终如一。

②金地扩张的三个层次划分

金地的全国性扩张战略分为三个层次：区域性公司、城市性公司和项目公司。

第一个层次，设立区域性公司，金地在中国经济增长最具活力的三大经济圈——长江三角洲、珠江三角洲和环渤海经济圈，设立负责三大片区项目管理的区域性公司。

第二个层次，金地计划在中、西部内陆地区挑选若干个具有发展潜力的中心城市，设立分公司进行长期运作。 第三个层次，作为对前两个层次的补充，金地还根据个别项目的收益情况，在一些二、三线城市选择一些个别项目投资，以提高集团的盈利水平，并使公司未来的业绩增长更加平稳。

③ 金地“3+1”区域布局战略

自2000年起，金地就开始推进跨区域发展战略，2001年进入北京，2002年底进入上海，2003年中期进入武汉，2005年初进入天津。

“3+1”的区域扩张战略格局：

“3”指北京环渤海区域、上海长江三角区域、广深珠三角区域；

“1”指武汉，武汉成为金地在华中的区域性公司。

（3）土地储备战略

金地的土地主要分布在北京、上海、东莞、武汉、珠海等地。金地大量的土地储备为其后续发展打下了坚实的基础。

金地企业结合现有的项目储备，未来将基本形成“长、中、短搭配”的土地储备结构。区域布局方面，金地的区域布局将更加分散化，三大经济圈之外的投资比重将有所提高。

战略分析：

金地这几年的高毛利率体现了这一战略的成功。不过，这种长周期的土地储备结构使得金地集团的资产周转率偏低，不利于规模扩张和分散风险，公司的利润和现金流的波动幅度也较大。

2．内部管理体制：科学的组织架构和团队

金地专注于加强内部管理，提升项目开发效率和资源使用效率。金地全面制定了内部管理流程，不断

提高项目开发节奏，加快资产周转速度，力求以集约型扩张来保持发展的可持续性。在公司治理上，金地秉持科学发展观，尊重商业逻辑和商业生态。

（1） 扁平化的组织架构

金地集团组织架构 （2

） 职责分明的管理团队

①董事长和总经理职责分工

总裁：战略执行、人事、财务、经营、土地拓展、品牌。

副总裁：参与集团集体决策，兼任子公司总经理。

业务总监：主要负责对口部门和子公司业务指导。

②各职能部门职责明确

■对子公司业务口进行间接指导，部门经理对业务类型和日常事务仍须报主管领导审批。

行政管理部财务管理部

■一线公司总经理由集团副总裁担任，或由集团领导兼任一线公司董事长。

■二线公司业务由一线公司管理，领导由集团任免。

3．人力资源战略：员工和企业共发展

“达成员工和企业共同发展的目标”是金地人力资源工作的思想和理念。通过与员工的共同发展，为员工创造新的成长空间成为金地的共识。

（1）系统设计员工职业发展计划

员工职业发展计划如同职业生涯开发、职业规划、管理开发等术语一样，表述的意思大同小异，简而

言之，就是将个人职业需求与组织劳动力需要相联系而作出的有计划的安排。金地一直对员工的职业生涯规划非常重视，并专门下发了《关于实施员工职业发展计划的通知》。

金地计划通过员工职业发展计划的实施，达到公司的人力资源供给与公司业务和规模发展同步的目标，解决因为人才不足制约公司规模扩大和业务增长的瓶颈。

（2）建立精细化的业绩考评系统

2002年金地与业界领先的***********公司合作，在保留原来绩效考核体系优质内的基础上，引入平衡计分卡的思想，设计了适合金地战略和核心能力的业绩管理体系。包括业绩考评内容、业绩考评程序、业绩考评结果等精细化的管理程序。

小结：

金地注重人性化平台的提供和愉悦氛围的营造，让员工之间、员工与企业之间和谐相处。以企业内刊《金地之道》为核心的金地文化，也以其强大的包容性，大量吸

收大量优秀人才，为企业生态的良性循环提供保障。

4．品牌战略：“科学筑家”是核心，创新和专业化是保障

金地作为一个全国型大规模地产品牌开发公司，除了一如既往的注重产品打造和规范科学的企业内部管理外，还十分重视企业品牌的建设、维护和再造。与一些国内地产行业著名企业一样，金地也经历了从单个项目品牌到集团品牌综合发展的历程。

（1）不断创新的品牌发展历程

①金地发展“专业化”起点

金地花园是1994年金地拿到房地产开发权后涉足房地产市场的“学步之作”，基本上是按着别人的样子盖房子，对金地的意义在于通过这个楼盘熟悉房地产开发的各个流程，积累开发后续楼盘的经验，所以在建筑风格上与周围的楼盘并无二致。

②金地发展“规模化”制高点

伴随着金地公司即将成功上市的步伐和金海湾花园在全国房地产界创造的“轰动效应”，金地集团开始进入北京这个全国房地产市场竞争的制高点，金地把此举当作是“进京赶考”、实现异地发展战略的关键，北京金地也被看作是“北伐尖兵”的代言人。

③金地“异地扩展”重头戏

2003年先后推出的金地格林春晓、格林春岸项目取得了很好的业绩，奠定了金地品牌在华东市场的影响力，为金地集团下一步向周边城市拓展房地产业务打下了很好的基础。

（2） 金地集团品牌发展三个阶段

金地在产品上获得了巨大的成功。从最早的金海湾项目获得“创新风暴”设计第一名和建设部施工

“鲁班奖”，成为全国唯一获得设计和施工双料大奖的住宅项目开始，金地所开发的每一个项目都获得了专业荣誉。 ①阶段一：1993——2001年的非系统性子品牌建设阶段

在国内房地产行业内，金地是少数几个无意识的开始企业品牌美誉度积累的，从1993年开始进入房地产以来，禁地在单个项目上对产品品质的追求，无意识地为企业进行了品牌效应的积累，随着开发项目的增多，慢慢就有了项目品牌组合之后的企业品牌效应。

②阶段二：2002年——2003年的品牌规范建设探索阶段

2002年初金地完成产业上的全国性布局，以深圳、北京、上海为中心的华南、华北、华东的区域扩张战略格局，并成功进入武汉市场。在这一阶段，金地的核心任务还是产业扩张。

③阶段三：2004——2005年的品牌系统建设阶段

通过第二阶段探索，金地集团借助外部力量建立了金地品牌策略体系，并提出了具体的品牌愿景。金

（3） 金地企业品牌战略规划

金地的品牌规划主要从两个方面考虑：一、通过准确定位，与竞争对手形成品牌差异。二、借助品牌建立与目标客户的关联。

①金地企业品牌定位

金地企业品牌定位：做品质与价值认可度最高的中国地产品牌。与金地一向理性的企业文化相对应的是，金地在企业品牌定位上也是以市场为导向的综合理性分析、客观定位。金地不但有目标客户的精准测定，还有产品的清晰定位，可以说金地的品牌定位是一个完全理性化的市场操作，并且以始终贯穿了“科学筑家”的理念。

②金地品牌定位的目标受众

根据对目标群体需求进行的定性、定量调研的结果显示，金地的目标群体定位为：中等偏高收入阶层，追求生活硬件和软件的完美结合的消费群。

③金地的“科学筑家”理念

针对目标客户的需求特性，金地提出“科学筑家”的建筑理念，要求金地建筑的家园，不仅是安全所在，尊严所在，更是希望所在。“实现完满的人性，崇尚有价值的人生”，这是金地“科学筑家”的重要信念，也是金地人本思想的深化。科学与人本的思想。金地“科学筑家”，以人性作为唯一的价值判断，既是对当前金地核心竞争力的提炼，也是金地对未来的期许。

2005年4月11日，金地集团启动新品牌战略，以“科学筑家”为新品牌的核心，金地集团新品牌策略以“科学筑家”为核心和品牌区隔点，通过新标识的图形、线条、创意和色彩来展现金地独特的企业经营理念和坚持“以科学的态度创造”的企业精神。

④金地企业品牌内涵及延展

品牌核心价值是品牌资产的主体部分，它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性。品牌个性是品牌核心价值的集中体现，金地“科学筑家”在品牌核心价值上也形成了金地独特的品牌个性。

⑤金地品牌发展目标

金地基于“诚信、科学、思想、人本”的核心价值体系，使企业品牌成为房地产行业的灯塔品牌，是金地矢志不移的理想和战略目标。在新品牌策略中，金地将着重倡导“科学筑家”，以科学作为核心文化的前提，不断塑造金地的特性：用心做事的修养，创新为魂的竞争力量，惟精惟一的专业价值，和坚韧内省的实践精神。金地坚守科学精神，不断用科学来建筑“最具价值”的长青基业。

⑥品牌维护体系

金地通过企业内部营造了以《金地之道》为根基的独具特色的企业文化，并依靠在全国各地开发的项目品牌美誉度支撑、反哺、提升集团企业品牌形象。并打造以下品牌维护体系。

■创新规范的管理体制

■高品质的产品保障

■规范、创新的品牌传播体系

启示：

金地地产一向走景观住宅的品牌之路。“金地制造”既是金地产品制造的过程，也是金地制造产品的独特体系，更是一个市场上的价值符号，在更深层次上，是金地思维的烙印，也是对金地企业品牌的最有力最直接的动力。

5．金地开发的产品系列：“金地制造”，引领潮流

房地产企业只有拥有独特魅力，才有可能吸引顾客并获得青睐，这种魅力体现在产品设计、质量管理、成本控制、项目宣传、物业服务等整条价值链的每一环节，金地的关键在于使价值链上的各个环节有机地、“科学”地结合，实现了客户价值最大化。

（1）金地产品三大特色

①地产精品

缔造精品户型，住宅的每一个细部都经过精心推敲，体现对业主无微不至的关怀；

②优异环境

创造优异环境，品质超群，已不仅仅是建筑质量的问题，环境质量也起着决定作用。金地在注重质量的同时非常强调的是景观； ③引领潮流

引领潮流，创造高品位生活。金地从引领欧陆风情，到开创现代化，再到首倡“海文化”，无一不引领市场潮流。

（2）金地主要产品系列

房地产的特点是每个项目都有其特殊性，金地项目品牌定位与公司品牌形成一定联系，以积累和传承集团品牌认知度。

好的地产公司品牌定位，可以给旗下所有的项目以价值支持。金地正从专家型企业迈向通才型企业，并通过品牌经营使公司增值，“金地制造”面临新的价值演化。

①金地前期的“产品主义”

金地成功起步的是1996—1999年。当时深圳地产的发展相对全国其他城市来比较成熟，处于一个以产品为核心的发展阶段。通过产品创新、精品塑造，金地公司给人们的印象一直是追求“精品”的“产品主义”开发商形象。经过多年的积累，这种偏重于产品本身，如设计质量、工程质量的“产品主义”也已经成为金地的品牌特征。

②金地后期的“新产品主义”

金地公司在2003年提出了“新产品主义”概念。“新产品主义”是针对“产品主义”而言的，它的核心在于围绕目标消费者价值取向，创造性地进行资源配置与整合，为顾客提供实实在在的可以感知的价值。“新产品主义”强调在保证过去房子本身的质量、环境、物业管理的硬件基础上，把产品的外延扩大到客户购买产品的过程和居住体验的过程等软件服务上。

（3）金地产品形象分析

金地的产品发展坚持“专业之道、惟精惟一”，秉持专业精神，专注核心优势，精益求精，一以贯之。从产品定位到规划设计、从工程设计到环境营造、从市场营销到物业管理，金地一切都以满足客户人性化的需求为目标，体现出突出的专业能力，把客户的表象需求、潜在需求都琢磨透，进而转化为专业的细节设计。

（4）保证“金地制造”的系统管理

①多项目管理制度：由经验管理转向流程管理

2003年4月，金地推出项目管理制，将金地的产品主义的思想贯穿到组织结构设计的过程中，将企业隐形经验打造为有形的管理体系。

■组织架构：由过去职能制管理变为直线制；

■管理宽度：由过去公司总经理直接管理一个项目，变为公司总经理“授权”几个项目中心经理分别管理几个项目；

■项目数量：由过去一个公司集中所有资源去完成一个项目，

变成现在分配资源去同时完成几个项目； ■流程分段：将产品研发与产品生产制造分开，但通过下派设计师担任基地经理、营销策划师担任销售经理保持产品的连续性。 ②客户研究体系：深入研究客户需求

客户研究包括三个层面的内容：

■一般客户研究：搞清楚一般客户对住宅功能特点共性的需求；

■目标客户研究：调查目标客户的特殊需求和生活情趣、个人爱好等背景资料；

■老客户动态跟踪调查：在收集老客户对过去公司产品的优、劣势评价，以及对产品需求变化的新特点。

③六大准则：规范产品设计

准则一：朝向，以坐北朝南为主，使业主搬进新屋能长时间享受“冬暖夏凉”的自然环境；

准则二：采光，要突出重点、兼顾一般，客厅、卧室自然通透，厨房及卫生间尽可能以自然光采光，注重“节能”；

准则三：通风，使自然风自由流动，保持室内空气清新；

准则四：房内结构以“方正好用”为落脚点，给业主以物有所值之感；

准则五：各项设施要科学合理，水电气供给应畅通，处理生活垃圾和排放生活污水应无阻；

准则六：阳台设置不是简单的装饰物，而应是业主茶余饭后观赏外景和乘凉休息的好去处。

④四大管理措施保障工程质量

■措施一：把好“进门关”

通过竞投的方式，选好工程质量监理单位，不仅要考察参与竞投者的资质，更要了解参与竞投者的以前业绩和评价。

■措施二：把好“分工关”

排除干扰，坚持原则，支持监理单位独立自主地履行职责，及时发现和制止承建商违规操作、违规用料等不良现象发生。

■措施三：把好“监督关”

抽调熟悉业务的骨干力量，配合工程监理人员，深入施工现场，切实加强巡查，一旦发现问题，立即加以解决，使工程隐患解决于萌芽状态之中。

■措施四：把好“奖惩关”

如工程质量做得好，则从预备工程总款中按比例兑现奖金；如果发现工程监理人员与承建商联手作秀，只顾工程进度，不顾工程质量，必须限期整改，如敷衍了事，则要通过法律途径或克以经?济处罚、或予以终止合同，以确保工程质量达标。

（5）金地产品建设管理核心

①在设计施工过程中坚持以满足客户需求为导向

金地对每个项目的设计和施工单位都有严格的选择标准，对方案坚持优中选优，关注客户需求的每一个细节。

②制定了全流程管理制度。

③大力投入前瞻性研究工作

为了提高在产品方面的创新能力，金地建立了对人体工学、环保建筑、成本控制等方面的研发体系，并在不断增加新技术和新材料在产品中的应用。

6．物业管理：“精品服务，真情关爱”

金地物业管理信奉“服务创造价值”的理念，以“业主的好管家、开发商的好帮手”为职业目标，在行业中率先建立了覆盖业务流程每一个环节和每一位员工的1S09002质量管理体系，大力推行以“管理处主任职业化”为核心的全员增值培训计划。

（1） 精品服务，真情关爱”物业新理念

金地物业秉承“精品服务、真情关爱”的服务理念，树立精品意识，加强精品作业，打造精品品牌，追求物业管理服务品质的持续提升；并以真诚的情感关怀，丰富现代物业管理内，实现服务产品的高度精品化。通过深入把握业户需求，将专业化管理和人性化服务有机结合，为业主提供精品服务。

（2）精品意识执行策略

金地物业经过战略调整后的精品路线以最优性价比来凝练小区管理，充分挖掘有限的投入，无限服务潜力，使每个小区成为金地物业实施服务品质和品牌的精品，然后由每个小区构成金地品牌的丰碑，形成金地地产市场价值核心竞争力、确立金地地产和金地物业共有的金地集团的精品名牌。

（3）物业管理标准

通过品质提升品牌，使品质成为品牌内在的核心要素，并以品质锻造自己的核心竞争力，从而确立市场发展最终的制高点。以品质来推动发展，创造本身品牌，支持集团品牌发展，这就是金地物业的经营逻辑。

（4）专业化管理水平

金地物业推行清单式物业管理模式，对物业管理的各个方面建立数据化的指标系统，通过系统化的操作流程和标准化的量化管理，深入自检、系统改进、全面提升，追求物业管理专业化的极致水平。

（5） 特色化服务模式

金地物业深入把握业户需求，推出“7ⅹ24ⅹ365无间断服务”、“干扰极小化”、“常规服务﹢个性化菜单服务”、“量身定做”等一系列特色服务模式，打造物业管理的差异化优势，满足业户的个性化需要，形成鲜明的服务特色，满足业户的尊贵感、尊重感、愉悦感。

（6）金地物业的服务程序与规范化日常管理

金地企业根据项目管理费和规划设计、业户类型、治安状况、环境绿化等因素，确定服务品质目标、作业流程、费用预算和人才配备方案。

7．客户关系管理：全方位的企业-客户互动系统

未来的地产将从产品的性价比竞争，变成产品价值的客户认知度的竞争。这就需要建立客户导向型的地产企业，建立一个开放式的企业一客户互动系统。金地除了做好产品质量，还紧密围绕客户需求来创新产品服务。金地在客户关系职能上涵盖以下几个方面：

（1）客户研究

在项目的前期策划中，典型目标客户和领先型客户的研究是非常重要的，他们的意见非常重要，甚至具有超前的市场指导意义。

（2）客户组织引导

集中反映客户的意见，提高客户沟通过程的效率。金地鼓励成立业主管理委员会、业主工程监理会等组织，并提供必要的支持。

（3）引导客户参与策划

好的客户是最好的策划人员，金地广泛收集客户关心的具体问题，让客户参与到策划中来，将客户的需求反映到产品的总体规划理念和具体的产品利益点上。

（4）建立客户资源数据库

通过大量的调研和项目开发过程，金地逐步积累目标客户对产品的具体需求信息，这些信息不仅涉及到客户对产品的整体需求，也会包括详细的对产品细节和具体价值点的描述，为今后的项巨发展提供依据。

（5）全程客户服务

从购房前的咨询顾问，到购房过程中的各种专业服务，到购房入住以后的70年长期服务都是金地客户导向化的必要措施。