项目管理常见问题解决办法
工程项目管理中的常见问题及其对策
工程项目管理中的常见问题及其对策1. 项目目标不明确- 问题：在工程项目管理中，项目目标不明确是一个常见问题。
如果项目目标没有明确定义，团队成员可能会迷失方向，导致项目延误或者无法达到预期的结果。
- 对策：在项目启动阶段，确保项目目标得到明确定义，并与所有相关方进行共享和确认。
明确目标可以帮助项目团队明确任务和优先级，确保项目按计划进行。
2. 沟通不畅- 问题：工程项目管理中的另一个常见问题是沟通不畅。
如果项目团队成员之间的沟通不畅，信息传递可能会受阻，导致误解、冲突和延误。
- 对策：建立有效的沟通渠道和机制，确保项目团队成员之间能够及时、准确地交换信息。
定期召开团队会议，使用项目管理工具和技术，如沟通矩阵、会议纪要等，提升沟通效率和效果。
3. 资源不足- 问题：在工程项目管理中，资源不足是一个常见的挑战。
如果项目所需的资源不足，可能会导致进度延误、质量下降或者无法完成项目。
- 对策：在项目计划阶段，充分评估所需资源，并与相关方进行沟通和协商，以确保项目所需资源的有效供给。
同时，进行资源调度和优化，合理安排资源的使用，确保项目能够按计划进行。
4. 变更管理不当- 问题：在工程项目管理中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，可能会导致项目范围蔓延、进度延误或者成本增加。
- 对策：建立有效的变更管理机制，确保项目变更得到审批和控制。
对变更进行评估和分析，评估变更对项目目标、进度和成本的影响，并与相关方进行协商和确认，确保变更能够合理管理。
5. 风险管理不完善- 问题：在工程项目管理中，风险是一个常见的挑战。
如果风险管理不完善，可能会导致项目受到未预期的风险影响，进而影响项目进度和质量。
- 对策：建立有效的风险管理机制，包括风险识别、评估、规划和控制。
对项目可能面临的风险进行预测和分析，制定相应的应对策略和措施，及时应对和控制风险，确保项目能够按计划顺利进行。
6. 缺乏绩效评估- 问题：在工程项目管理中，缺乏绩效评估是一个常见问题。
项目管理中常见问题及解决方案
项目管理中常见问题及解决方案在项目管理过程中，常常会遇到各种各样的问题，这些问题可能会导致项目进度延误、成本超支，甚至项目失败。
因此，项目经理需要具备解决问题的能力，及时采取措施来解决这些问题。
本文将探讨项目管理中常见的问题，并提供相应的解决方案，以帮助项目经理更好地应对挑战。
一、需求变更在项目进行的过程中，需求的变更是常见的问题之一。
客户或利益相关者可能会提出新的需求或修改原有的需求，这给项目进度和成本带来了很大的不确定性。
为了解决这个问题，项目经理应该与客户和利益相关者保持良好的沟通，及时了解他们的需求变更，并评估其对项目的影响。
在评估后，项目经理应该与团队一起制定相应的应对策略，包括调整项目计划、资源分配和沟通计划等。
二、资源不足资源不足是项目管理中常见的问题之一。
项目经理需要根据项目的需求，合理地分配资源。
然而，由于各种原因，如预算限制、人力资源不足等，项目经理可能无法获得足够的资源支持。
为了解决这个问题，项目经理可以采取以下措施：1. 优先级管理：项目经理可以根据项目的重要性和紧急程度，确定资源的优先级。
确保关键任务得到优先处理，以最大程度地满足项目的需求。
2. 外部资源合作：项目经理可以与其他团队或组织合作，共享资源。
通过外部合作，可以获得更多的资源支持，提高项目的执行效率。
三、沟通问题沟通问题是项目管理中常见的难题之一。
项目涉及多个利益相关者，他们可能来自不同的部门、不同的文化背景，对项目的期望和需求有所不同。
为了解决沟通问题，项目经理应该：1. 建立有效的沟通渠道：项目经理应该与利益相关者建立良好的沟通渠道，确保信息的及时传递和共享。
可以通过会议、报告、邮件等方式进行沟通。
2. 沟通技巧培训：项目经理可以通过培训提升自己的沟通技巧，学习如何与不同的利益相关者进行有效的沟通。
这包括倾听、表达清晰的意图和目标等。
四、风险管理项目管理中的风险是无法避免的。
项目经理需要识别、评估和应对项目风险，以降低风险对项目的影响。
项目管理中的问题分析与解决方法
项目管理中的问题分析与解决方法项目管理是在有限的资源和时间内，通过合理的计划、组织和控制，实现项目预期目标的过程。
然而，在实施项目管理过程中，常常会面临各种问题，如进度延误、资源冲突、沟通不畅等。
本文将就项目管理中常见的问题进行分析，并提出相应的解决方法。
问题1：进度延误进度延误是项目管理中最常见且最令人头疼的问题之一。
其原因可能包括任务拆分不合理、资源安排不足、风险控制不当等。
为了解决进度延误的问题，可以采取以下措施：1.合理的任务拆分将项目任务进行合理的拆分，明确每个任务的具体工作内容和交付时间，确保每个任务都能够按时完成。
2.优化资源安排对项目所需的各类资源进行全面的评估，合理分配资源，并避免资源冲突的发生。
此外，可以考虑引入外部资源来加速项目的进展。
3.有效的风险管理项目风险的管理是项目管理中至关重要的一环。
及早识别项目风险，采取相应的应对措施，以最小化风险对项目进度的影响。
问题2：资源冲突资源冲突是项目管理过程中常见的问题之一。
当多个项目共享同一资源或资源有限时，可能导致资源冲突，从而影响项目的顺利进行。
解决资源冲突的方法包括：1.资源优先级排序对项目中的资源需求进行排序，根据项目的紧急程度和对资源的依赖程度确定资源的优先级，确保关键资源能够得到满足。
2.资源共享和合作在项目团队中建立资源共享和合作的机制，通过有效的沟通和协调，使资源得到最大限度地利用，减少资源冲突的发生。
3.灵活的资源调整当资源冲突无法避免时，及时进行资源调整。
可以考虑借调其他团队成员、外部顾问或外包服务等方式来解决资源短缺的问题。
问题3：沟通不畅良好的沟通是项目成功的重要因素之一，而沟通不畅往往会导致误解、信息不准确等问题的产生。
以下是几种解决沟通不畅问题的方法：1.明确的沟通渠道在项目团队中明确沟通渠道和角色，确保信息能够准确传达和及时反馈。
可以采用项目管理软件、邮件、会议等方式进行沟通。
2.有效的沟通技巧提高团队成员的沟通技巧，包括倾听、表达清晰、积极反馈等。
项目管理中的问题与对策
项目管理中的问题与对策在项目管理的实践中，我们常常面临各种问题和挑战。
这些问题可能来自于项目组织、团队成员、计划和执行等方面。
为了提高项目的成功率和效率，我们需要对这些问题有清晰的认识，并制定相应的对策。
本文将分析项目管理中常见的问题，并提出相应的对策，以帮助项目经理和团队解决难题。
一、人力资源管理问题项目管理中的人力资源是一个重要的方面，合理的人员配置和管理对项目的成功至关重要。
然而，我们常常面临以下问题：1.1 缺乏合适的人员在项目启动阶段，由于对项目需求和技能要求的不准确估计，可能导致缺乏合适的人员。
这会严重影响项目的进展和质量。
解决对策：在项目启动前，进行充分的需求分析和技能评估，确保人员配置的准确性。
同时，可以通过寻找外部合作伙伴或雇佣临时人员来弥补人员短缺问题。
1.2 团队沟通不畅项目团队成员之间的有效沟通对项目的顺利进行至关重要。
然而，由于团队成员之间的地理位置分散、文化差异或语言障碍等因素，团队沟通不畅成为一个常见问题。
解决对策：建立良好的沟通机制，包括定期召开团队会议、利用专门的沟通工具（如Slack、Microsoft Teams等）进行信息交流和共享。
同时，项目经理应鼓励团队成员积极参与和表达意见，提供必要的培训和支持，以提高团队成员的沟通能力。
二、计划与执行问题项目计划和执行是项目成功的基石，然而在实践中，我们常常面临以下问题：2.1 不合理的项目计划由于时间、资源和成本等因素的限制，项目经理可能会面临制定不合理的项目计划的挑战。
这可能导致项目目标无法实现、资源浪费和项目延误等问题。
解决对策：在项目计划制定阶段，项目经理应与相关利益相关者充分沟通，确保制定出切实可行的项目计划。
同时，合理评估项目所需的时间、资源和风险，并针对性地制定解决方案，以确保项目按计划进行。
2.2 项目执行与控制不力项目执行过程中，项目经理需要监督和控制项目的进展和质量。
然而，由于缺乏有效的监控机制或不及时的识别和解决问题，导致项目执行和控制不力，进而影响项目的成功。
项目管理中常出现的问题及解决方法
项目管理中常出现的问题及解决方法问题1：时间管理困难项目管理中最常见的问题之一是时间管理困难。
这可能是由于以下原因导致的：- 错误的项目计划：项目经理未能合理地估计项目所需的时间和资源，导致项目进度延误。
- 不明确的优先级：项目团队成员对任务的优先级没有明确的了解，导致工作错位和浪费时间。
- 缺乏沟通和协调：项目成员之间缺乏良好的沟通和协调，导致工作进展缓慢。
解决方法：- 制定详细的项目计划：确保项目计划充分考虑到所需的时间和资源，并与团队成员共享和讨论，以获得反馈和意见。
- 设置明确的优先级：确保项目团队成员知道任务的优先级，并提供清晰的指导和资源分配，以确保工作按时完成。
- 加强沟通和协调：建立有效的沟通渠道，定期召开会议并使用协作工具，以便项目成员之间可以及时共享信息和解决问题。
问题2：资源管理不足项目需要合适的资源来支持其顺利进行，如果资源管理不足，会导致项目延误和质量下降。
可能的原因包括：- 资源分配错误：项目经理未能充分评估和分配所需的资源。
- 缺乏资源识别和获取机制：项目团队没有有效的机制来识别和获取所需的资源。
- 资源缺乏或竞争：项目团队无法获取足够的资源，或者不同项目之间竞争相同资源。
解决方法：- 确保资源评估和分配：项目经理应确保充分评估项目所需的资源，并合理分配给团队成员。
- 建立资源识别和获取机制：建立一个标准化的过程来识别和获取所需的资源，监控资源的使用情况和可用性。
- 配合其他项目：项目团队应与其他项目团队合作，并共享资源，以减少资源竞争和浪费。
问题3：变更管理挑战在项目管理过程中，变更是不可避免的。
如果变更管理不当，会导致项目的范围扩大、进度延迟和成本增加。
可能的原因包括：- 变更请求不加控制：项目团队未对变更请求进行适当的评估和管理，导致频繁的变更和项目范围膨胀。
- 变更影响评估不充分：项目团队未充分评估变更对项目的影响，无法确定所需的资源、进度和成本。
- 变更沟通不畅：项目团队未向相关各方及时沟通变更事项，导致误解和冲突。
项目管理常见问题解决办法
项目管理常见问题解决办法Company Document number：WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998当前项目管理中的问题非常复杂，问题的多样性可以用五彩缤纷来形容，可能是不一而足的。
我们且对一些有针对性的具体问题及其建议的解决方案尝试汇总如下：1、问题一：如何修订不合理的项目目标问题描述：很多项目在签约的阶段就定义了不合理的目标，这往往是由于销售人员的过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高的期望值。
建议的解决方案：要使项目成功实施，就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义，项目经理需要运用必要的办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受的最小或最优的目标边界。
当然，项目经理一上任就想动项目或合同的边界，显然会容易引起客户的反感。
比较好的策略是先在项目实施过程中做出必要的业绩，在与此同时和客户之间建立彼此的基本信任。
在充分了解客户所在企业的核心需求后，适时拿出有理有据的方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。
2、问题二：如何处理用户强烈坚持需要的需求问题描述：用户有时很强烈表示需要一个功能，态度很坚决，应该如何应对建议的解决方案：从项目所要实现的业务全局出发，考虑用户这个需求到底要解决的是什么问题，然后再和用户探讨真正解决问题的办法，这样用户不但可能收回自己的想法，还会建立对你分析能力的信任。
这就是所谓的比用户多想一步，并站在更高的角度去解决当前存在的问题。
除此之外，如果用户提出的需求非常到位，确实指出项目所交付的产品的严重不足，项目经理要高度重视，及时调用公司资源予以解决，切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。
针对用户潜在的或尚未发现的需求，需要提前拟定预案，而不是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决，这样就很有可能使项目产生不必要的延期和徒增用户对项目延期所产生的不满情绪。
3、问题三：如何处理来自用户的需求变更问题描述：用户的需求往往随着项目的深入而有所变化，项目验收标准的不断更改，导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控的情况发生。
项目管理中常见问题与解决方案
项目管理中常见问题与解决方案随着社会的发展和企业的不断壮大，项目管理在现代企业运营中扮演着关键的角色。
然而，在项目实施过程中，常常会遇到各种问题，如需求不清晰、进度延误、成本超支等。
本文将探讨项目管理中常见的问题，并提出相应的解决方案。
一、需求不清晰在项目启动之初，不清晰的需求是导致项目失败的主要原因之一。
需求不清晰会影响项目的范围定义、进度安排和需求满足程度。
为了解决这个问题，项目经理应该与项目利益相关者进行充分的沟通和协商，确保对项目要求有一个准确的理解。
此外，项目经理还应该制定一套完善的需求管理计划，包括需求收集、分析和确认等环节，以确保需求的准确性和完整性。
二、人员分配不合理在项目执行过程中，如果人员的分配不合理，将会导致团队合作效率低下，甚至影响项目的最终成果。
为了解决这个问题，项目经理应根据项目的需求和团队成员的能力进行合理的人员分工，确保团队成员能够充分发挥各自的优势，并通过培训和交流来提高团队的合作能力。
三、进度延误项目进度的延误常常是项目管理中的一大难题。
为了避免进度延误，项目经理应制定合理的项目计划，并根据实际情况进行及时调整。
此外，项目经理还应采取有效的措施来监控项目进度，并通过有效的沟通和协调，解决项目执行过程中的问题和阻碍因素，确保项目按时完成。
四、成本超支成本控制是项目管理中的重要环节。
项目成本的超支会给企业带来巨大的经济压力。
为了解决成本超支的问题，项目经理应制定详细的成本管理计划，并进行有效的成本控制。
在项目执行过程中，项目经理应及时监控项目的成本，并对成本异常的原因进行分析，采取相应的措施进行调整和控制。
五、沟通不畅沟通不畅会导致信息传递不准确，影响项目的执行效率和质量。
为了解决沟通不畅的问题，项目经理应重视项目团队成员之间的沟通与协作。
项目经理应制定明确的沟通渠道和规范，促进信息的及时传递和共享。
同时，项目经理还应具备良好的沟通能力，能够与各方沟通和协调，解决项目过程中的问题和冲突。
项目管理中存在的问题及解决方法
项目管理中存在的问题及解决方法
问题
项目管理中常见的问题包括：
1. 预算超支：项目的预算管控不力，导致资金超支，从而影响项目的进展和完成。
2. 进度延迟：项目进行中，由于计划制定不合理、资源管理不当或沟通不畅等原因，导致项目进度延迟。
3. 范围不明确：项目的目标和范围没有明确定义，导致项目的目标模糊，无法有效衡量项目的成功与否。
4. 人员冲突：项目团队成员之间存在冲突和合作问题，影响团队效能和项目进展。
5. 沟通不畅：项目干系人之间沟通不够充分，信息传递不及时和准确，导致决策延迟和问题无法及时解决。
解决方法
针对上述问题，可以采取以下解决方法：
1. 预算管控：建立完善的预算管控机制，包括制定详细的预算
计划、监控项目资金流动，定期进行预算审查和调整。
2. 进度管理：合理制定项目计划，明确任务分工和时间节点，
并进行定期的进度跟踪和风险评估。
3. 范围管理：在项目启动阶段明确定义项目目标和范围，制定
详细的工作分解结构（WBS），并定期进行范围验证和控制。
4. 团队管理：重视团队建设，建立积极合作的氛围，提供清晰
的角色和责任定义，及时解决人员冲突和团队合作问题。
5. 沟通管理：建立畅通的沟通渠道，包括定期会议和沟通工具，确保项目干系人之间信息传递及时、准确，建立沟通协议和纪要，
以及解决决策和问题时的沟通方式。
通过以上解决方法的实施，可以有效解决项目管理中存在的问题，提升项目的执行效率和质量。
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当前项目管理中得问题非常复杂,问题得多样性可以用五彩缤纷来形容,可能就是不一而足得。
我们且对一些有针对性得具体问题及其建议得解决方案尝试汇总如下:1、问题一:如何修订不合理得项目目标？问题描述:很多项目在签约得阶段就定义了不合理得目标,这往往就是由于销售人员得过度承诺或给客户主动建立或被动接受过高得期望值。
建议得解决方案:要使项目成功实施,就必须在合同约定目标基础上对项目目标进行再次定义,项目经理需要运用必要得办法在项目管理生命周期内不断去寻求客户或用户可接受得最小或最优得目标边界。
当然,项目经理一上任就想动项目或合同得边界,显然会容易引起客户得反感。
比较好得策略就是先在项目实施过程中做出必要得业绩,在与此同时与客户之间建立彼此得基本信任。
在充分了解客户所在企业得核心需求后,适时拿出有理有据得方案一点一点地说服客户调整项目目标边界。
2、问题二:如何处理用户强烈坚持需要得需求？问题描述:用户有时很强烈表示需要一个功能,态度很坚决,应该如何应对？建议得解决方案:从项目所要实现得业务全局出发,考虑用户这个需求到底要解决得就是什么问题,然后再与用户探讨真正解决问题得办法,这样用户不但可能收回自己得想法,还会建立对您分析能力得信任。
这就就是所谓得比用户多想一步,并站在更高得角度去解决当前存在得问题。
除此之外,如果用户提出得需求非常到位,确实指出项目所交付得产品得严重不足,项目经理要高度重视,及时调用公司资源予以解决,切记关键性需求绝对不可以绕过或采取临时解决方案。
针对用户潜在得或尚未发现得需求,需要提前拟定预案,而不就是等这些潜在需求发生后再考虑客户化开发解决,这样就很有可能使项目产生不必要得延期与徒增用户对项目延期所产生得不满情绪。
3、问题三:如何处理来自用户得需求变更？问题描述:用户得需求往往随着项目得深入而有所变化,项目验收标准得不断更改,导致项目验收延期或成本超支等诸多不可控得情况发生。
建议得解决方案:在项目一开始就需要定义变更流程,一般就是要求用户内部意见一致后再统一以正式项目文件得方式提交给项目经理做评估分析, 项目经理综合考虑此需求得变更对实施成本与项目进度可能造成得影响。
必要时寻求公司高层或变更控制委员会(CCB)反馈处理意见。
如果同意变更则需要客户在变更方案上签字后实施,如果不同意就按公司高层或变更控制委员会得指示与用户反复沟通。
总之,项目经理在清楚理解项目目标得基础上主动控制需求,引导项目往核心目标前进。
4、问题四:为什么得不到高层得支持？问题描述:项目得不到客户或供应商高层得重视,推进过程阻力太大,往往导致项目交付得最终失败。
建议得解决方案:项目得不到高层得重视可能会有很多种原因,比如没有清楚得文字报告与建设性得可行性建议,公司内部存在多种不同得声音,没有找到最佳得时机来解决此问题等等。
项目经理需要用简易得方式使高管了解现在项目所面临得问题,以及解决该问题所带来得价值。
在提出问题得同时列出几种可选方案,并比较每种方案得优劣。
高层领导只需要从中选择一个方案就可以了,所谓具备凡事都需要做到“One Step Away”得精神, 积极主动得协助高层领导很快得做出正确得决策。
5、问题五:为什么项目验收与回款困难？问题描述:项目经理在与客户提出项目验收与回款时往往会被客户以各种理由拒绝。
建议得解决方案:项目验收就是一系列项目工作完成到位得结果,而不就是某个点得成功。
具体验收前除了做好项目可交付成果得相关文档工作之外,还要多花时间搞清楚客户得验收流程、审核周期以及可能得异常情况等。
项目目标边界失控就是很多项目无法接近验收得原因,最好与客户界定项目验收得具体条件。
验收与回款就是紧密相连得,项目经理在不断得与客户论证验收与回款条件得同时也就是意志力磨练得过程,成功完成项目验收与回款得项目经理才就是成功过关得合格项目经理。
6、问题六:如何面对项目工期延误？问题描述:项目经常会发生工期延误得现象,如果项目会延误,项目经理应该如何处理。
建议得解决方案:如果项目工期延误就是因为客户需求变更导致得,项目经理可以事先请客户了解变更对项目得真实影响,并拿到正式得确认作为事实证据以备未来得不测。
如果延误就是计划得不切实际或资源得不到位导致得,项目经理要确保相关干系人提前知道此延误得可能性,并把此可能性列入项目风险日志进行全程跟踪。
详细想清楚后续项目管理计划哪些需要调整,特别就是需要其她部门或外部资源配合得部分。
7、问题七:如何对待一个嚣张得资深员工？问题描述:如果需要项目成员比项目经理资历深,并对项目经理日常工作采取抵触与不配合得态度,导致很多工作无法推动。
建议得解决方案:项目经理需要首先了解这个资深员工嚣张得资本就是什么？就是资历老、威望高、经验丰富还就是有管理层得关系等。
其次,需要体查到资深员工抵触您得动机就是什么？项目经理先不要直接采取“压”住对方得方式,历史故事《将相与》中蔺相如针对廉颇得处理方式就是值得我们借鉴得。
项目经理可以表现出对对方得尊重,并在重要问题上与其商量,使此员工感到自己对决策就是有影响力得。
如果对方在重要问题上不配合,一定要使其明白,有没有她或她事情都会照常做,项目经理也必须要确实做到这一点。
很多时候“无事可做”会给对方更大得压力。
在解决此问题得时候避免情绪化,心理学有一种办法叫做EQ型处理她人情绪法,该方法就是通过识别对方法得情绪、肯定对方情绪中正确得部分与分享您得感受来逐步化解对方得情绪。
EQ型处理她人情绪法在著名心理学大师李中莹先生得《简快身心积极疗法》一书中会有更加深入得阐述,这里就不再详述。
最后,必要时可以寻求高层领导得帮助,寻求可能得建设性解决方案。
8、问题八:如何协调项目成员之间得冲突,甚至就是来自客户或用户得冲突？问题描述:项目团队就是由不同性格得成员组成得团体,客户或用户得性格与沟通方式也会有很大得差异,因而很容易出现意见分歧与冲突。
建议得解决方案:项目经理首先要重视冲突,提早意识到冲突得源头,便于将冲突解决在萌芽状态。
项目经理在试图解决冲突得时候要作为一个聆听者去倾听产生冲突方得心声, 运用之前提到得EQ型处理她人情绪法来肯定对方观点中值得肯定得部分,分享您个人针对此事情得情绪感受来使对方逐步化解原有得情绪,在情绪化解后再来策划可能得解决办法。
处理冲突得策略无外乎就是竞争、回避、包容、妥协与协作等。
策略得选择需要根据具体问题以及冲突对象得冲突风格等因素进行灵活选择。
要想了解冲突对象得冲突风格可以通过Thomas Kilmann发明得冲突模式法来进行评估分析。
关于Thomas Kilmann冲突模式得具体介绍,感兴趣得读者可以在互联网上查阅或直接联系本书作者获取电子版评估文件。
9、问题九:何时或何事需要找老板或高层领导沟通？问题描述:项目经理往往对向上沟通比较困惑,不知道何时主动找高层领导进行沟通,具体沟通什么内容？建议得解决方案:一般建议项目经理在如下三种情况下可以找高层沟通。
第一种情况就是遇到管理或其她难题,打破头都想不出解决得办法;第二种情况就是针对可能影响项目得交付质量与整体验收得关键问题,项目经理已经想出两种以上得解决方案,需要陈述给高层领导,请领导选一个来执行,当然项目经理可以在陈述时表达自己对方案得优劣判断;第三种情况就是领导安排下来得具体任务,需要及时与不定期得主动向领导汇报任务完成得情况。
10、问题十:项目得成本花费如何有效得进行管控与过程跟踪？问题描述:项目经常会发生成本超支但就是项目任务还没有完全完结得情况,如何尽最大可能控制成本核算与过程花费呢？建议得解决方案:项目实施公司得项目管理办公室(PMO)需要联合财务部门依据此项目得销售合同额与售前解决方案建议书等拟定本项目得合理毛利额(预计得项目盈利额)及最初得项目完工预算(BAC),该完工预算就就是此项目得最初成本估算,项目实施公司可以根据此完工预算额在公司得财务系统中创建相应得项目代码(Project Code)与必要得成本科目, 成本科目可能包括项目得人力成本、差旅与下包服务得采购花费等。
成本科目可以简单理解为PMBOK提到得控制账户得概念,不同得成本科目需要结合实际得花费来单独测量绩效。
并且,如果需要不同成本科目预算金额得互转需要走必要得财务审批流程。
成本科目得日常具体花费可以表现为项目成员得工时申报与差旅报销等。
项目成员每周通过所在组织得工时申报系统中填写特定得项目代码来申报针对特定项目得实际工时投入。
如果有差旅或下包付款支出,也一并从具体项目代码中把这些款项扣除。
项目经理至少每月在财务系统中查瞧项目当前与前几个月得实际支出,并预计项目真正结束时可能得花费,即项目完工估算(EAC)。
一旦发现有EAC大于BAC得情况,项目经理需要及时决定就是否申请管理储备基金,如果需要申请管理储备基金,项目经理需要依照公司既有得财务审批流程及时发起申请操作与后期得工作跟进等。
11、问题十一:合同甲方项目经理给乙方项目经理安排一件全新得项目任务,经乙方项目经理评估此项目变更会增加乙方项目交付得成本与风险,乙方项目经理应该如何应对？问题描述:在项目交付得过程中往往甲方比较强势,项目范围得变更很难走正规得变更管理流程。
建议得解决方案:如果不能走正式得变更管理流程,乙方项目经理需要留有相关证据以求自保与责任得澄清。
一种可以考虑得做法就是乙方项目经理可以请甲方项目经理与双方领导开一个集中讨论得会议,在会上阐述此项目变更可能存在得风险与失败得可能,并把这些陈述得详细内容体现在会议纪要中。
在会后发一个关于会议纪要得正式邮件给与会得所有人,在邮件正文中表述在会上大家得共同决议内容,并列明如果有任何与实施不符得情况,请与会人员在未来三个工作日内回复。
会议纪要内容会进行相应得更正与重新发出,如果三个工作日内没有任何回复,我们可以认为会议纪要中记录得内容皆为事实。
乙方项目经理通过此会议纪要与正式邮件留有相关证据,以降低由于此项目变更导致得影响所应该承担得相应责任。
12、问题十二:项目管理与软件工程有何异同？问题描述:很多人学过项目管理与软件工程等理论知识,但就是并不知道两者得具体区别, 以及如何进行结合使用。
建议得解决方案:软件工程更多得偏重软件开发生命周期管理得方法论,比如比较流行得瀑布式开发模式等。
项目管理强调两个生命周期,一个就是项目管理生命周期,另一个就是项目所需要交付产品得生命周期。
如果项目所交付得就是软件,软件工程得管理方法可以应用在此软件产品交付得过程中。
而软件工程很少提到得就就是项目管理生命周期所需要交付得内容,如项目章程、项目管理计划、团队建设得组织架构与风险管控跟踪日志等方面。
所以说软件工程理论作为项目管理理论得合理补充可以应用到项目管理过程中去,但就是无法代替项目管理生命周期得管控内容。