赫塞布兰查德的情境领导理论
赫塞布兰查德的情境领导理论概要
赫塞布兰查德的情境领导理论赫窒——布兰査聽的怙境涣导超论I 、成功的釀导是通过选择恰为的领导方式而实现的.选择的过程根掘下属的成熟度水平而 定3导凤格蛹度：任务行为和关系行为风格> 告知（岛任舊低关系h 蝕导者界定加色'明确告诉 下属具休该干什么、怎么T 以及何时何地去干. 捲销（岛任务爲黄離h 倾导者同吋提供指示性行为 耳支持性行为。
> 穆打（低任务离关系h 皱导者与下属共同本笛，蝕导者涯要角色是矗便利条件打沟通渠1M.> 授伊“低枉务低黄最八老I 导者提供极少的折示性行为或支持性疔为.3、成熟度：个体能够井覇息完成某项具挣任务的程度*Rj Rj R J R«4、赫建孙布竺卒徳旳情境领导模型 低任药商关系||高任务高关系I I-I 领导書的类坐I三、 领导者参与模型——雉克娄・弗罗姆抑罪利普•耶顿K 领导风格裁瞰 个别磋趾 群休傩商*推动和促进*授权2>权变因素决策的显着性、承诺的垂要性、领导育的&业化、承甫的可能性*群休的支持性、群协的Q 业化、团队的实力3. 时间驱动榄型和发展驱动模型四、 脐径一目标模型——罗伯特-洪斯K 该理论折出，领导再的匸件呈帮助下屈込到他们的目标』领导舌要捉供必要的扌&导和支 持，确保下晟齐旦的目标和群休或纽织的总体目标保持一致.2. 四种领导行为> 折示型领甘者’让下属知道对他的期望是什么.以及完成丁作的时间安排，井对如何完% 、销 /«f[\低* 任务厅为低任务低关系令下屈成熟擁成任务给与具休抬令。
>支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
>参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考世他们的建议。
>成就取向型领导者:他们设轻富有挑战性的任务目标,并期望下届实现自己的垠佳水平。
"家斯认为领导者杲弹性杲活的，同一滋i导者可以根抑:不同的情境表现出不同的领导风格。
赫塞布兰查德的情境领导理论概要
赫塞布兰查德的情境领导理论赫窒——布兰査聽的怙境涣导超论I 、成功的釀导是通过选择恰为的领导方式而实现的.选择的过程根掘下属的成熟度水平而 定3导凤格蛹度：任务行为和关系行为 风格 >告知（岛任舊低关系h 蝕导者界定加色'明确告诉 下属具休该干什么、怎么T 以及何时何地去干. 捲销（岛任务爲黄離h 倾导者同吋提供指示性行为 耳支持性行为。
>穆打（低任务离关系h 皱导者与下属共同本笛，蝕导者涯要角色是矗便利条件打沟通渠1M.> 授伊“低枉务低黄最八老I 导者提供极少的折示性行为或支持性疔为.3、成熟度：个体能够井覇息完成某项具挣任务的程度*Rj Rj R J R«4、赫建孙布竺卒徳旳情境领导模型 低任药商关系||高任务高关系II- I 领导書的类坐I三、 领导者参与模型——雉克娄・弗罗姆抑罪利普•耶顿K 领导风格裁瞰 个别磋趾 群休傩商*推动和促进*授权2>权变因素决策的显着性、承诺的垂要性、领导育的&业化、承甫的可能性*群休的支持性、群协的Q 业化、团队的实力3. 时间驱动榄型和发展驱动模型四、 脐径一目标模型——罗伯特-洪斯K 该理论折出，领导再的匸件呈帮助下屈込到他们的目标』领导舌要捉供必要的扌&导和支 持，确保下晟齐旦的目标和群休或纽织的总体目标保持一致.2.四种领导行为> 折示型领甘者’让下属知道对他的期望是什么.以及完成丁作的时间安排，井对如何完% 、/« [\低* 任务厅为低任务低关系令下屈成熟擁成任务给与具休抬令。
>支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。
>参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考世他们的建议。
>成就取向型领导者:他们设轻富有挑战性的任务目标,并期望下届实现自己的垠佳水平。
"家斯认为领导者杲弹性杲活的，同一滋i导者可以根抑:不同的情境表现出不同的领导风格。
赫西与布兰查德的情境领导模式
GLOBE專案的領導研究
• GLOBE是專案
一個持續性的大型研究，其目的在於建立實 證理論以描述、瞭解、預測特定的文化變數 對領導力、組織程序與效能的影響。
© The McGraw-Hill Companies, In1c2., 2- 01150
© The McGraw-Hill Companies, Inc1.,220-120
管理者與領導者
• 管理是涉及如何處理「複雜性」的問 題。
• 領導是涉及如何處理「變革」的問題。
© The McGraw-Hill Companies, Inc1.,220-130
管理是涉及如何處理「複雜性」的問題
密西根大學領導模式
• 工作中心行為
關心的事情是生產效率、成本降低，以及按 時完成工作。
• 員工中心行為
管理者會將注意力放在員工滿足、團隊合作 上。
© The McGraw-Hill Companies, In1c2., 2- 02100
問題？
• 經理Clint特別注意部屬的生產力以及裝配線的 效率。Clint是領導模式是：
問題？
• Alex誇獎其同事Joe報告寫得很好，並要告訴 他們共同的上司。Alex是在行使：
A. 合法權 B. 參考權 C. 報酬權 D. 處罰權
© The McGraw-Hill Companies, Inc1.,220-170
權力的五種來源(續)
• 專家權
因為擁有特殊資訊或專業技術所獲得的權 力。
表12.1 領導的五種方法
© The McGraw-Hill Companies, In1c2., 2-
对领导权变理论的认识
对领导权变理论的认识领导权变理论主要包括：费德勒的权变理论、罗伯特·豪斯的路径- 目标理论、保罗·赫塞和布兰查德的情景领导理论。
一、费德勒的权变理论图1 费德勒模型费德勒提出的权变理论领导模型是比较有代表性的一种权变理论，他认为，领导效能取决与下属相互作用的领导风格和情景对领导者的控制及影响程度之间的合理匹配。
（一）费德勒模型中的三种情景变量：1、领导者与下属之间的相互关系：领导者得到被领导者用户和支持的程度（下属对领导的喜爱、尊敬和信任的强弱）2、任务结构：下属所从事的工作或任务的明确性3、职位权力：组织赋予领导者正式地位所拥有的权利（二）模型的架构1、在非常有利情境(高度控制情境)下工作导向的领导的领导者即能兼顾与部属关系和工作的要求,而比关系导向的领导者更效能.2、在中度有利情境(中度控制情境)下强调增进彼此关系的关系导向领导,要比工作导向领导更占优势,而其领导效能也较高.3、在非常不利的情境(低度控制情境)下工作导向的领导者效能较佳.（三）模型缺点情景变量太过于复杂而难以得到有效评估，因此需要增加更多可以量化的变量来加以改进和弥补。
（四）总结根据费德勒的观点，个人的领导风格反映了个人的人格特性，故而相对不变。
所以费德勒认为提高领导的有效性只有两种途径：一是调换领导者以适应环境；二是改变环境以适应领导者。
二、路径-目标理论罗伯特·豪斯的路径-目标理论认为，领导者的效率是可以能激励下级达成组织目标，并在工作中使下级得到满足来衡量，领导者可以而且应该根据不同的环境因素来调整自己的领导方式和作风。
（一）环境因素1、下属的特点（受教育程度、下属参与管理、承担责任的态度、自身的独立自主性）2、工作环境的特点（主要指工作本身的性质、正式组织、非正式组织）（二）路径-目标理论领导方式的分类1、指令型领导方式：给下属明确的任务目标，明确职责，严密监督，通过奖惩控制下属的行为。
情境领导模型(赫塞和布兰查德)
这一模型的运用分三步：第一步是识别对员工的任务和要求；第二步是了解并判断员工的准备程度；第三步是选择适宜的领导风格。
识别对员工的任务和要求。
这是进行被领导者准备度研究的前提，因为准备度与工作有关，由于被要求完成的工作任务不同，员工的准备度往往也会处于不同的水平。
为了更准确地评估被领导者的准备度，一个有效的方法就是对工作进行细分。
比如一位实验室的研究人员，对实验控制方面可能非常有经验，但在撰写实验报告方面却力不从心，显然在这两个工作上，该研究人员的准备度是不一样的，领导者应予以不同的工作支持。
诊断被领导者的准备度。
准备度是指被领导者完成某项特定工作所表现出来的能力和意愿水平。
其中能力是指表现出来的知识、经验与技能，意愿是指表现出来的信心、承诺与动机。
根据员工能力与意愿的高低程度不同组合，可以形成以下四种不同的准备度水平。
准备度一（R1）：无能力，无意愿并无信心。
准备度二（R2）：无能力，但有意愿或有信心。
准备度三（R3）：有能力，但无意愿或无信心。
准备度四（R4）：有能力，且有意愿并有信心。
关于这四种准备度，可以根据实际情况来判断。
比如，一个对工作并无兴趣的新员工，他的工作动机只是为了换取生存条件。
作为新手，缺乏必要的训练和技能，从心理上也没有去做好工作的兴趣与动机，他就处在准备度一的水平上。
而一个对工作有兴趣的新员工，在技能和训练上虽然不足，但却有做好工作的意愿和信心，他则处在准备度二的水平上。
一个升职无望的老油条，由于多年磨炼，工作知识和技能无可挑剔，但没有做好工作的动力和愿望，漫不经心，他就处在准备度三的水平上。
而一个经验丰富、技术精湛，而且渴望着大显身手的工作骨干，则能力、意愿和信心齐备，他则处在准备度四的水平上。
对于这四种不同的员工，领导行为显然是不能一样的。
情境领导理论的重点，在于与员工状况相吻合，所以，进行员工准备度的判断，是这一模式的关键。
必须注意，判断员工的准备度，依据是“表现”而不是“潜质”。
赫塞和布兰查德的情境领导理论
非正式领导者虽然没有组织所给予他的职位与权力，但由于其个人的 条件优越于他人，如知识和经验丰富，能力技术超人，善于关心别人 ，或具有某种人格上的特点，是其他群体成员佩服的，因而对成员具 有实际的影响力，从这个意义上来看，也可称为实际的领导者。其主 要功能是能满足员工的个别需要： (1) 协助成员解决私人的问题(家庭的或工作的)； (2) 倾听成员的意见，安慰成员； (3) 协调与仲裁成员间的关系； (4) 提供各种资料情报； (5) 替员工承担某些责任； (6) 引导成员的思想、信仰及对价值的判断。 非正式领导者，因他对成员具有实际的影响力，如果他赞成组织目标 ，则可以带动成员执行组织的任务，反之，他亦可能引导成员阻挠任 务的执行。
第二节 领导风格和领导理论
一、影响领导风格的因素
领导风格指的是与下属打交道的模式：如何指挥和监控别人进行工 作，如何让他们按照要求的质量标准生产出产品和提供服务。它不 仅包括你发出指令的方式，还包括你为了激励员工、保证指令的执 行而采用的方法和技巧。 三个因素或者说是三个变量对领导风格的选择产生了主要影响。它 们分别是：X理论或者Y理论管理哲学；下属的成熟度；督导管理者 面临的情况。正如图8-1所示，这些因素是相互联系的。
第八章 有效的领导
பைடு நூலகம்第一节 领导
一、领导的概念
领导(leadership)可以定义为指引和影响他人或群体在一定条件下实 现某种目标的行动过程。在这个过程中，承担指引任务或发挥影响 作用的个人称为领导者(leader)。 领导既是一门科学，又是一门艺术。首先，领导是一门科学，是探 索领导者、被领导者和环境三要素如何相互作用的科学。其次，领 导是一种艺术，是寻求如何达到领导者、被领导者和环境三要素和 谐统一的艺术。 领导者是领导过程三个要素中的核心，是在正式组织或非正式组织 履行职责时，必须产生的一种社会角色。领导者用角色行为支配或 强化被领导者的行为，而被领导者则在角色知觉和角色期望的基础 上，把领导者的行为作为群体行为的楷模。因为领导者是领导过程 中，各种人际关系以及人与情景相互作用的核心，领导者的素质与 领导水平是企业成败的关键。
情境领导模型：-赫塞和布兰查德
情境领导模型：－赫塞和布兰查德情境领导模型,,赫塞和布兰查德[真诚为您服务]领导是一个古老的话题，但早期的研究集中在领导特质上，热衷于探讨具备什么素质才可以当领导。
20世纪，随着管理学的诞生和发展，开始了对领导行为的研究。
但是，对领导环境与对象的研究依然薄弱。
在这一方面，赫塞和布兰查德的情境领导模型做出了新的贡献。
保罗赫塞一生致力于领导力研究。
1969年，他同肯布兰查德合著《组织行为学》一书，提出了情境领导模式。
这本书在工商界与学术界反响巨大，已被译成十几种语言在世界广为传播。
借助这一东风，1975年保罗赫塞创建了美国领导力研究中心，并正式注册了情境领导这一商标。
所以，人们也把情境领导模型称为“赫塞,布兰查德模型”。
赫塞曾经两次来华，2005年6月，还在北京举办的全球领导力大师论坛上传经布道。
据说，在他的研究中心里，培训过一百多个国家的一千多个企业的上千万名职业经理。
布兰查德是他创办的布兰查德咨询培训公司的董事长兼“首席精神官”，他的公司不断推出一本本的快餐式管理读物。
畅销书《谁动了我的奶酪》的作者约翰逊，就是布兰查德的合作者之一。
作为管理咨询业的成功人士，赫塞和布兰查德二人搅动的不是理论深水区，而是实业领域的感官神经。
如果说，赫塞尚比较侧重于理论性探讨，那么，他的合作者布兰查德则是一位世界著名的管理畅销书作家，他善于用传神的故事介绍管理学知识，拥有将繁琐的文章变得通俗易懂的诀窍，其最有名的普及读物莫过于《一分钟经理》。
这本小册子影响了无数经理人的领导风格。
当然，赫塞也不是干巴巴的学究，否则，他的领导力研究中心就得关门。
赫塞的《情境领导者》一书，也是极优秀的通俗读物。
可以说，作为著名管理咨询师，他们二人的贡献，主要在管理实践方面。
从理论上看，情境领导模型来自于权变理论，并无太多学术上的创新，但在管理实践中影响巨大。
经过数十年的时间考验，情境领导不但被作为主要管理培训手段加以运用，而且在组织行为学中占据了一席之地，这或许和其通俗易懂并易于操作有关。
赫塞和布兰查德的情境领导理论33页PPT
66、节制使快乐增加并使享受加强。 ——德 谟克利 特 67、今天应做的事没有做，明天再早也 是耽误 了。——裴斯 泰洛齐 68、决定一个人的一生，以及整个命运 的，只 是一瞬 之间。 ——歌 德 69、懒人无法享受休息之乐。——拉布 克 70、浪费时间是一桩大罪过。——卢梭
赫塞和布兰查德的情境领导理论
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6、黄金时代是在我们的前面，而不在 我们的 后面。
•ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
7、心急吃不了热汤圆。
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8、你可以很有个性，但某些时候请收 敛。
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9、只为成功找方法，不为失败找借口 (蹩脚 的工人 总是说 工具不 好)。
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10、只要下定决心克服恐惧，便几乎 能克服 任何恐 惧。因 为，请 记住， 除了在 脑海中 ，恐惧 无处藏 身。-- 戴尔． 卡耐基 。