2013年11月一级人力资源管理师通 用 答 案

2013年11月一级人力资源管理师通用答案1、人力资源规划(1)分析企业与岗位情况(2)基于战略的人力资源规划(3)基于任职资格的人员招聘(4)基于职业生涯的培训开发(5)基于KPI指标的考核(6)基于公平公正的薪酬(7)基于和谐双赢的劳动关系示例：某民营企业是一个由仅几十名员工的小作坊式机电企业发展起来的，目前已拥有3000多名员工，年销售额达几千万元，其组织结构属于比较典型的直线职能制形式。

随着本行业的技术更新和竞争的加剧，高层领导者开始意识到，企业必须向产品多元化方向发展。

其中一个重要的决策是转产与原生产工艺较为接近、市场前景较好的电信产品。

恰逢某国有电子设备厂濒临倒闭，于是他们并购了该厂，在对其进行技术和设备改造的基础上，组建了电信产品事业部。

然而，企业在转型过程中的各种人力资源管理问题日益显示出来。

除了需要进行组织结构的调整之外，还需要加强企业人力资源管理的基础工作，调整不合理的人员结构，裁减一批冗余的员工，从根本上改变企业人力资源管理落后的局面。

（2）在组织结构设计合理化的基础上，企业应当采取哪些措施加强基础工作，使人力资源纳入正确轨道？答：在企业兼并过程中，主要问题是企业文化的冲突和原厂管理人员面对组织结构的调整、企业文化的整合过程中出现心态变化，针对这种特点，应主要抓好以下人力资源基础工作：(1)做好人力资源规划工作。

做好企业的组织结构调整，确定企业人员需求计划，建立健全各种人力资源管理制度。

(2)做好人员招聘和配置工作。

面对企业整合过程中出现的问题，在做好工作岗位分析的基础上，进行人员的重新配置，确实做到人刚匹配，人尽其才。

(3)做好员工的培训开发工作。

针对企业兼并过程中出现的各种问题，进行针对性的培训。

(4)做好绩效管理工作。

(5)制定对外具有竞争力、对内具有公正性、对员工具有激励性的薪酬福利制度。

(6)做好劳动关系管理工作。

做好这项工作，对保障双方正当的权益、维护稳定和谐的劳动关系奠定基础。

2、招聘参考答案(1)招聘准备工作的充分性(2)广告招募工作的有效性(3)招聘选拔工具的预测性(4)招聘选拔程序的合理性(5)招聘选拔评分的客观性(6)招聘部门配合的协调性3、培训参考答案(1)培训需求（针对性、人选）(2)培训管理（计划、出勤、服务、师资）(3)培训制度(4)培训时间（工学矛盾）(5)培训内容（理论与实践脱节）(6)培训方式（讲授、互动、演示）(7)培训评估（一、二、三、四级）(8)培训成果巩固（支持、条件、奖励）示例：某公司是上海的一家股份制公司，按计划，该公司人力资源部三月份要派人去深圳某培训中心参加一次培训。

当时人力资源部的人员都想参加，不仅是因为培训地点在特区，可以借培训的机会到特区看一看，而且据了解，此次培训内容很精彩，而且培训讲师都是些在大公司工作且有丰富管理经验的专家。

但很不凑巧，当时人力资源部工作特别忙，所以主管权衡再三，最后决定由手头工作比较少的小刘和小钱去参加。

人力资源部主管把培训时间、费用等事项跟小刘和小钱做了简单的交待。

培训期间，小刘和小钱听课很认真，对教师所讲内容做了认真记录和整理。

但在课间和课后小刘与小钱俩人总在一起，很少跟其他学员交流，也没有跟讲师交流。

培训回来后，主管只是简单地询问了一些培训期间的情况，小刘、小钱与同事也没有详细讨论过培训的情况。

过了一段时间，同事都觉得小刘和小钱培训后并没有什么明显的变化，小刘和小钱本人也觉得听课时很精彩，但是对实际工作并没有什么帮助。

根据案例回答：（1）该项培训是否存在某些问题？？（2）根据案例提出能够提高培训效果的有效措施。

4、绩效参考答案(1)考评标准不客观(2)考评不能坚持原则(3)数据信息不全(4)程序不合理（目标、实施、面谈、改进）(5)分类考核（级别期限与部门方式）(6)方法和结果运用不当（强制分布与末位淘汰）示例：A公司是一家设备制造公司，于1998年成功上市。

它由三家子公司、两家分公司、一个研发中心组成。

公司总部位于北京，下设总裁办公室、财务部、投资部、企划部、产品管理部、人力资源部和市场部等职能部门，以实现对各分子公司、研发中心的管理。

公司原有的考核方法类似目标管理法，员工在年初制定上半年的个人工作计划，到年中上报个人工作总结，由直接主管根据个人的平时表现和工作总结进行考核，考核结果主要用于绩效奖金的发放。

在这种制度下，一方面员工认为考核工作是主管对下属的评估，自己处于被动地位，没有什么发言权，所以参与考核的积极性很低；另一方面由于考核的结果和奖金紧密挂钩，每个人对考核结果都非常敏感，所以考核期间公司的气氛总是紧张而不安。

考核结果出来后，上级和下级的沟通也很不够，为了尽量避免出现矛盾，上级往往只是将考核结果告诉个人，而很少提及工作中需要改进的地方。

每次考核似乎都是一场战斗，使得考核双方都筋疲力尽，大家都盼望着这件令人心烦的事早点结束。

这种考核制度使公司管理层、考核者和被考核者都很不满意，因为它在投入了管理资源的情况下，既不能很好地改进员工的工作绩效，也不能有效地提高员工的工作积极性。

问题：试指出其中原因？5、薪酬参考答案(1)薪酬调查以保证外部公平(2)岗位评价以保证内部公平(3)绩效考核以保证个人公平(4)长期激励与短期激励(5)工资与福利(6)薪酬结构(7)人工成本与企业效益(8)特殊工资（工龄、技术、提成）示例：我们经常听到员工的一个反映，就是公司分配不公，有的认为自己付出多，业绩好，获得的报酬与其他人一样；有的认为自己和别人干的一样多，收入却比别人低；有的业务人员抱怨说，管理部门人员压力小，工作轻松，工资不少；管理人员也抱怨，自己付出多，但是收入比业务人员低得多，领导说自己劳力又劳心，得到的却不到零头；老的说自己工作这么多年还不如刚来的大学生；还有的把同行业或本地区其它单位的高工资水平拿来对比。

对此，一位人事管理工作者很困惑。

简述如何让员工对收入满意？简答题命题思路一：简答题的命题范围比较广泛，简答题的答案原则上都在书上，对考生的思路限制不多，除了考察分析解决问题的能力，还要考察沟通能力。

比如：你作为一个管理者，在制订绩效考核目标时，你要与员工就绩效目标、绩效计划进行协商，考评结束的时候，你要把考评结果反馈给员工；又如：当今职场竞争激烈，员工工作压力大，要进行缓解压力沟通；再如：有的员工参加培训时考试成绩不错，但工作绩效并没有得到改善，主要原因是什么？如何解决？还有：你有一个能力很强的下属，想提拨使用，但其他同事反映该下属“自高自大”，难相处，你如何处理？这些工作都反映你的沟通的能力，都会很容易作为考题。

你要设想一下，对于这些沟通能力和解决问题能力的体现，如果作为考题，你如何去回答。

1、企业的技能培训常常会出现培训考试成绩不错的员工，回到工作岗位以后的工作绩效并没有得到改善的现象．您认为导致这种现象的主要原因有哪些?答案要点：此现象的原因可以从个人和组织两个方面进行分析。

1、组织方面：(1)培训效果评估有问题；(2)培训活动缺乏针对性，培训所学内容无法运用到实际工作中。

(3)企业不能为培训中所学知识和技能的运用提供相应的支持条件。

(4)企业培训系统不完善，相关管理制度不健全，也影响到培训效果的转化。

2、个人方面：(1)受训者不能主动地将所学的知识、技能应用到实际工作中。

(2)旧的观念和习惯阻碍了所学知识在实际中的应用。

2、导致工作压力产生的因素有那些？管理者通过怎样的沟通方法能够缓解员工的工作压力？答案要点：1、产生工作压力的因素有：(1)工作负荷过重；(2)时间紧张；(3)管理人员素质不高；(4)制度环境不清晰；(5)职责不明；(6)责权不清；(7)分工协作状态不良；(8)价值观冲突。

2、沟通的方法：(1)劝告；(2)安抚、劝慰；(3)鼓励沟通；(4)重新定向。

命题思路二：将一些看似简单的问题作为命题,主要考察对一些存在问题敏感性的判断，对一些不容易发生的问题，看你能不能找出问题，然后提出一个可以解决的方案。

比如：（1）在组织结构设计中，你所在的企业，应该采用什么类型的组织结构，这类题也会成为你的考题。

（2）绩效考评，怎么避免评分的误差？（3）在薪酬战略上，你会采用什么样的薪酬策略，这些情境都可以成为考核你应变能力和处理问题的考题。

3、你是某技术工程公司销售部经理,胡东是三年前加入到你部门的销售员。

由于工作表现平平,连续两年你给他的绩效评定都是“及格”。

今年伊始,胡东的精神面貌焕然一新,工作十分努力,年度销售成绩也超出预定指标30%。

但人力资源部提供的360度行为评价的结果表明,其同事和外部客户对他的意见都比较大。

前者普遍反映胡东常常违反公司的规定争夺其他同事即将谈妥的的业务;后者则反映他所承诺的很多后续服务从来都没有兑现过..….。

综上考虑,虽然你知道胡东迫切希望在本次考核中被评为“优秀”,但你还是决定将其评定为“良好”。

为了让胡东真心接受考核结果,你约了他做本年度的绩效考核面谈。

▪请回答下列问题:▪1、你应该怎样安排本次绩效面谈的程序?▪2、面谈中应该注意哪些问题?答案要点：P2891、面谈程序1) 为双方营造一个和谐的氛围。

2) 说明讨论的目的、步骤和时间。

3) 告知员工的行为表现评价结果,肯定员工在工作能力上的强项和有待改进的方面。

4) 根据每项工作目标考核完成的情况,分折成功和失败的原因。

5) 讨论员工的发展计划、为下一阶段的工作设定目标。

6) 讨论达成目标需要的支持和资源。

7) 双方达成一致,在绩效考核表上签字。

2、面谈中应注意的问题（绩效反馈面谈的技巧）1) 双方是同向关系，是沟通而非演讲。

2) 正面鼓励，关注员工的长处。

3) 提前提供测评结果，强调客观事实。

4) 鼓励员工参与，聆听员工的看法。

5) 提示员工事先的承诺（结果行为）。

6) 为员工考虑（培训）发展计划。

4、职业后期是指员工45岁以后的时期,请分析处在这个时期的员工在职业生涯发展中的优势和问题是什么，作为人力资源管理者应当采取哪些措施来关心他们？答案要点：(1)这个时期优势主要体现在管理经验、专业技能等方面。

(2)这个阶段员工所遇到的问题主要有：进取心显著下降,更容易安于现状,自我意识上升,容易怀旧;在个人职业特征方面,需要面对权力、责任的下降;自身也能感到竞争力、挑战能力和职业能力水平在下降。

(3)应帮助他们学会接受权力、责任和中心地位下降的现实,接受基本竞争力和进取心下降的现状,并学会接受和发展自己的新角色。

(4)要妥善安置职位下降和面临退休的员工,并创造适合他们继续发展的机会。

对于即将退休的员工,帮助他们学会如何应付“空巢”,做好退休之际的工作衔接,选好接班人,顺利的实施交接工作。

5、薪酬战略的构成(1)内部一致性(2)外部竞争力(3)员工的贡献率战略(4)薪酬体系管理6、员工轮换的好处(1)单一的工作内容长久后会令人感到厌倦，进而导致士气低落，效率下降，岗位轮换之后，在新的工作或新的岗位上往往能唤起员工的工作热情(2)岗位轮换是一个学习过程，可是员工全面了解工作流程，增进对其它岗位的了解，增强合作意识，一点对企业管理者来说尤为重要(3)岗位轮换可增加员工就业的安全性(4)岗位轮换可成为员工寻找合适自己工作岗位的一个机会(5)岗位轮换可改善团体小环境的组织氛围，舒缓因为工作关系在员工之间所出现的不和谐，不团结的现象(6)在企业中，对有毒有害的工作岗位实行岗位轮换制，可以有效的降低职业伤害和各种职业病的发生率7、四川地震期间，万科捐款门事件被炒得沸沸扬扬，公众认为万科在地震中捐款过少，王石当时是这么解释的：“对捐出的款项超过1000万的企业，我当然表示敬佩。