42个过程组巧记方法
强化记忆手册_42个过程定义
项目管理过程知识领域过程组含义之前应完成之后要进行制定项目章程整体启动制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程无制定项目管理计划制定项目管理计划整体规划对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程制定项目章程、识别干系人指导与管理项目执行指导与管理项目执行整体执行为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程制定项目管理计划监控项目工作监控项目工作整体监控跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程，监控贯穿始终制定项目管理计划，指导与管理项目执行整体变更控制，指导与管理项目执行，制定项目管理计划整体变更控制整体监控审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文档（Documentation）和项目管理计划的变更的过程监控项目工作项目收尾结束项目或阶段整体收尾结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程范围核实无收集需求范围规划为实现项目目标而定义并记录干系人的需求的过程项目管理计划、识别干系人定义范围定义范围范围规划制定项目和产品详细描述收集需求制定WBS制定WBS范围规划把项目可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程定义范围核实范围核实范围范围监控正式验收项目已完成的可交付成果的过程制定WBS、实施质量控制控制范围控制范围范围监控监督项目和产品的范围状态、管理范围基准变更的过程制定WBS其他领域变更定义活动时间规划识别为完成项目可交付成果需采取的具体行动的过程制定WBS排序活动排序活动时间规划识别和记录项目活动间逻辑关系的过程定义活动估算活动资源估算活动资源时间规划估算每项活动所需材料、人员、设备或用品的种类和数量的过程定义活动估算活动历时估算活动历时时间规划根据资源估算的结果，估算完成单项活动所需工作时段数估算活动资源制定进度表制定进度表时间规划分析活动顺序、持续时间、资源需求和进度约束，编制项目进度计划的过程估算活动历时进度控制控制进度时间监控监督项目状态以更新项目进展、管理进度基准变更的过程制定进度表无估算成本成本规划对完成项目活动所需资金进行近似估算估算活动资源制定成本预算制定成本预算成本规划汇总所有单个活动或工作包的估算成本，建立一个经批准的成本基准估算成本、制定进度表控制成本控制成本成本控制监督项目状态以更新项目预算、管理成本基准变更的过程制定成本预算无规划质量质量规划识别项目及其产品的质量要求和/或标准，并书面描述项目将如何达到这些要求和/或标准制定WBS实施质量保证质量执行审计质量要求和质量控制测量结果，确保采用合理的质量标准和操作性定义的过程规划质量、实施质量控制实施质量控制项目管理过程知识领域过程组含义之前应完成之后要进行实施质量控制质量控制监测并记录执行质量活动的结果，从而评估绩效并建议必要变更规划质量实施质量保证、核实范围制定人力资源计划人力资源规划识别和记录项目角色、职责、所需技能以及报告关系，并编制人员配备管理计划估算活动资源组建项目团队组建项目团队人力资源执行确认可用人力资源并组建项目所需团队制定人力资源计划建设项目团队建设项目团队人力资源执行提高工作能力、促进团队互动和改善团队氛围，以提高项目绩效组建项目团队管理项目团队管理项目团队人力资源执行跟踪团队成员的表现、提供反馈、解决问题并管理变更，以优化项目绩效组建项目团队、建设项目团队、绩效报告建设项目团队识别干系人沟通启动识别所有受项目影响的人员或组织，并记录其利益、参与情况和对项目成功的影响制定项目章程规划沟通规划沟通沟通规划确定项目干系人的信息需求，并定义沟通方法识别干系人发布信息发布信息沟通执行按计划向项目干系人提供相关信息规划沟通、报告绩效无管理干系人期望沟通控制为满足干系人的需要而与之沟通和协作，并解决所发生的问题识别干系人报告绩效沟通控制收集并发布绩效信息（包括状态报告、进展测量结果和预测情况）指导与管理项目执行整体变更控制，发布信息规划风险管理风险规划定义如何实施项目风险管理活动定义范围、规划沟通、制定项目管理计划识别风险识别风险风险规划判断哪些风险会影响项目并记录其特征规划风险管理实施定性风险分析实施定性风险分析风险规划评估并综合分析风险的发生概率和影响，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础识别风险定量分析、规划风险应对实施定量风险分析风险规划就已识别风险对项目整体目标的影响进行定量分析实施定性风险分析规划风险应对规划风险应对风险规划针对项目目标，制定提高机会、降低威胁的方案和措施规划风险管理、识别风险监控项目风险监控风险风险控制在整个项目中，实施风险应对计划、跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和评估风险过程有效性规划风险管理、规划风险应对无规划采购采购规划记录项目采购决策、明确采购方法、识别潜在卖方制定项目管理计划实施采购实施采购采购执行获取卖方应答、选择卖方并授予合同规划采购管理采购管理采购采购控制管理采购关系、监督合同绩效以及采取必要的变更和纠正措施实施采购结束采购结束采购采购收尾确认某次采购活动的全部工作和可交付成果均可验收，结束这次采购管理采购结束项目或阶段。
PMBOX过程组整个体系记忆技巧
启动过程组
规划过程组
执行过程组
监控过程组
收尾过程组
项目整理管理
制定项目章程；制定醒目初步范围说明书
制定项目管理计划
指导与管理项目执行
监控项目工作：整体变更控制
项目收尾
项目范围管理
范围规划
范围定义制作工作分解结构
范围核实范围控制
时间管理
活动定义
活动排序活动资源估算
活动持续时间估算制定进度表
合同收尾
PMBOK中过程管理体系比较复杂，启动和收尾过程组比较简单，看一眼就可以记住。规划过程组最复杂要，但是好区分，只要跟计划有关的基本都是规划范畴，比如：估算、预算、规划、计划等。第二复杂的是监控过程组，该组主要实现控制管理职能，记忆时主要注意监控、控制管理等字眼，特殊记忆“合同管理”。所以整个管理体系只需要记住执行过程组。
速度控制
费用管理
费用估算
费用预算
费用控制
质量管理
质量规划
实施质量保证
实施质量控制
人力资源管理
人力资源规划
项目团队组建项目团队建设
项目团队管理
沟通管理
沟通规划
信息发布
绩效报告利害关系者管理
风险管理
风险管理规划
风险识别
定性风险分
采购规划
发包规划
询价卖方选择
合同管理
信息系统管理师2019年快速记忆口诀
信息系统项目管理师总述一、总体印象：单个项目过程/质量环：PDCA，其中Plan（规划阶段）、Do（执行阶段）、Check/Act（监控阶段）项目管理完整过程：PDCAF，其中Plan（规划阶段）、Do（执行阶段）、Check/Act（监控阶段）、Finish（结束阶段）信息系统项目管理师（第三版教程）由信息、系统、项目、管理。
四个部分组成1、信息：信息化相关概念。
政策、技术、方法（文件）。
重点掌握政策与技术2、系统：信息系统分为软硬两部分，硬：交换机、路由器、设备间、机房；软：软件工程、交换机协议、机房标准。
3、项目：单个项目、项目集、项目组合。
4、管理：十大知识领域、47个过程、相关工具、方法、输入输出。
（重中之重，涉及上下午考试所有内容）本文为项目管理记忆方法、口诀。
学透、记全考试必过项目**管理二、十大领域、47个过程记忆口诀讲的是项目管理师范进成的人生心路历程。
范进成有智有力虽通风但有才干与质保能组建管TEAM。
范进成有智无力得通风还得采参。
三、过程输入输出四、下午案例万金油项目前期无可研，合同粗放需不全；上级领导不支援，用户不参活难干。
计划不周实施难，监控不力基线偏；变更无序文档乱，验收无规难收官。
PDCA（计划、执行、检査、行动）1主要在需求、计划、资源、技术、风险、沟通、变更、监控方面存在问题★公司的流程和制度不完善，项目管理中没有遵循项目管理的标准和流程。
1．看到有技术人员出身做项目经理，就要回答在信息系绕工程中，开发和管理是两条不同的主线，开发人员所需要的技能与管理人员所需要的技能很不一样。
角色定位可能不好、没有站在项目经理的角度管理项目，所以需要给他培训。
2．看到身兼数职，就要回答可能没有多少时间去学习项目管理知识，去从事管理工作。
一人承担两个角色的工作，导致工作负荷过载，身心疲惫，其后果可能给全局带来不利影响3．看到新技术，就要想到风险，接着就是应该对大家进行培训、学习，然后监控技术风险或者找合适的人选从事这项工作，最后实在不行就外包。
高项47个过程记忆方法
高项47个过程记忆方法1.制定详细的学习计划，包括每天的学习时间和内容。
2. 制作笔记卡片，将知识点写在卡片上并随时查阅。
3. 制作思维导图，将知识点以图形化的方式展示出来。
4. 利用动画、视频、音频等多媒体资源，加深记忆。
5. 制作抽认卡，将重要知识点写在卡片上并随时抽取。
6. 制作模拟试题，模拟考试场景，加强记忆。
7. 利用联想法，将知识点与生活中的事物联系起来。
8. 利用记忆锚点，将知识点与人物、地点、事件等联系起来。
9. 利用记忆宫殿法，将知识点与已知的地点联系起来。
10. 利用时间线法，将知识点按时间顺序排列。
11. 利用故事法，将知识点制作成故事，更易记忆。
12. 利用歌曲、口诀等歌谣方式，加深记忆。
13. 利用视觉化方式，用图片、图表等方式展示知识点。
14. 利用语言化方式，用口头表达的方式加深记忆。
15. 利用身体化方式，用身体动作、姿势等方式加深记忆。
16. 利用交互式方式，与他人互动学习、交流。
17. 利用游戏化方式，将学习过程制作成游戏，提高记忆效果。
18. 利用多次复习，将知识点反复复习，加深记忆。
19. 利用创意性方式，将知识点制作成艺术品、手工制品等。
20. 利用心理暗示，用积极的心理暗示加强记忆。
21. 利用情感化方式，将知识点与情感联系起来，加深记忆。
22. 利用记忆训练，进行专门的记忆训练。
23. 利用外部提示，利用外部的提示来记忆。
24. 利用内部提示，利用内部的提示来记忆。
25. 利用记忆技巧，学习一些专门的记忆技巧。
26. 利用认知思维策略，利用认知思维策略来记忆。
27. 利用社交学习，与他人分享、讨论知识点。
28. 利用主动学习，积极主动学习，提高记忆效果。
29. 利用沉浸式学习，将自己置身于学习环境中，加深记忆。
30. 利用多种感官方式，用多种感官来学习、记忆。
31. 利用重复短时记忆法，利用短时记忆法来记忆。
32. 利用自我测试，进行自我测试来加强记忆。
42个过程---图片记忆法
42个过程---图片记忆法第一篇：42个过程---图片记忆法要求学员熟记42个过程。
我在背PMP项目管理42个过程时，感觉单独文字记忆很困难，而且第二天容易忘记。
于是尝试找了些图片，辅助记忆。
以下仅供参考，里面一些词汇含义和PMP标准词汇含义不同，仅用于辅助记忆。
感兴趣的，可以根据自己的习惯，自己想象出一个记忆过程。
虽然想象创造这个过程花一些时间，但这样的记忆会长期不容易遗忘，而且学习的过程也有很意思。
4，项目整合管理---看这个图片，记住，这个图片很多个区域，整合成一个多边形，项目整合管理。
为什么是六边形，因为有六个过程。
制定项目章程、制定项目管理计划、指导与管理项目执行、监控项目工作、实施整体变更控制、结束项目或阶段，这些我是死记硬背的5，项目范围管理---想象，前一个六边形，变成了一个圆形。
先记住一个圆圈就可以了，代表范围，也就是项目范围管理，然后记住下面图形。
至于里面的过程，这样理解：5.1收集需求，从上面图片的外部观察，上面图片的周边，很多触须一样，理解为去收集需求，收集需求5.2定义范围，周边的图形确定了，就确定了范围，定义范围5.3制定工作分解结构，里面有小圆圈，代表制定工作分解结构（WBS）5.4核实范围，最外面的圈，有2个描黑的边，所以叫做核实，验证，合适范围5.5控制范围，核实后就要控制，控制范围6，项目时间管理，上一个图片是圆的太阳，下一个也是圆的，钟表，所以是项目时间管理。
接下来由钟表，联想到秒表。
也就是项目时间管理。
项目时间管理，里面的过程，可以想象这样一个场景，一个拿着手表的体育老师，要开一个运动会。
6.1定义活动（要确定哪些体育活动，哪些比赛）6.2排列活动顺序（先举办100米，还是3000米？）6.3估算活动资源（比赛场地有多大，有些项目是否可以放到篮球场）6.4估算活动持续时间（知道了场地，那么运动会要进行几个小时？）6.5制定项目进度（都考虑清楚了，制定一个运动会项目进度吧）6.6控制进度（都准备好了，就要控制运动会的进度执行）7，项目成本原理，上一张图片是钟表，代表时间，时间是什么呢？时间是金钱，所以看下一个图：以上三个图，对应记忆项目成本管理的三个过程：7.1 估算成本（金币里的一个姑娘，姑算成本，也就是估算成本)7.2 制定预算（算完成本，那要花多少钱，把好多次需要花的钱排出来，制定预算）7.3 控制成本（双手捂着钱，叫控制成本!）8，上一个是“成本”，“金钱”，金钱可以用来买什么呢？我们想象买一个铅球吧，质量，项目质量管理。
高项47个过程记忆方法
高项47个过程记忆方法1.分组记忆法：将相似的事物或信息归为一组，容易记忆。
2. 人名-地名联想法：将人名和地名联系起来，形成联想，有助于记忆。
3. 数字转化法：将数字转化为有意义的事物，例如将电话号码转化为诗句。
4. 恒定联想法：将要记忆的事物和一个已知的恒定事物联系起来，例如将人名与某个国家的首都联系。
5. 记忆宫殿法：将要记忆的事物和一个已知的房间联系起来，然后将其存放在该房间的不同位置，形成一个记忆宫殿。
6. 段落记忆法：将要记忆的内容分成段落，逐一记忆。
7. 首字母缩略法：将要记忆的内容的首字母缩写，形成一个词语，简化记忆。
8. 短语记忆法：将要记忆的内容变成短语，更容易记忆。
9. 图像记忆法：将要记忆的内容制成图像，容易记忆。
10. 记忆框架法：将要记忆的内容制成框架，容易记忆。
11. 分步记忆法：将要记忆的内容分成若干步骤，逐一记忆。
12. 朗读记忆法：将要记忆的内容朗读多遍，有助于记忆。
13. 关键词连想法：将要记忆的关键词与一些容易想到的事物联系起来，形成联想，有助于记忆。
14. 刻意反复练习法：反复练习某个知识点，有助于巩固记忆。
15. 创造性记忆法：通过创造性的方式记忆，例如编写韵文、奇怪的故事等，有助于记忆。
16. 语言记忆法：将要记忆的内容翻译成另一种语言，然后再翻译回来，有助于记忆。
17. 必需品记忆法：将要记忆的内容和必需品联系起来，例如要记忆某个人的生日，可以和手机密码相联系。
18. 反复记忆法：反复记忆多次，有助于巩固记忆。
19. 再现记忆法：回忆起某个场景或情境，再次体验，有助于记忆。
20. 关键词记忆法：将要记忆的内容中的关键词提取出来，形成关键词列表，有助于记忆。
21. 深度加工记忆法：对要记忆的内容进行深度加工，例如分析、比较、分类等，有助于记忆。
22. 记忆卡片法：将要记忆的内容写在卡片上，然后反复翻阅，有助于记忆。
23. 周期性复习法：定期对已学内容进行回顾和复习。
36种简便又有效的记忆方法
36种简便又有效的记忆方法（一）2010-01-16 09:431.与物相联法将要记的内容和与之相关的物结合在一起, 通过物的形象或意义记忆所记内容的方法。
这种方法一般用来记忆生字词或外语单词。
它是借助联想在记忆中的作用,通过熟知的事物或其意义把新内容与其联系起来记,再通过物及其含义把新内容回忆起来的记忆方法。
与物连接,可以在脑海里加深所记内容的形象,容易记住;可以凭借这个中介,回忆再现;可以因经常接触而重复记忆。
可见它是一种简明方便有效的记忆方法。
例如初学识字的儿童,可以把"桌"、"椅"、"沙发"、"墙壁"、"窗台"、"门"、"书柜"、"衣架"等字词写成纸片,贴在相应的物上,看物识字,随见随记。
又如记忆英文中的缀词,也可以在卡片上写下来,把有"……之上"意思的super-、extra-贴在天花板上,把有"下"的意思的如sub- 、under-贴在桌子玻玻璃板下,前面的墙壁贴per-、pro-、ante-(前),后面的墙壁贴post-、re-(后),这样每次看到纸片上的单词,都会与物的背景联系起来,一同记入脑海, 达到加强记忆的目的。
2.联系愉快经历法把所要记忆的事物同自己的愉快经历联系起来以增强记忆的方法。
这种方法一般用来记忆某些枯燥无味的内容。
它也是利用联想在记忆中的作用并增加趣味的记忆方法。
现代心理学家弗洛伊德认为,凡是威胁自我的记忆,都被打入潜意识的控制范围内,无法爬升到意识的阶层上来。
痛苦的经历往往在梦中出现,这是因为人在入睡时,防线松懈,潜意识里的记忆趁机溜进意识范围里来的缘故。
不管记忆什么,如果以极其痛苦的心情来记,不久就会被打入潜意识的冷宫。
如果联系愉快经历记忆,则既可以提高记忆的兴趣加深印象,又可以通过对愉快经历的回忆,联想起记忆的内容。
巧记九大管理和42个过程
巧记九大管理和42个过程1.九大管理记忆方法1.1.记忆方法图1.2.记忆方法范围管理：管理项目要做什么，是一切的基础。
时间管理、成本管理：做项目要用时间和金钱。
采购管理：采购第三方资源，直接影响项目成本。
质量管理：项目产品要用质量来保障，对质量有影响的内容包括：范围、时间、成本、采购。
人力资源管理、沟通管理：做项目就要有人，有人就要说话。
风险管理：风险管理贯穿项目始终。
整体管理：管理项目所有内容。
2.42个过程记忆方法按图顺序理解记忆就可以了。
2.1.启动过程组这个死记硬背吧，没什么可说的。
（1）制定项目章程：诞生项目，并为项目经理“正名”；（2）识别干系人：搞清楚谁与项目相关；2.2.规划过程组按图中九大管理一个个过程理解记忆规划过程组，规划一定覆盖九大管理。
●（3）制定项目管理计划：没什么说记下来就可以了。
●（4）收集需求（5）定义范围：属于“范围管理”。
●（6）创建工作分解结构（7）定义活动（8）排列活动顺序（9）估算活动资源（10）估算活动持续时间（11）制定进度计划：所做工作都是为了“时间管理”●（12）估算成本（13）制定预算：属于“成本管理”●（22）规划采购：属于“采购管理”●（14）规划质量：属于“质量管理”●（15）制定人力资源计划：属于“人力资源管理”●（16）规划沟通：属于“沟通管理”●（17）规划风险管理（18）识别风险（19）实施定性风险分析（20）实施定量风险分析（21）规划风险应对：属于“风险管理”举例帮助理解记忆：2.3.监控过程组按图中九大管理，记忆监控过程组和执行过程组。
执行过程组和监控过程组合并在一起覆盖了九大管理，其中只有采购和质量重复了。
看着图一个个过就可以了。
监控过程组不包括人力和沟通其他都有（31）监控项目工作：监控当然要监控项目了，记下来就可以了。
范围管理：（32）实施整体变更控制（33）核实范围（34）控制范围时间管理：（35）控制进度成本管理：（36）控制成本质量管理：（37）实施质量控制质量贯穿始终，不用特殊记忆，记住表达词汇就可以了风险管理：（39）监控风险整体管理：（38）报告绩效(算不算整体管理请问马总，我暂时算在这) 采购管理：（40）管理采购采购贯穿始终，不用特殊记忆，记住表达词汇就可以了2.4.执行过程组执行过程组有人力和沟通，还有通用的采购和质量其他都没有。
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资金 制平衡 偏差分析 项目管理软件 完工尚需绩 效指数 预测 挣值管理
）
监 控
用软件分 析绩效指 控成 数 用挣值 466 预测绩效 审查 成预 组量变新 文划
工作绩效测量 组织过程 资产 结果 项目管理计划 项目文件 （新） （新）
绩效审查
项 目 质 量 管 理 （ 0 1 1 1 0 ）
规 划
专家判断
变更控 变更控制会
项目文 项目文件（新） 项目管理计划 项目管理计划（新） 最终产品、 最终产品、服务或成果移 交 组织过程资 组织过程资产（新）
收 尾
验收的可交付成果 组织过程资产
专家判断 焦点小组会 焦点小组会 访谈 议 引导式研讨 引导式研讨 群体决策 决策技术 群体决策技术 会 问卷调查 问卷调查 群体创新技术 群体创新技术 创新
项 目 时 间 管 理 （ 5
规 划
估资 553
项目管理软 项目管理软 上估算 自下而上估算 件 估算数据 估算数据 专家判断 三点估算 类比估算 参数估算
双胞胎 活动清单 活动清单 活动资源需求 活动资源需求 双胞胎
资源日历 资源日历 活动属性 活动属性 资源日历 资源日历 项目范围说 项目范围说明书
检查
监 控
文划组踪 需求跟踪 组织过程资产 需求跟踪矩阵 控范 信偏差 测 515 量组变新 量组变新 绩效信 文划 工 绩效信
偏差分析 偏差分析
指的是事业环境因素、 说明：双胞胎指的是事业环境因素 组织过程资产。为方便记忆，譬如“文划组踪信偏差”可以记为“ 说明：双胞胎指的是事业环境因素、组织过程资产。为方便记忆，譬如“文划组踪信偏差”可以记为“文化祖宗信 偏差” 诸如此类。 偏差”，诸如此类。
质量成本 成本效益分析 标杆对照 标杆对照 流程图 流程图 统计抽样 统计抽样 控制图 控制图 实验设计
质量核对表
质量测量 指标 项目文件 （新）
其他质量规划 过程改进计划 工具
专 的质量管理方法 规划质量和实施质量控制 的工具与技术 质量审计 过程分析
质量管理计划 项目文件 （新）
变更请求
项目管理计划 组织过程 资产 （新）
组织过程资产（ 组织过程资产（新） 项目管理计划 组织过程 （新） 资产 项目文件 变更请求 （新） 变更请求 绩效报告 组织过程资产（ 组织过程资产（新）
执 行
组织过程资产 干系人登记册 干系人管理策略 项目管理计划 变更日志 问题日志 成本预测 工作绩效信息 组织过程资产 项目管理计划 组织过程资产
范基双分 范围基准 定活 滚专模 清 事业环境因素 胞胎） 343 单属性里 （双胞胎） 组织过程资产 程碑 清单属性 活动清单 活动属性 活动清单 活动属性 里程碑 组 排序 书紧赖前 组织过程资产 里程碑清单 里程碑清单 542 后量 网络 模块图新 项目范围说明书 项目范围说明书 文 清单属性 双日历 专 备软件下 上估数据 资需分结 新文件 清单属性 求日历 双 说书持续 估文件 专 类三参储 分析 清单属性 求日历 进 网持续双 说书 两关 分进量平 衡 三进一 新文 管进绩信 组 测变文 划组 审查 偏差用软 件 平衡假 设用压缩 编制工具 提前量 风人范进 双胞胎 四 估专家用 软件 储分 成本给卖 方 活成估 依新文件 估成本算 依据范基 准进日历 组合同 历 史专家平 总分 成基 资需新文 件 组信需管 活动清单 活动清单 活动属性 活动属性
风险登记册 范围基准
估成 693 项 目 成 本 管 理 （ 2 规 划 制预 753
双胞胎 估算依据 范围基准 资源日历 活动成本估算 项目进度计划 合同
项目估算软件 历史关系 成本汇总 专家判断 储备分析
成本绩效基准 项目资金需求 项目文件（ 项目文件（新） 成本预测 变更请求
组织过程资产 工作绩效信息 组织过程资产 项目资金需求 项目管理计划
九大知识领域各种输入、 九大知识领域各种输入、工具和输出之记忆方法
五大 九大 过程 领域 组的 位置
过 程
制章 511
巧记
工商业组 同专程 商业论证
输入
项目工 项目工 说明书 合同 双胞胎 其 规划过程的输出
工具 技术
专家判断
输出
项目章程 项目章程
启 动
规 划 项 目 整 合 管 理 （ 1 1 1 2 1 ）
监 控
确认的变更 因果图 流程图 变更请求 确认的可交 成果 控制图 趋势图 质量控制测量结果 直方图 帕累托图 组织过程资产（ 组织过程资产（新） 散点图 检查 项目文件（ 项目文件（新） 因果图查根本原因， 因果图查根本原因，流程 图查关键原因 项目管理计划（ 项目管理计划（新） 审查 批准的变更请求 组织机构图与职位描述 人力资源计划 人际交往 预分派 招募 组织理论 谈判 虚拟团队 项目人员分派 资源日历 项目管理计划（ 项目管理计划（新） 团队绩效评价 事业环境因素（ 事业环境因素（新） 项目管理计划 变更请求 （新） 双胞胎（ 双胞胎（新） 干系人管 理策略
项目管理计划 采购文件 项目章程 双胞胎 干系人登记册 干系人管理策略 双胞胎 绩效报告 项目管理计划
启 动 项 目 沟 通 管 理 （ 1 1 2 1 0 ）
干系人登记册
规 划
沟通技术 沟通方法
项目文件 （新）
沟通管理 计划
沟通方法 信息发布工具 人际关系技能 管理技能 沟通方法 预测方法 报告系统
执 行
干系人 干系人登记册 风人范进 风险登记册 成业组 用 效益分析 范围基准 进度基准 成本 用标 规质 杆控制流 795 成本基准 程 用统计 规管实验 两个小册子三条 核对测标 双胞胎 基准线外加一对 过改文划 双胞胎 计划指标 信结果 规 项目管理计划 质量测量指标 保质 控审计过 434 分析 变更 质量控制测量结 工作绩效信息 文划组 果 计划指标 项目管理计划 质量测量指标 质量核对表 对结果批 工作绩效测量结果 可组 七图 控质 批准的变更请求 统检变 变 7107 可交 成果 更文划组 确认交变 组织过程资产 量 活求双胞 制力 胎 图位交 331 往理论 人 力计划 管计双胞 组团 胎 分谈招 343 虚 分管计 日 分管计日 用规则建 建团 设 用奖励 362 办公 用技 能培训绩 评事 组绩报分 评划 观谈 管团 评冲人日 554 变划双胞 胎 文章双胞 识干 胎 专人分 422 册略 册略双胞 胎 需求分 规沟 技术 模型 442 讲方法 文 划沟 绩报管计 发信 组 沟方信 321 发组 册略划变 管干 组问日 人 634 际管技沟 方法 组变 绩测预计 报绩 组 偏预沟 543 活动资源需求 事业环境因素 双胞胎 组织过程资产
监 控
偏差分析 沟通方法
控
543 规风 611
项 目 风 险 管 理 （ 5 1 ）
识风 1171
报系 绩报 变资产 一书二胎 三计划 会 议分析风 管计 四计一文 一范基 二 估一册双 胞胎 一文 一专二技 三析一册 风险册划 书组织矩 阵专分三 评估册
工作绩效测量结
沟通方法
报告系统
组织过程资产（ 组织过程资产（新） 总之， 风险管理计划（总之，输 入可用“ 入可用“双胞胎成进沟范 书”） 风险登记册（ 风险登记册（这是最初的 风险登记册。包括已识别 风险登记册。包括已识别 风险清单和 风险清单和潜在应对措施 清单） 清单） 风险登记册（ ）（用概 风险登记册（新）（用概 率影响矩阵分类。 率影响矩阵分类。针对进 度、成本和性能目标排列 风险优先级） 风险优先级） 风险登记册（ ）（补 风险登记册（新）（补 充：敏感性分析、EMV用 敏感性分析、EMV用 决策树分析、 决策树分析、蒙特卡洛模 拟） 项目文件 合同决策 （新） 项目管理计划 新风险登 （新） 记册 风险登记册 变更请求 组织过程资产（ 组织过程资产（新） 项目文件（ 项目文件（新） 项目管理计划（ 项目管理计划（新） 采购管理计划 采购文件 采购工作说明 变更请求 书 自制或外购决 供方选择 策 标准
项目进 项目进度计划 项目文 项目文件（新）
监 控
控进 485
工作绩 工作绩效信息
工作绩效 绩效审查 偏差分析 工作绩效测量 绩效审查 偏差分析 变更请求 项目进度计划 项目管理软 项目进 项目管理软 资源平衡 资源平衡 结果 件 假设情景分析 假设情景分析 项目管理计划 项目文 项目管理计划 项目文件 进度计划编制 进度计划编制 进度压缩 进度压缩 （新） （新） 工具 组织过程资产 调整时间提前量与滞后量 调整时间提前量与滞后量 组织过程资产（新） 织过程资产（ 提前量 类比估算 三点估算 储备分析 项目进度计划 质量成本 人力资源计划 参数估算 自下而上估算 专家判断 卖方投标分析 活动成本估算 估算依据 项目文件（ 项目文件（新）
制管 411
其程业组 专计划
项目章程 项目章程 双胞胎
专家判断
项目管理计划 项目管理计划
执 行
变划业组 指管 信专家 交 425 绩变更新 文划 告划业组 监工 找专家 变 413 更新文划
项目管理计划 项目管理计划 的变 的变更请求 双胞胎 绩效 告 项目管理计划 项目管理计划 双胞胎 专家判断 专家判断 专家判断 专家判断 项目管理信 项目管理信 系
项目章程 项目章程
干系人 干系人登记册 需求文 需求文件 项目章程 项目章程
原型法 观察 原型法 专家判断 产品分析 备 方 识 引导式研讨会 引导式研讨会 式研讨 分解
组织过程资产 需求文 需求文件 项目范 说明书 说明书 组织过程资产 需求文 项目管理计划 需求文件 项目管理计划 需求跟 需求跟踪矩阵 确 的可交付成果 需求文 项目管理计划 需求文件 项目管理计划
可效信 项目文 项目文件 （新） 项目管理 计划 （新） 变更请求 变更请求
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