情境领导ppt讲解学习
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灵活 匹配
建立 伙伴 关系
诊断
高
支 持 型 领 导
关 系 行 为
行
为
领导模式的结构图
高关系 低工作
支持型
S3
低关系 低工作
授权型
S4
高工作 高关系
教练型
S2
高工作 低关系
指令型
S1
低
指令型领导行为
高
提出明确指示,直接干涉下属行为
早期的领导风格
民主
独裁
图表说明:在标尺的一端,是独裁的领 导风格;在另一端,是民主的领导风格。 通常任何一位领导者的风格都是介于这 两者之间的。
D1—— 热情的初学者
对目标/任务感兴趣并热情高涨,但缺乏经验和技能。 特征:
热情高涨、兴奋、乐观 (因新接任务或目标)缺乏经验 热心于学习,自愿接受指令 没有意识到自己商不懂做,所以可能做错事 信心基于工作意愿和通用技巧,脆弱 管理者:针对D1期员工,尽可能少的批评他,要表扬她 的热情和通用技能。
指令型行为的例子
例子:血液化验就是一个存在大量工作行为的例子。在
进行抽血化验时,医生可能一直在命令你。他对你的不 安毫不理会,命令你挽起衣袖,伸直胳膊;告诉你在抽 血的时候要紧握拳头。抽血完以后,他又会详细地告诉 你该如何用棉花球搽拭刚才抽血的地方。在抽血的过程 中,你可能会晕过去,但医生还是按部就班的完成工作, 不会理会你的感受和想法。
情境领导的核心及其意义
情境领导的核心--领导者应针对被领导者 个人或团队的情况而适当调整自己的行为
情境领导已经成为当代组织行为学中最重要的概念 之一。 到目前为止,来自全球125个国家的1,000多万名 经理人已接受了这一领导方法的培训,其中英国等 国家护士学校将这门科列为必修课。 对工作、家庭都适用
特征: 作为行家,被其他人认可 自始至终有能力的、有理由充满信心的 有激情但会有波动,需要鼓励,同时也鼓
励别人。 主动地工作,可以被要求做得更多
管理者:针对D4期员工,要表扬她的贡献
发展级别的经济学贡献价值
+
- D4 D3 D2 D1
提升发展级别的关键技能
是指一个人的综合技能及工作意愿发展到哪 个程度的一种分级。
领:领方向 定向权 权力
导:导向 引导 辅导 教导 劝导 督导
魅力
权力+魅力=影响力
员工:执行
什么是领导?
领导:组织或群体中的某些成员,运用所拥 有的权力和魅力去影响群Fra Baidu bibliotek从而实现目标的 过程。 就是无论什么时候,都能使其他人为你做些 什么。这些人有可能是你的下属,也可能是 其他部门的同事
领导:定方向
请注意:命令不意味着言辞粗鲁或脾气暴躁。那个医生
对你的态度可能非常的友好,但他的行为和语言都是为 了完成工作。从领导者到被领导者的单向沟通是工作行 为的特征。医生对于你认为化验该如何进行丝毫不感兴 趣
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导者的行 为模式(包括语言和行动)
领导风格是根据领导者在他人眼中的表现来 确定的。这与领导者如何看待自己无关,而 是与他们想要影响的被领导者的看法有关。 也许你认为自己有人情味、关心他人的人, 但 如果你的被领导者认为你顽固、专横的话, 影响他们行为的是他们自己的看法,而不是 你的。
风格一 ——指令型领导风格 (S1)
特征:领导者采取的工作行为高于 平均水平,关系行为低于平均水平。
S1的风格是命令式的。它包括告诉他人或小组要 做什么,什么时候做,在哪里做,由谁来做,如 何做等等。S1的典型特征:它属于单向沟通,在 沟通过程中,领导者会命令被领导者去完成或实 现目标。
D3——能干但谨慎的执行者
工作能力中到强,工作意愿高低不定 具备完成任务的相当的能力。
特征: 不总是自信的 通常能自我导向,但需要有机会与其他人
一起验证 在工作能力方面可能需要帮助 能产生有建设性贡献
管理者:针对D3期员工,表扬她的高水平。
D4——自我实现者
工作能力强,工作意愿高,能够掌控目标和任 务,感到兴奋和充满动力的、自信的。
D2——憧憬幻灭的学习者
工作能力弱(但有一些),工作意愿极低 特征:
已具备一些知识和技能,但还不能胜任任务 理想落空,幻想破灭 气馁的,备受打击,易于责备领导或他人 停滞不前,随时准备放弃和离开 不可依赖的,如果及时提示和给予支持还是能完 成任务。 需要理解在学习和发展过程中的必经阶段 管理者:针对D2期员工,有进步就表扬。
概念
情境领导理论,由行为学家保罗·赫塞博 士(Paul.Hersey)提出,认为领导者 应随组织环境及个体变换而改变领导风 格及管理方式。
情境领导学的创始人
保罗·赫塞博士(Dr.Paul Hersey)是 国际著名的行为学家,在培训及人力 资源开发方面是举世公认的专家。他 长期致力于领导力的研究,并开发出 情境领导的模式。
是指一个人的综合技能及工作意愿发展 到哪个程度的一种分级。
1、工作能力 发展级别
2、工作意愿
A.专业技能
B.通用技能 A.动机/激情
B.信心
四种发展的级别
高级的 初级的
D4 D3 D2 D1
工作能力高 工作意愿高 工作能力中到强 工作意愿不定
工作能力弱到一般 工作意愿底 工作能力弱 工作意愿高
发展级别提升
工作能力 提升
工作意 愿提升
丰富知识 提升技巧 一般情况
培训 辅导
激励
不良工作态度: 缺乏激情与信心
劝导
有效地劝导
七个步骤:
真诚表现 关心
提供事实 询问原因
说明严重性 询问改变意愿
寻求员工的 解决方案
确定跟进 时间
仔细聆听 明确问题
评估方案 制定改进计划
第三个问题:领导的三项必备技能
情境领导为我们带来。。。。
❖对人的管理可以说是当今世界上最具挑战 的工作之一,通过情境领导我们将学会:
➢建立高效的团队; ➢掌握如何授权; ➢实现自我管理;
着重讨论三个问题???
一、领导与管理的区别; 二、员工的发展级别; 三、成功的领导者必备的三个技能;
第一个问题:领导与管理的区别
讨论作为医院的基层护士长如何理 解两者的定义?
管理者: 1、想办法 2、做计划 3、确保执行:引导 辅导 劝导 教导
员工:执行
什么是管理?
管理就是与他人合作或通过他人来实现组织 目标的过程
管理对于我们来说就是和科室的员工一起努 力实现护理部制定的阶段和年度的目标
领导与管理的区别
领导是做正确的事 管理是正确做事 领导与管理是相对而言的
第二个问题:员工发展级别