海尔集团绩效管理手册(20200810171016)
海尔绩效管理分析课件
培养高素质的绩效管理团队
加强团队建设
通过培训、交流等方式，提高绩效管理团队的专 业素质和团队协作能力。
提升团队执行力
强化绩效管理团队的执行力，确保各项绩效管理 措施得到有效落实。
激发团队创新活力
鼓励团队成员积极探索和创新，为企业绩效管理 水平的提升提供源源不断的动力。
强化绩效管理的战略地位
提升绩效管理战略高度
将绩效管理提升到企业战略层面，使其成为企业战略实施的重要 支撑。
加强战略与绩效的衔接
确保绩效管理与企业战略目标的一致性，使绩效管理成为推动企业 战略落地的有效工具。
强化绩效管理的权威性
树立绩效管理的权威性，确保各级管理者和员工对绩效管理的重视 和支持。
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海尔绩效管理的核心理念
以员工为中心
海尔认为员工是公司最重要的资 产，因此绩效管理应该以员工为 中心，关注员工的成长和发展， 鼓励员工积极参与，提高员工的
归属感和满意度。
以目标为导向
海尔的绩效管理强调目标导向， 通过制定明确、可衡量的目标， 引导员工关注组织战略，提高个
人和组织绩效。
以数据为依据
海尔在绩效管理中注重数据和事 实的运用，通过数据分析和监控 ，客观评估员工的表现，确保评
定期评估与反馈
定期进行绩效考核，及时给予 员工反馈，帮助员工了解自己
的工作表现和改进方向。
绩效反馈与沟通
及时反馈
在绩效周期内，及时给予员工工作表 现的反馈，帮助员工了解自己的不足 和优点。
双向沟通
鼓励员工与上级进行沟通，提出自己 的意见和建议，共同探讨改进方案。
绩效面谈
在绩效周期结束时，进行绩效面谈， 对员工的工作表现进行全面、深入的 讨论。
海尔绩效管理制度
绩效管理制度1.总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级.2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段;不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程5。
1。
3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2。
1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2。
2 根据战略目标进行战术分解,确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5。
2.5 对下属员工分配任务,对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5。
3。
1 按照绩效要求完成本职工作5。
3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部:5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5。
4.2 监督绩效管理的执行,并提出改善建议5.4。
3 随着公司发展，动态调整优化方案5。
4。
4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通.于每月初2号将双方确认完毕的《绩效记分卡》交人力资源部.6.4考核内容—-高层考核依据为年度计划的分解，具体见《高层年度绩效记分卡》。
6.5考核实施——分管部门当月发生可控因素下的重大事故，高层当月绩效考核为“E”，影响当月绩效工资，并视情况进行进一步处理。
6.6周边绩效—-公司高层每年度末进行一次周边绩效的评议,评议结果作为职业生涯发展规划的参考.7.对部门经理的考核7.1部门类型—-由于房地产开发行业的特殊性,对于某些部门适宜以项目的形式进行考核.从公司目前的情况来看，适宜采用这种方式进行考核的部门包括—-开发设计部、工程项目部、市场部、推广部、销售部、预决算部、计核部。
海尔绩效管理规定
绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工 5.1 公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件人力资源部对考 人力资源部对考核结果进行整合 考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效管理规定
海尔绩效管理规定 The latest revision on November 22, 2020绩 效 管 理 制 度1. 总则绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2. 绩效管理核心思想2.1 绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2 绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3 绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4 管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3. 绩效管理流程4. 适用范围 本绩效管理制度适用于—— 4.1 副总、财务总监、总经理助理 4.2 部门经理 4.3 员工5. 职责分工 5.1 公司决策团队： 5.1.1 明确公司远景规划及战略目标 5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2 中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议考核者与被考核者根据部门职能和岗位职责沟通员工本考核期内的工作，确定计划，对每项工作确定绩优和不良关键事件，并达成共识 填写《绩效记分卡》， 被考核者按照计划开展工作，直接上级给予指导 考核者对被考核者的工作表现适当记录，作为考核依据（可以在“完成情况”填写） 由于不可控因素导致重 考核者按照规定的评分标准进行打分并提交人力资源部，提供绩优和不良关键绩效的具体事件 人力资源部对考核结果进行审核考核者与被考核者就考核成绩、本考核期内的表现进行沟通，并填写《绩效记分卡》人力资源部对考核结果进行整合考核结果人力资源部、被考核者所在部门分别备案5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔绩效管理制度
绩 效 管 理 制 度1. 总则本页为著作的封面，下载以后可以删除本页！【最新资料 Word 版 可自由编辑！！】绩效管理是企业人力资源管理的核心职能之一，科学、公正、务实的绩效管理是提高员工积极性和公司生产效率的有效手段。
为了提高公司竞争力，保证公司目标的顺利达成，并在公司形成奖优罚劣的氛围，特制定本绩效管理制度。
2.绩效管理核心思想2.1绩效管理是实现部门目标及公司发展战略的基础管理保障；不是简单的打分评级。
2.2绩效管理是促进业务目标达成的必要手段；不是工作负担。
2.3绩效管理是所有管理者的基本职责之一；不仅仅是人力资源部的工作。
2.4管理者与下属持续的沟通是达成绩效管理效果的核心。
3.绩效管理流程4.适用范围本绩效管理制度适用于——4.1副总、财务总监、总经理助理4.2部门经理4.3员工5.职责分工5.1公司决策团队：5.1.1 明确公司远景规划及战略目标5.1.2 对指标及标准的设定提供指导意见5.1.3 参与所属部门和员工的绩效管理，对既定的指标和标准的完成进行监督5.2中层经理团队：5.2.1 对下属讲解、沟通绩效管理制度核心理念5.2.2 根据战略目标进行战术分解，确定行动计划5.2.3 中层经理提出指标及标准设定的建议5.2.4 在过程中关注指标的达成5.2.5 对下属员工分配任务，对既定的指标和标准的完成进行指导5.3员工：5.3.1 按照绩效要求完成本职工作5.3.2 反馈方案运行中存在的问题，并提出改善建议5.4人力资源部：5.4.1 对绩效管理方案进行培训和讲解5.4.2 监督绩效管理的执行，并提出改善建议5.4.3 随着公司发展，动态调整优化方案5.4.4 进行分数整合，上传下达6.对高层的考核6.1公司高层范围——总经理助理以上人员6.2考核责任者——高层的考核由总经理负责6.3考核时间——对高层的考核每月度进行一次，每月初2号完成计划沟通，并于下月初2号完成绩效反馈沟通及今后工作计划沟通。
海尔集团绩效管理手册
开篇语海尔全球化战略为所有海尔人指明了未来以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面的特点：发展方向。
海尔未来的成功有赖于海尔每一位员工按照战略目标的指引，为自己设置明确、具体、可衡量的工作目标，对海尔发展做出每个人诚信负责的业绩承诺。
海尔有多成功取决于每一位员工在多大程度上实现自己的工作目标。
构建一个卓越运营的全球化领先企业，必须建立在高绩效管理体系和高绩效文化基础之上。
这其中既包括对组织绩效的管理，也包括有效管理员工个人绩效。
通过高绩效管理体系将企业战略目标与员工个人发展目标紧密捆绑在一起；通过高绩效文化导向影响每个员工的理念和行为，并产生高绩效结果。
总而言之，绩效管理的目的包括三个方面：■战略目的：将员工工作活动与组织目标联系起来。
将海尔集团战略目标通过绩效管理体系层层分解，落实到个人。
■管理目的：为组织在薪酬管理、岗位晋升、员工保留、员工培养等多项管理决策中提供必要信息。
■发展目的：通过绩效管理，提高员工的能力素质，提高员工工作业绩，真正实现人力资本的增值。
■战略导向：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系。
■ 持续改进：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系。
■ 全员参与：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与。
■ 均衡发展：平衡考虑短期业绩和长期发展之间的关系，构建基于能力的绩效管理体系。
让我们共同为海尔的明天而努力！绩效管理组织海尔集团的绩效管理涉及集团办公会、集团HR、BU/FU HR Partners、各级员工经理。
绩效管理主体与考核的执行：各级员工经理绩效管理要素1－绩效评价内容个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC 的形式做出个人对海尔集团的业绩承诺。
在整个海尔集团范围内，各级员工经理和下属员工通过自上而下地层层签订PBC，将海尔的战略目标逐步分解落实到每个员工身上，将组织绩效和个人绩效有机联结在一起，实现集团事业发展和个人发展的一致。
海尔的绩效管理
为什么要进行绩效辅导？
这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
如果没有对 比反馈鼓励 或加强辅 导，其水平 保持不变或 可能下降
偶尔的，不 恰当的，或 负面的反 馈，或缺乏 加强辅导， 将导致对其 主观能动性 和生产力的 打击
或这种？
通常一个 新的员工 开始时生 产力快速 增长，然 后增长放 慢
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
什么是绩效管理、绩效考核
激 励
计划
绩效管理流程
评价
辅辅导导
绩效管理是通过将员工个人目标和企业战 略目标相结合，并挖掘员工潜力，提高员 工业绩来实现企业发展目标的一个不断循 环往复的过程。
绩效水平
1
远远超出绩效期望
2
明显超出绩效期望
3
基本达到绩效期望
4
与绩效期望有一些差距
5
与绩效期望有明显差距
备注 每一项定性指标都需要制定更准确的绩效标准
1
绩效管理概述
2
海尔绩效管理体系
3 海尔绩效管理之目标设定
4 海尔绩效管理之绩效辅导
5 海尔绩效管理之绩效评价
6
海尔绩效管理之绩效应用
绩效结果应用
••纳纳入入员员工工培培养养计计划划
扎实的贡献者 •考虑发展 或平行发展
出色的高于平 PBC＝ B + 均的贡献者
胜任的扎实的 PBC＝ B 贡献者
•提高员工满 意程度 •与管理者建 立更深信任 •建设更有效 率的团队
海尔绩效考核管理制度
海尔绩效考核管理制度海尔绩效考核管理制度被誉为“海尔管理之剑”的OEC管理就是一种富有特色的绩效考核管理。
它由三个部分组成：目标系统、日清系统和有效激励机制。
即“日事日毕，日清日高”。
它把企业核心目标量化到人，把绩效责任落实到每一个员工，并将考核的周期缩短到天。
OEC管理法由三个系统构成：目标系统、日清控制系统和有效机制系统。
它是海尔生存的基础;是海尔对外扩张、推行统一管理的基本模式，也是海尔走向世界的资本。
海尔的目标标准体系Ø 根据企业发展方向，市场竞争需求确定合理的目标;Ø 进行目标管理：将企业的大目标分解到各部门，再分解到每个员工的身上;Ø 目标特征：指标具体、可以度量，将量化值编成小册子。
目标分解到人：责任人、主管人、配合人、审核人等。
如：冰箱有156道工序，545项责任都落实到人，并规定第一道工序不出废品;Ø 做到管理不漏项，事事有人管，人人都管事。
并将责任人、检查人明确显示出来;Ø 做到企业内所有人都十分清楚自己每天该干什么，按什么标准干，如何获得优秀标准。
海尔的日清控制体系Ø 日事日毕：当天发生的问题，当天解决。
Ø 日清日高：要求职工坚持每天提高1%，70天工作水平可提高一倍。
Ø 日清方法：自清，职能管理部门现场复审，自检、互检、专检。
Ø 复审中发现的问题：随时纠偏，连续发现不了问题，必须提高目标值。
海尔的有效激励体系Ø 激励原则：公平、公正、公开Ø 每天公布每人的收入，工资公开，使员工感到相对公平Ø 制定合理的计算依据，对每个岗位量化考核，使劳动与报酬直接挂钩，报酬与质量直接挂钩。
海尔有一套完善的绩效考核制度，业绩突出者进行三工“上”转，试用员工转为合格员工，合格员工转为优秀员工;不符合条件的进行三工“下”转，甚至退到劳务市场，内部待岗。
退到劳务市场的人员无论原先是何种工种,均下转为试用员工。