2017年电大绩效管理 形考 参考答案 详细、完整

绩效管理（省开）形成性考核册参考答案（完整版）作业一王君的案例●知识点：绩效考核与绩效管理的关系p4一、绩效管理不是什么？在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：⏹简单的任务管理；⏹评价表；⏹寻找员工的错处，记员工的黑帐；⏹人力资源部的工作；⏹经理对员工做某事；⏹迫使员工更好或更努力工作的棍棒；⏹只在绩效低下时使用；⏹一年一次的填表工作；⏹绩效考核；⏹对事不对人；二、绩效管理是什么？1、绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。

该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：⏹期望员工完成的工作目标。

⏹员工的工作对公司实现目标的影响。

⏹以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

⏹员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

⏹工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

⏹指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

2、实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理的构件共同组成了一个管理循环，这个循环通常分为四个步骤：绩效计划、绩效实施、绩效评估、绩效反馈，它们通过周期循环完成绩效管理流程。

它与绩效考核的主要区别是，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系。

事实上，绩效管理不能离开绩效评估，同时成功的绩效考核不仅取决于考核本身，它在很大程度上也取决于与考核相关联的整个绩效管理过程。

3、绩效管理首先是管理绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开；难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么！”4、绩效管理特别强调持续不断的沟通绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

三、绩效管理与绩效考核的主要区别：通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的！也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效；认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了。

参考答案：答：案例中的错结主要体现在以下方面：一、人力资源管理部门的工作不到位。

1、没有进行绩效管理工作的相关培训。

这导致两方面后果：第一，部门主管理和员工没有认识到绩效管理的重要性，及其对组织和个人的利益，反而将绩效管理作为了负担，与日常的市场工作相冲突。

从王君“考来考去，考得主管筋疲力尽，考得员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑”的抱怨中可见一斑。

第二，没有对主管和员工进行绩效考核方法的培训。

案例中王君进采用排队法对员工进行排序、让员工自评、随机选取6名下属进行5-10分钟的考核沟通的简单的考核方法，缺乏科学依据，对绩效改进没有实质性的帮助。

2、没有充分发挥绩效管理对企业和个人绩效提升的作用，仅仅为了绩效管理而进行绩效管理。

王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉。

而员工年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。

只要年底努把力，考核结果准不错。

干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

二、各级管理者工作和认识的不到位1、，从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子进行绩效管理，无形中增大了他们的工作强度，自然会遭到他们的抵制。

他们甚至认为：如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

2、绩效管理的方法不当。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

简单地采取应付式的做法，没有发挥绩效管理应有的作用，反而被认为是增加了不必要的劳动，这像个死循环一样，日复一日地重复进行，陷入了恶性循环。

三、混淆了绩效考核与绩效管理的关系绩效管理，是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织目标及战略的一种正式的管理活动。

（p4）绩效评估，是对组织内员工、部门或团队的工作行为和工作业绩进行全面地、科学地、系统地定期考察和评价的一种正式过程。

绩效评估本质上是为了促进和激励每个员工努力工作，最大可能地挖掘员工的潜能，并为决策者提供有效的信息。

（p168）绩效管理与绩效评估的区别在于：（p4）1、绩效管理包含的内容更丰富绩效管理除了强调员工评价的结果也强调绩效信息的分析、员工绩效的改进和提升。

2、绩效管理的实施过程更加完善绩效管理除了注重员工的结果也注重员工行为。

3、从实施结果来看，绩效管理更为广泛绩效管理更多地运用于员工潜能、培育员工技能，以提高绩效。

4、从实施角度看，绩效管理更注重从组织的战略整体出发绩效管理更多时强调从整体、从战略角度出发，强调评价的过程，是一种双向沟通。

作业二张总和杨路的案例知识点：企业绩效计划与指标体系的设计第四章绩效计划参考答案一、根据案例所提供的信息，找出杨路——大客户经理的工作要项。

工作要项，是指工作结果对组织有重大影响的活动或大量的重复性活动，抓住了工作要项就等于抓住了关键环节，也就能够有效地组织考评。

答：职位名称：大客户部经理工作职责：1、部门员工的人事安排2、员工的奖金核发3、发展客户，提高销售额4、做好产品和销售情况的反馈5、建立和建全本部门管理制度6、控制成本7、提高对客服务技术8、做好与其他相关部门的协调工作9、培训员工，提高业务能力工作要项：1、人员的安排；2、发展客户，提高销售额；3、提高对客服务技术；4、完善管理制度三、杨路的绩效计划表该题绩效计划表的设计可参照教材P47的样表，在此基础上同学们可以根据案例自己发挥，但是要求对绩效目标的进一步细化的角度不能少于四项，其中权重、期限一定要有体现。

本题的重点在于绩效目标的设计是否细化、量化、表述方式对不对、可不可以衡量、有没有出现缺失和污染。

绩效计划表受约人：杨路职位：大客户部经理直接主管：市场部总经理绩效期间：2011年1月1日至2011年12月31日四、绩效评价表参考3 地址：/view/741f912d0066f5335a8121cc.html作业三天宏公司的绩效管理体系参考答案一、答：我认为天宏公司绩效管理方面真正的问题在于以下方面：1.绩效管理目标不明确。

企业进行绩效管理的目标是提高公司业绩，绩效管理目标要与公司目标保持高度一致。

因此，绩效管理目标应定性为准确评估员工绩效，并督促员工努力提高个人绩效，从而实现公司目标。

然而，天宏公司绩效管理体系并不能准确反映员工的绩效。

人力资源部的目标定位过于笼统、空泛，不能切中要害。

2.人力资源部的工作重点不当。

人力资源部的工作重点应放在调查、研究、分析公司各部门的实际情况，制定行之有效的考核方案，并收集反馈信息，对考核方案进行适当调整上。

然而，案例中，人力资源部几乎所有的精力都放在考核成绩、统计、填表、计算、平均、排序发布上，而没有进行有重大意义的工作分析的工作。

3.考评人员的局限性很大；第一，民主评议不合适，民主评议中主观成分很大，其中必然有太多的成见、偏见、不实之见。

民主评议的客观公正性不得不让人产生怀疑。

另一方面，大范围统计，容易受从众心理的影响，使大部分人的考评结果都一样，绩效考评也失去了意义；第二，考评人员未经培训，在民主评议中，对考评人员进行培训是不可能的，而人力资源部对公司领导培训也做得不好。

4.考评内容不合理。

第一，考评内容超出了绩效的外延。

对于一个人来说，工作并不是他的全部生活。

作为公司，对一个人的考评也并不需要考评他的全部，只需要考评这个人与公司目标达成的部分相关。

天宏公司的绩效考评中，有些考评项目设计空泛，与绩效没有实际的联系，非但不能起到正面作用，反而减少了绩效部分的权重，使得考核结果梯度不明朗第二，考评内容过于统一。

对于一个公司来说，不同的部门、不同岗位的要求、工作性质、工作方式有很大差别，所以要求对各部门的考评应有不同的侧重，针对各部门工作岗位的特点，确定相应的考评方法，选择适当的考评项目。

然而，天宏公司却采用统一标准、统一尺度、统一考评项目，对全公司人员进行考核，致使公司中工作出色的员工在绩效考核中排在后面。

考评非但没有起到正面作用，反而起了负面作用。

只有根据不同工作岗位制定出来的相应的考核指标才有可行性，具有说服力。

第三，评价标准描述不准确。

对于同一个考评项目，不同部门、不同岗位要设立不同的评价标准。

然而，天宏公司执行统一的评价标准，描述也是泛泛而谈，结果根本无法做到针对不同部门的特点作准确细致地描述。

第四，考核的指标太笼统空洞。

确定的十项考核指标，只有工作业绩和工作效率两项与员工的业绩有关，而这两项指标也不能进一步细化、量化。

全公司的员工品质、政治思想、事业心等都是一等的，能力强、学识高未必工作业绩出色，效率也未必突出。

考评内容是考评过程最重要的环节，任何工作都要为考评内容服务，所以天宏绩效考评改革重中之重是考评内容的改革。

5.绩效管理手段“一刀切”第一，绩效考评指标一刀切。

第二，实行末尾淘汰制一刀切。

对于末位人员给予降薪等处分有些类似于末位淘汰制的手段，但是该项方法并不是适用于所有的职位，一般仅适用于类似营销等职位的人员，因此对于考评排名较后的人员不应“一刀切”，应视不同情况作不同处理；二、答：我认为业绩出色的人的评估成绩排序落后可能有以下原因：1.绩效评估体系指标设置不合理。

如车辆设备部的技术人员的考核指标中包括口头表达能力，这显然是不必要，也不合理的。

2.绩效评价指标效度低，不能反映员工实际工作情况。

如财务部门考核创新能力指标，显然该指标对财务部门人员考评的效度较低，对不该评价的指标进行了评价。