中层管理人员绩效管理体系(大华公司在用)
中层管理者绩效考核管理办法
中层管理者绩效考核管理办法第一章总则第一条按照《关于员工配置及薪酬制度改革建立健全人力资源管理体系实施办法》的总体思路和要求，为加快公司人力资源改革步伐，加强中层管理者队伍建设与管理,增强中层管理者的使命感、责任感、紧迫感,建立科学、有效的中层管理者激励与约束机制，规范员工绩效薪酬考核体系，保持和增进团结和协的干群关系，激发广大员工的工作积极性，完成工作目标，特制定本办法。
第二条本办法适用于公司中层管理者(含总经理助理）。
总部实行集中统一管理的职能部室，其绩效考核由总部负责，分公司协助管理。
第二章绩效考核的原则与办法第三条绩效考核的原则。
一、按有效劳动分配的原则。
绩效考核以最高和共同目标的实现为前提，全体中层管理者全面完成本单位和自身目标任务，有效能、有效果，才能获得报酬，并体现多劳多得。
二、坚持责、权、利相统一原则。
本办法明确了中层管理者应承担的责任、应尽的义务以及为此而享有的权利和最后获得的报酬，实现其责、权、利的有机结合统一。
三、坚持先考核、后兑现的原则。
对中层管理者按规定的周期实行考核,并进行结果通报，一则明示，二则提醒，三则鞭策,更重要的实施年度综合累计考核，兑现薪酬.四、坚持“重点突出、客观公正”原则。
在中层管理者绩效指标设计上既考虑全面无遗漏,又讲求重点突出，并努力保证考核过程简便、客观和公正。
五、以激励为目的、约束为保障的原则。
从指标设计、过程管理、任期考核到薪酬兑现，始终体现激励为先的思想，同时，为保证全过程的规范运作和激励效果，还将以规范制度和严格考核为保障条件。
第四条绩效考核办法的实施步骤。
一、制定绩效指标计划。
根据中国铝业股份有限公司下达给中国铝业山西分公司的年度目标计划,结合分公司实际和各单位工作职责，制定年度绩效指标，并将指标层层分解，依职责落实到每一位中层管理者。
二、实施绩效考评.依确定的绩效指标,按考核标准和考评周期，对中层管理者的绩效指标完成情况和行为能力实施考核与评价,取得考评结果，并进行通报。
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法(试行)
公司中层以上领导干部及相关人员绩效管理办法（试行）20XX年XX月XX日为落实国务院国资委、XXX集团公司关于加强全员绩效考核工作的要求，客观评价公司中层以上领导干部及相关人员的工作绩效，逐步建立科学有效的绩效管理体制和工作机制，为干部选拔任用和奖惩提供客观依据，全面提升公司整体管理水平，现结合公司实际情况，特制定本绩效管理办法。
一、适用范围1．本办法适用于公司中层领导干部及相关人员（包括履行部门领导职责的高级经理）。
2．公司副总师以上领导干部，参照上级XXXX公司规定的公司领导班子绩效考核办法执行。
二、总体思路及原则（一）以实现组织目标视为绩效管理的最根本出发点，将领导干部职责履行情况作为绩效管理的主要依据，以绩效为导向，真正体现“绩效决定薪酬”，岗位贡献与薪酬回报的良好匹配；以投入产出比为核心评价指标，引导领导干部重视工作绩效和个人能力提高，提升公司整体绩效。
（二）考核原则1．客观公正原则。
考核指标尽可能客观、科学、量化或细化；考核方法力求符合实际、简便易行、操作性强；考核内容、考核标准、考核方法和结果公开，做到考核过程透明，考核结论公正。
2．符合SMART原则。
考核指标尽可能是具体的（Specific）；可衡量的（Measurable）；可实现的（Attainable）；可证明和观察的（Realistic）；有时限的（Time-based）。
尽可能回避主观打分的考核指标，尽可能使用量化的客观指标取代或牵引主观评价指标。
3．严格兑现原则。
按照本办法严格考核，并把考核结果作为兑现绩效工资和奖金的主要依据。
4．紧密挂钩原则。
以市场效益年为导向，真正体现领导干部利益与公司效益、分管部门利益捆绑，与分管部门或分管业务板块的考核指标严格挂钩，与公司主要效益指标完成情况紧密相连。
三、考核规则（一）考核组织公司绩效管理委员会是领导干部绩效管理的最高领导机构，根据部门季度绩效考核表中的考核指标设置情况，干部考核办公室设在人力资源部。
中高层人员绩效考核管理制度
监督部门
编修部门
编制日期
审核日期
批准日期
第15条 下属民主测评分数
由被考核者直接下属对其进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到下属民主测评最终分数。
第16条 自我评价分数
由被考核者自己结合述职报告给出适当的分数。
第17条 考核最终分数确定
考核最终分数＝上级考核分数×45%＋同级互评分数×30%＋下属民主测评分数×20%＋自我评价分数×5%
注重团队协作精神
□ □ □ □
具有计划性、周密性
□ □ □ □
积极主动，富有热情
□ □ □ □
纪律性强，保守公司秘密
□ □ □ □
得分小计
评估总分
第11条 中层员工自我述职报告
中层员工自我述职报告
姓 名
入职时间
考核人
职 位
部 门
考核期
年度工作总评：
表现突出的方面及潜在能力：
需要发展改进的方面：
计划采取的行动：
5—深入理解该胜任能力，在各种场合始终如一地表现出此方面的行为；3—良好地理解该胜任能力，在大部分情况下都能够表现出此方面的行为；2—基本理解胜任能力，在一般情况下能够表现出此方面的行为；1—处于开始学习的阶段，较少表现出该胜任能力所要求的行为。
2.团队建设能力
□ □ □ □
3.学习创新能力
□ □ □ □
同级互评
下属民主测评
自我评价
所占5%
第13条 上级考核分数
由公司高层领导对本公司所有中层管理人员进行工作业绩、核心能力及工作态度评价，综合所有评价数据进行加权计算，得到上级考核最终分数。
第14条 同级互评分数
公司中层绩效考核管理制度
第一章总则第一条为规范公司中层管理人员的考核工作，提高中层管理人员的素质和绩效，促进公司战略目标的实现，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司中层管理人员，包括部门经理、副经理、项目经理等。
第三条中层绩效考核应以公司战略目标为导向，以部门目标为依据，以个人职责为核心，全面评估中层管理人员的绩效。
第二章考核原则第四条公平、公正、公开原则。
考核过程应保证所有中层管理人员都能公平地接受考核，考核结果应公正、公开。
第五条定量与定性相结合原则。
考核应采用定量指标与定性指标相结合的方式，全面评估中层管理人员的绩效。
第六条目标导向原则。
考核应以公司战略目标和部门目标为导向，确保中层管理人员的工作与公司发展方向相一致。
第三章考核内容第七条考核内容主要包括以下几个方面：（一）工作成果：考核中层管理人员在完成公司战略目标和部门目标过程中的实际成果。
（二）工作质量：考核中层管理人员在工作中所表现出的工作质量，包括工作效率、工作效果、工作满意度等。
（三）工作能力：考核中层管理人员的组织能力、沟通能力、协调能力、决策能力等。
（四）工作态度：考核中层管理人员的工作态度，包括责任心、敬业精神、团队协作精神等。
第四章考核方法第八条考核方法主要包括以下几种：（一）自我评价：中层管理人员根据岗位职责和工作目标，对自己进行评价。
（二）上级评价：由上级领导对中层管理人员的工作进行评价。
（三）360度评价：邀请中层管理人员的同事、下属、上级等进行评价。
（四）关键绩效指标（KPI）评价：根据中层管理人员的岗位职责和公司战略目标，设定关键绩效指标，进行评价。
第五章考核程序第九条考核程序如下：（一）制定考核计划：明确考核目的、内容、方法、时间等。
（二）组织实施考核：按照考核计划，组织开展考核工作。
（三）收集考核资料：收集中层管理人员的考核资料，包括工作成果、工作质量、工作能力、工作态度等。
（四）综合评价：对收集到的考核资料进行综合评价。
（五）反馈与改进：将考核结果反馈给中层管理人员，并提出改进意见。
中层绩效管理制度
中层绩效管理制度一、前言随着市场竞争的日益激烈，企业对员工绩效管理的重视程度日益增加。
而中层管理者在企业管理中扮演着非常重要的角色，其绩效管理更是关系到整个企业的发展。
因此，建立一套完善的中层绩效管理制度对于企业来说是至关重要的。
本文旨在系统分析中层绩效管理的概念、重要性、制度设计、执行与评价等各个方面，同时提供一些中层管理绩效管理的最佳实践，希望可以为企业引导中层绩效管理提供一些参考。
二、中层绩效管理的概念中层绩效管理是指企业针对中层管理人员进行的绩效监测、评估和提升的一系列活动。
中层管理人员作为中间层级的管理者，他们处于企业组织结构中心位置，负责传达和执行高层决策，同时也负责监督和指导基层员工，因此他们的表现对于整个企业的运营和发展都有着重要的影响。
中层绩效管理旨在通过明确管理目标、建立合理的考核机制、持续地监控和反馈管理人员的绩效表现，激励和提升中层管理者的绩效，从而促进企业整体的发展。
三、中层绩效管理的重要性1. 作为管理者，中层管理人员对于企业的运营和管理起着关键的作用。
他们的管理水平和绩效表现直接关系到企业的发展和成果。
2. 中层管理人员是企业中最具影响力的员工之一，他们的言行举止、工作态度、领导能力等都会对员工产生示范和引领作用。
3. 健全的中层绩效管理措施可以帮助企业更好地评估和激励管理人员，同时也有助于提升中层管理的整体素质和绩效水平，为企业的长期发展提供更强有力的保障。
四、中层绩效管理制度的设计1. 设定明确的管理目标和绩效指标中层管理人员的工作目标和绩效指标需要明确，这些目标和指标应当与企业的战略目标和发展规划相一致。
同时，这些目标和指标需要有一定的可操作性和可量化性，以便于对管理人员进行有效地评估和考核。
2. 建立科学的绩效考核体系绩效考核是中层绩效管理的核心内容，考核内容可以包括管理业绩、团队协作、员工发展等方面。
在考核体系的建立上，可以采用360度绩效评估法，即由多方面的评价者对管理人员进行绩效评估，以便全面地了解管理人员的绩效表现。
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员绩效考核方案
公司中高层管理人员的绩效考核方案通常包括以下几个方面：
1. 目标考核：制定具体、可量化的目标，包括公司整体目标和部门目标，高层管理人
员根据自身职责和职级制定个人目标，根据实际情况进行考核。
2. 贡献评估：评估高层管理人员对公司业绩的贡献，在考核中综合考虑公司整体业绩、部门业绩以及个人业绩，包括增长率、市场份额、利润、客户满意度等因素。
3. 管理能力评估：评估高层管理人员的管理能力，包括领导力、团队合作能力、决策
能力、沟通能力、人员培养等方面的能力。
4. 创新能力评估：评估高层管理人员对公司创新的贡献，包括战略规划、产品研发、
市场营销等方面的创新能力。
5. 绩效评估：根据以上几个方面的考核结果，给予高层管理人员相应的绩效评级，如
优秀、良好、一般、不合格等评级，并根据评级结果确定奖励、晋升、培训等措施。
6. 反馈与改进：定期进行绩效考核反馈，对高层管理人员的优点和不足进行指导和改进，帮助他们提高工作业绩和能力。
同时，也要对绩效考核方案进行定期的评估和改进，以确保其科学合理和有效性。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度中高层人员绩效考核管理制度一、目的中高层人员绩效考核管理制度的目的是为了提高中高层管理人员的绩效水平，促进组织整体绩效的提升，合理分配奖惩资源，激励中高层管理人员的工作积极性和创造力，使其能够更好地完成公司战略目标。
二、考核指标1. 综合指标：包括工作业绩、管理能力、团队合作、创新能力等方面的综合评价。
2. 业务目标：根据个人职位所涉及的具体工作内容，制定个人业务目标，并对其完成情况进行评估。
3. 管理行为：评估中高层管理人员的领导风格、沟通能力、决策能力、协调能力等管理行为。
4. 绩效改善计划：针对中高层管理人员的绩效不足，制定绩效改善计划，并对其改善情况进行跟踪和评估。
三、考核流程1. 目标设定：公司制定年度绩效目标，并依据公司战略目标确定中高层管理人员的个人业务目标。
2. 绩效评估：通过定期、不定期的绩效考核，对中高层管理人员的绩效进行评估。
3. 绩效反馈：对中高层管理人员的绩效评估结果进行反馈，包括肯定其优点和成绩，指出存在的问题和不足之处。
4. 绩效改善计划：对绩效不足的中高层管理人员制定绩效改善计划，并跟踪改善情况。
5. 奖惩措施：根据绩效评估结果，给予中高层管理人员适当的奖励或惩罚，以激励其工作积极性和创造力。
四、奖惩机制1. 奖励措施：对绩效优秀的中高层管理人员给予适当的奖励，如薪资调整、晋升、股权激励等。
2. 惩罚措施：对绩效不足的中高层管理人员采取适当的惩罚措施，如降薪、降职、辞退等。
五、考核结果公示与申诉公司对中高层管理人员的考核结果进行公示，确保考核结果的公平公正。
同时，为了保证考核的透明度和公平性，公司建立申诉机制，供中高层管理人员对考核结果进行申诉。
六、制度执行监督公司设立绩效考核监督机构，负责对中高层人员绩效考核管理制度的执行情况进行监督，并提出改进建议。
同时，员工也可以提出监督建议和意见，公司将认真对待并及时处理。
以上为中高层人员绩效考核管理制度的主要内容，旨在提升中高层管理人员的工作绩效和能力，实现公司整体绩效的提升，进一步推动组织的发展和进步。
中高层人员绩效考核管理制度
中高层人员绩效考核管理制度一、制度背景和目的随着企业竞争的加剧和市场环境的变化，企业对人力资源的管理和评价越来越重视。
中高层管理人员是企业的关键力量，对于企业的发展战略、业务运作、人力资源管理等方面具有相当大的影响力。
因此，建立一套合理、科学的中高层人员绩效考核管理制度，对于提高企业管理水平、增强竞争力，具有重大意义。
本制度主要针对企业中高层管理人员的绩效考核制度设计，以达到以下目标：1.明确中高层管理人员的岗位职责和业绩目标，建立个人绩效目标，规范管理者的行为和工作质量。
2.科学评价中高层管理人员的工作业绩和管理贡献，公正、透明地评价管理者对企业业务、财务、员工培训等方面的贡献。
3.激励中高层管理人员积极投入工作，提高工作效率和效益，推动企业健康发展。
二、制度适用范围本制度适用于公司中高层管理人员的绩效考核。
三、制度内容1.绩效考核的概念和目的绩效考核是以企业目标为指导，以管理者实际表现和业绩为依据，对管理人员的工作进行定量和定性的评价。
旨在发挥激励作用，促进管理人员发挥其潜力和能力，提高管理质量和工作效率。
2.绩效考核的指标和标准（1）企业目标：根据公司战略规划和年度运营计划，制定企业目标和任务，对管理人员在实现企业目标方面的贡献进行绩效考核。
（2）工作绩效：从管理人员职责和岗位职责出发，制定个人绩效目标，评价管理人员在开展业务、提升工作效率、合理管理资源、协调合作等方面的表现和成果。
（3）行为绩效：评价管理人员在具体工作中表现的态度、行为和能力，包括领导能力、团队协作、创新意识、客户服务、职业素养等。
3.绩效考核的评价方法（1）360度评价：采用员工自评、上级评价、同事评价、下属评价等不同角度的评价方式，全面反映管理人员在工作中的绩效表现。
（2）KPI考核：根据企业目标和工作任务，制定管理人员的关键绩效指标（KPI），对管理人员的实际表现进行考核。
（3）定量评分法：以量化指标为主，采用得分制度对管理人员的工作绩效进行评价。
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7、视考核情况总经理将于每月13日前与被考核者反馈。 8、总办及人事培训部于每月14日或每季度第一个月的14日将考核 结果及有关事项进行汇总，并准确计算出绩效薪资，与基本工资同时发 放。
9、年终总评按全年十二个月或四个季度的考核结果进行年度绩效 考核总评，考核时间为次年元月12日，细则与月、季度考核一致；
能把握 轻重缓 急。出
考 100％了 当；或 解目
现二次 现三次
核 解目标。 员工 标。 类似情 类似情
项
90％了
目
解目
标。
说
况；或 员工 70％了 解。
况；员 工40％ 不了 解。
明 任何工作 偶尔一 有二次 有三次 有四次 表 都按时保 次不能 不能迅 不能按 以上不
质保量完 迅速响 速响应 时保质 能按时
成，且从 应或完 或按标 保量完 保量保
4
协作 能力
不怨言、 成，或 准完 成，或 质完 牢骚。 基本没 成，或 有抱怨 成；或
有怨 者不明 言行。 经常显
言、牢 显伴有
露抱怨
骚。 怨言、
言行。
牢骚。
0错误、 少于1次 少于3次 少于4次 多于5次 损坏、偏 有错 有错 有错 有错
5
团队 行为
6 安全
应。
2
可靠 度
从不需要 辅导或者 督办都独 立地准确 完成。
几乎不 需要辅 导或者 督办都 独立地 准确完 成，偏 差仅仅 一次。
偶尔需 要辅导 或者督 办后， 独立地 准确完 成，偏 差2次以 下。
经常需 要辅导 或者督 办才能 独立地 准确完 成，偏 差3次以 下。
经常需 要辅导 或者督 办才能 独立地 准确完 成，偏 差超过3 次。
2、360度考核的比例分配：上司50%、同事20%、下属20%、自评 10%（均采用随机抽样）
3、360（季）度考核的基本操作要求： ①为体现公平公正，不能出现所有参与考核的人都用一张考核表， 实行一式五份； ②考核过程中，有关项目是考核者不能明确的，由总办或总经理填 写； ③不得过早通知考核者（指同事、下属）要参与当次的考核； ④考核过程中除总经理外，所有参与评估的考核者于第二季度的第 一个月的12日（遇星期六、天顺延）于指定的时间、地点同时进行。 ⑤考核表、成绩表均分为《表一》和《表二》，《表一》为总经理 评和自评；《表二》为同事评和下属评。 4、每个季度的第一个月的11日前人事培训部、财务部负责将有关数 据提供至总办，如所提供的数据没有以事实为依据将追究责任。
的四次的加两分，五次三分，依此类推； 6、 本人或者本部员工为宾馆经营管理提供建议被采纳的一次加两
分，两次加三分，依此类推； 7、 经营指标超额完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指
标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），宾馆总 经营利润指标每高于1％则营销部、餐饮部加四分，其他各部门 加一分。 十一、减分项（部门及人事培训部做好档案） 1、 出现安全事故的视情节严重情况，一次减十至五十分； 2、 宾馆安全检查通报的需整改项目，未在指定时间内整改的，一次 减五分； 3、 受到VIP客人投诉的一次扣两分； 4、 被总经理点名批评的一次扣两分； 5、 接到过“质量整改通知书”的一次扣二分，部门接到超过三次以上 （含员工）的扣二分。 6、 经营指标未能完成时（营销部按预算指标，餐饮部按经营利润指 标，其他部门均承担总经营利润指标的20％连带责任），每低于1％ 则营销部、餐饮部减四分，其他各部门扣一分。 十二、考核结果的运用（此项作为年终奖发放的依据，作为备用、解 释条款） 主管以上的年终绩效考核成绩＝每季度度绩效考核的总和÷4； 十三、评分标准及奖罚措施 1、以100分制为绩效考核评分标准： 低于60分，不能接受，未能达到最低要求，需要离开原岗位；
中层管理人员绩效管理体系
一、定义 绩效考核是根据公司发展目标及营运需要，对各岗位的职责胜任程 度、工作表现及阶段性工作结果的评估。 二、目的 绩效考核管理是公司人力资源管理体系的基础，绩效考核是完整的 绩效管理过程中的一个环节，绩效考核的结果是确定员工晋升、岗位轮 换、薪酬、福利、奖罚等人事决策的客观依据，同时也是检验员工创造 最佳业绩的有效手段。 三、目标 1、通过绩效考核管理系统实施目标管理，保证公司的总体目标能顺 利实现。 2、通过绩效考核管理帮助每个员工提高工作能力，保证员工行为符 合规定的准则。 3、在绩效考核管理过程中，促进管理者与员工之间沟通交流，及时 纠正不当行为，有的放矢的辅导员工的个人成长。 四、原则 1 、公开性原则：管理者要向被管理者明确说明绩效考核管理的标 准、程序、方法、时间等事宜，使绩效考核管理有透明度。 2、客观性原则：绩效考核管理要做到以事实为依据，对被管理者的 任何评价与考核都应有事实根据，避免主观（光环效应、亲近性、偏 见）和臆断。 3、开放沟通原则：在整个绩效考核管理过程中，管理者和被管理者 要开诚布公地进行沟通与交流，考核结果要及时反馈给被考核者、肯定 成绩、指出不足，并提出今后应努力和改进的方向及办法，发现问题或 有不同意见应在第一时间内进行沟通。 4、差别性原则：对不同部门、不同岗位进行绩效考核时，要根据不 同的工作岗位及工作内容制定贴切的衡量标准，考核的结果要适当拉开 差距，不搞平均主义。 5、常规性原则：绩效考核管理是各级管理者的日常工作职责，对下
1、对考核的目的、内容、方法、评分标准、原则、最终结果的审 议进行培训，所有考核与被考核者都必须统一，相互达成共识；
2、如考核指标有所改变，及时告知相关人员。
十五、考核具体实施程序与细则 1、本体系适用于入职满30天的主管以上管理人员，当月3日前入职
的可视为满30天，3日以后入职的则从下月开始考核。例：某部门经理 于6月20日前入职，则从七月份开始对其进行考核。
10、考核使用表格形式，实行百分制，原则上满分为100分，但综 合其特殊贡献总分可能超过100分。
11、当月绩效工资为0的几种情况：入职40天内离职的人员；辖区 出现重大事故的；被辞退、开除者、停职检查的；旷工一天或以上的； 因触犯国家法律法规被刑事处罚等的。
12、请、休假人员的绩效工资发放：除国家法定假期、正常例休、 年假外，所有请事假、病假达7天及以上者都要扣除相应天数的绩效工 资（例：某经理的绩效工资为900元，考核成绩为76分，绩效工资发放 100%，但该经理当月请假8天，即每日绩效工资为30元，其当月绩效工 资=900－8×30）
加三分； 2、 本人或者本部员工在县级及以上级别单位组织的相关活动中获奖
的，一次加五分； 3、 协助其他部门或宾馆在县级及以上级别单位组织的相关活动中获
奖的，一次加二分； 4、 本人或者本部员工在宾馆举办的各类活动、比赛中获得第一名的
（包括只设1名的评比）一次加二分； 5、 本部为客人提供过个性化服务或特殊服务被客人书面或宾馆认可
60分（含）～69，需要督导，不能全面达到工作要求，需加以指导 和培训；
70分（含）～79（含），尚可接受，基本达到岗位工作要求，还有 提升空间；
80分（含）～89（含），良好，即能够达到岗位工作要求，某些方 面超越要求；
90分（含）以上，优秀，即成绩卓越，非常适合此项工作。 总分=评估分+嘉奖分—违规分。被考核者必须保证其绩效考核结果 的分值至少为70分，方可保证其相应的绩效薪资。 2、月考核结果低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当月绩效薪 资30%；64分（含）～60分（含）扣其当月绩效薪资50%；59分（含） 以下本月绩效薪资全部扣除，不予发放。 3、月考核结果在90分（含）以上，其当月绩效薪资上调30%（按其 月度绩效薪资基数为准）。 4、季度考评结果均分低于70分：69分（含）～65分（含）扣其当季 度绩效薪资30%；64分（含）～60分（含），扣其本季度绩效考核薪资 50%，59分（含）以下本季度度绩效薪资全部扣除。（与月度考核结 合，不重复扣除。例：某经理的月绩效工资为1000元，那么其三个月的 绩效考核与季度的绩效考核的扣除总额不超过3000元，如果前两个月的 考核通过，但季度考核时的总分少于59分（含），那么将一次性扣除季 度的所有绩效薪资）。 5、季度考核结果在90分（含）以上：奖励该季度绩效工资总额（3 个月绩效工资之和）的30％，累计全季度奖励总额不超过季度绩效工资 总额。 6、连续二个月考核成绩为最后一名或不可接受、一季度考核为不可 接受的则自动降薪一级或由总经理做出处理。 十四、绩效考核体系的培训
对部门的 工作目 工作思 无目 无目
工作目 标、主 路、目 标，工 标，工
标、主 次比较 标基本 作安排 作安排
参 次、条理 明确、 清晰， 主次不 主次不
照 非常的明 条理清 偶尔要 分，不 分，不
3
计划 能力
各 清晰明 晰、轻 了；且全 重缓急
部 体员工 把握得
提醒； 或员工 80％了
能把握 轻重缓 急，出
13、离职人员（即未进行过考核的）的绩效工资发放：15天内的发 放其15内天应得绩效工资的30%，15天以上的发放其应得绩效工资的 50%。
绩效考核表一
考核等级说明
序 号
考核 项目
赋 分
A级优秀 90％≤得
分 ≤100％
B级良好 80％≤ 得分＜ 90％
C级尚可 接受 70％≤ 得分＜ 80％
D级需要 督导 60％≤ 得分＜ 70％
7
卫生 质量