彼得定律

美国学者劳伦斯·彼得（Laurence J. Peter）和雷蒙德·赫尔（Raymond Hull）在对组织人员晋升的相关现象研究后，于1968年，在《彼得定律》一书中阐述了该定律。每个组织都是由各种不同的职位、等级、或阶层排列所组成的，每个人都隶属于其中的某个等级。在各种组织中，很多雇员都会因为业绩出色，而接受更高级别挑战，被一直晋升，直到被普升到一个他无法称职的位置，他的提升过程便终止了。所以，彼得原理有时也被称为“向上爬”原理。这种现象在现实生活中无处不在，一名称职的教授被晋升为大学校长后，却无法胜任；一名优秀的运动员，被提升为主管体育的官员后，而无所作为。因此，该定律又得出彼得推论：“现在，每个岗位都趋于被一个无法承担其责任的员工所占据”和“一份工作会被那些暂时还没有到达他们的…不称职级别?（彼得高位）的人所完成的”。在一个组织中，每个员工都有他/她的提升指数（PQ - Promotion Quotient）。当他/她被提升到他/她的彼得高位时，他/她的PQ值即为零。对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事，效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。因此，就要求改变单纯的“根据贡献决定晋升”的企业员工晋升机制，不能由于某人在某岗位上干得很出色，就推断此人一定能在更高的职务也胜任。将一名职工晋升到一个无法很好发挥才能的岗位，不仅不是对此人的奖励，反而使其无法更好的发挥才能，也给企业带来损失。彼得定律是几乎每个企业都会遇到的头疼问题。当一个职员被提升到彼得高位后，有四种情况会发生。

一、尝试与该职员沟通，与其共同解剖其能力。如果条件允许，尝试平行调职，以免受到彼得定律的影响。

二、如果环境和职员情绪允许，职员降回原位。

三、职员保持在彼得高位。

四、如果职员和企业都受到严重影响，职员离（辞）职。

彼得定律 - 彼得反转原理

在对层级组织的研究中，彼得还分析归纳出彼德反转原理：

一个员工的胜任与否，是由层级组织中的上司判定，而不是外界人士。如果上司已到达不胜任的阶层，他或许会以制度的价值来评判部属。例如，他会注重员工是否遵守规范、仪式、表格之类的事；他将特别赞赏工作迅速、整洁有礼的员工。总之，类似上司是以输入（input）评断部属。于是对于那些把手段和目的的关系弄反了，方法重于目标、文书作业重于预定的目的、缺乏独立判断的自主权、只是服从而不作决定的职业性机械行为者而言，他们会被组织认为是能胜任的工作者，因此有资格获得晋升，一直升到必须作决策的职务时，组织才会发现他们已到达不胜任的阶层。而以顾客、客户或受害者的观点来看，他们本来就是不胜任的。

彼得定律 - 彼得原理的发展

诺斯古德·帕金森（C．N．Parkinson）是著名的社会理论家，他曾

仔细观察并有趣地描述层级组织中冗员累积的现象。他假设，组织中的高级主管采用分化和征服的策略，故意使组织效率降低，借以提升自己的权势，这种现象即帕金森所说的“爬升金字塔”。彼得认为这种理论设计是有缺陷的，他给出的解释员工累增现象的原因是层级组织的高级主管真诚追求效率（虽然徒劳无功）。正如彼得原理显示的，许多或大多数主管必已到达他们的不胜任阶层。这些人无法改进现有的状况，因为所有的员工已经竭尽全力了，于是为了再增进效率，他们只好雇用更多的员工。员工的增加或许可以使效率暂时提升，但是这些新进的人员最后将因晋升过程而到达不胜任阶层，于是唯一改善的方法就是再次增雇员工，再次获得暂时的高效率，然后是另一次逐渐归于无效率。这样就使组织中的人数超过了工作的实际需要。

彼得定律 - 对人力资源管理的启示

其一，管理的效率源自对管理规律的遵守，根据职位要求定能力，根据能力选人才，这是选拔提升职员的根据。它不是简单地表现在完成本职位要求的能力，更不是关系，提升应在职员对事业的执著、工作的责任心、本职位的工作绩效等基础上，注重、考虑是否具有上一级职位所要求的能力。这样，才能使人才各得其所，不为功名所累。

其二，人力资源管理应遵循可持续发展的规律，不要轻率地把能够在现在位置胜任的人提升到他不胜任的位置，而是要尽可能在现有的

环境下给他们提供最大发挥潜能的机会。比如，不要把提升作为激励或评定业绩的唯一标准，同时，采用合理的工资奖金制度，也可以减少因职员盲目而疲惫地对职务追求而造成的浪费。这不仅有利于个人，也有利于组织和社会的发展。

其三，在组织中的人力资源管理中，提倡强调责任与奉献的组织文化，即职位的利益与职位的责任、风险同样是成正比的，甚至职位越高，责任和风险越大。所以，如果组织把提升作为激励的手段时，被提升者更需要被告知的是，领导者的存在前提是要给组织带来利益和承担重大的责任，在新的位置上，他不得不放弃很多东西，因为提升将意味着面对更多的责任、付出和风险。

其四，如果彼得原理的逻辑是不可避免的，而人性在利益诱惑面前又是软弱的，那么，机制就显得非常重要。如果建立起一种机制，能够发挥胜任者的才能，能够改变不胜任者对职位的冲动并能够及时地清除它们，能够使人员的流动不只是单向的，能够产生体现与职位提升有同等价值的激励，在我们对人力资源的管理中，就可以避免发生彼得式的悲剧。

彼得定律 - 启示

世界上每一种工作，都会碰到无法胜任的人。只要给予充分的时间与升迁机会，一个能力不足的人终究会被调到一个不胜任的职务上，

他会在这个位子上原地踏步，把工作搞得一塌糊涂。他的表现不仅会打击同事的士气，而且会严重妨害整个组织的效率。

更为重要的是，这些南郭先生自己也会掉进一个自寻烦恼的陷阱，而且无法自拔。让我们来看下面的这个例子：

王某过去是一名称职的教师和系主任，后来当上了副校长。在这个职位上，他跟老师、学生和家长们相处融洽，能力出众。于是，他进一步升任为校长。

在此之前，他从未直接跟学校董事会和地方督学打过交道。很快，人们就发现他缺乏和这些高级官员往来所必需的社交手腕。他会为了解决孩子之间的争执，把副督学冷落一旁。他会帮生病的老师代课，错过副督学召集的课程修订会。

他尽心竭力主持校务，无法再腾出精力参加社区组织的活动。他推辞了担任教师家长会主席和社区改良联合会会长的提议，也不出任文学匡正委员会的顾问。

不久，他的学校失去了社区的支持，他本人也不再受到督学的赏识。日复一日，在公众和上级眼中，他变成了一位不胜任的校长。当副督学的职位出现空缺时，学校董事会拒绝举荐他。他会在校长这个

职位上一直干到退休，既不快乐，也不胜任。

每个层级系统都由不同的层级或类别组成，系统中的个体则分别隶属于各个级。如果一个人的能力很强，他就会对人类社会产生贡献，杰出的表现又获得升迁的机会，这样他就会从原来胜任的层级晋升到自己无法胜任的层级。

尽管我们知道，必须重视管理人员成长的可能性并通过提供更大的发展空间等手段来激发他们的潜能，但彼得原理作为一种告诫，它告诉我们：不要轻易地进行选拔和提拔。

解决这个问题最主要的措施有以下几个：

提升的标准更需要重视潜力而不仅仅是绩效。应当以能否胜任未来的岗位为标准，不仅在现在的岗位上是否出色。

能上能下决不能只是一句空话，要在企业中真正形成这样的良性机制。一个不胜任经理的人，也许是一个很好的主管，只有通过这种机制找到每个人最胜任的角色，挖掘出每个人的最大潜力，企业才能人尽其才。

为了慎重地考察一个人能否胜任更高的职位，最好采用临时性和非正

式性提拔的方法来观察他的能力和表现，以尽量避免降职所带来的负面影响。如设立经理助理的职位，在项目小组这类组织中赋予更大的职责，特殊情况下可先让他担任代理职位等。

成功企业的用人之道在于：适当引进外来人才，这样做的好处就是用现成的人才，避开彼得原理所涉及的后果；在企业内部逐步提升有能力的职员，重要的职位要由能胜任的人才担任。[1]

彼得定律 - 感悟

彼得原理首次公开发表于1960年9月美国联邦出资的一次研习会上，听众是一群负责教育研究计划、并刚获晋升的项目主管，彼得认为他们多数人“只是拼命地想复制一些老掉牙了的统计习题”，于是引入彼得原理说明他们的困境。演说召来了敌意与嘲笑，但是彼得仍然决定以独特的讽刺手法编写彼得原理，尽管所有案例研究都经过精确编纂，且引用的资料也都符合事实，最后定稿于1965年春完成，然后总计有16家之多的出版社无情地拒绝了该书的手稿。1966年，作者零星地在报纸上发表了几篇述论同一主题的文章，读者的反应异常热烈，引得各个出版社趋之若骛。正如彼得在自传中提到的，人偶尔会在镜中瞥见自己的身影而不能立即自我辨认，于是在不自知前就加以嘲笑一番，这样的片刻里正好可以使人进一步认识自己，“彼得原理”扮演的正是那样一面镜子。

“彼得定律”讲的是在层次组织里，每个人都会从胜任的职位晋升到无法胜任的职位。试想一下，在公司里每个人都想从一般职员向主管转变，主管想向更高的领导职位提升。这种无止境的晋升被视作“攀登成功之梯”或“爬上权力之梯”，但是，梯子是让人向上爬的，而且爬得越高，危险越大。其实，这种晋升，之所以危险更大，产生不胜任，是因为它需要被提升者具备他以前所在职位不需要的新能力。

职场规划管理是公司里必须也是非常重要的规范制度，作为决策者，在制定该制度时通常只考虑晋升资格，却把考核作为一种人情买卖。殊不知，发现不称职的却没有一个制度将其进行调离，其实是对其他人员的不公平，对公司更是一种资源浪费和经营风险。要降低“彼得定律”带来的负面影响，组织和个人都要有意识的不断进行自我反思。

对于个人，首先要描绘一个理想的自己，同时将注意力集中在自己熟练的领域，选择持久的乐趣。一旦较长时间停留在一定的职位，需要检查让你满足现状的原因。如果获得晋升，经过一段时间的调整后仍感到吃力，则要预知自己的能力范围，拒绝“升迁”。不管怎么样，跟着良知走。

对于公司，首先要在大伙的共同商讨下，确定一个职业规划管理制度，并制定相应的监管（最好两层管理监督）。在新管理人员上岗前必须要进行相应的培训，最好能从理论指导和资深人员的言传身教双管齐下。在绩效管理基础上衡量“称职”与否，发现不称职，首先需要的

是纠正和帮忙不称职的管理人员，而非立马换人。经过一段时间的考察，若仍无法达到预期，则需马上调换。

切记，制度不是一切，不要在制度问题上吹毛求疵，更多的要理解和瞄准制度下目标体现，制度是为了做好事，而不是调教人，更不是约束工作效能的手段。