KPI绩效管理体系及薪酬分配
部门绩效考核与薪酬方案
部门绩效考核与薪酬方案部门绩效考核与薪酬方案精选篇1为了保证公司在销售上的连贯性和公司形象的整体性，考虑有效销售鼓励制度的完好性，以及员工的稳定性，同时为更好鼓励员工高效地工作和制造良好的企业文化气氛，特制定本草案。
一、薪酬体系：1、薪酬组成结构：1、1根本工资+补贴+销售奖金；1、2本地员工增加交通补贴；外派员工公司布置住宿增加异地工作补贴，但不享受交通补贴；1、3非经济性酬劳：在工作方面提供员工参与有爱好工作、参与企业管理；企业方面让员工有完成价值的时机；关怀员工个人生活，有公司如家感觉。
2、根本工资标准：一级置业参谋：800元/月二级置业参谋：650元/月三级置业参谋：500元/月四级置业参谋：400元/月实习置业参谋：350元/月3、补贴组成及标准：生活补贴：XXX元/月医疗保险补贴：20元/月养老保险及其他：XXX元/月交通补贴：130元/月异地工作补贴：130元/月二、销售奖金组成及标准销售人员奖金的计算：销售人员奖金实发额=个人奖金应发总额X业绩提成比例1、个人奖金应发总额=销售数量奖十销售价格奖十提前收款奖（1）销售数量奖销售人员超额完成个人任务指标的，按XXX元/m支付奖金，超额指标到达50%以上的部分，按120元/m支付奖金，上不封顶。
成交者，按成交价1%发放奖金。
（2）销售价格奖销售人员操作结果高于规定付款方式折扣率的，按其差率的50%计提奖金。
（3）提前收款奖销售人员依据定购合同确定的付款日期，若提前10天收到房款，则按实际收到房款折算成面积，按5元/m支付奖金，提前收款时间每递增5天，折算到每平方米的提奖标准增加1.5元/m。
2、业绩提成标准①完本钱部门计划销售任务XX%以上的，按个人奖金应发总额的110%支付。
②完本钱部门计划销售面积任务的90%以上不到XX%的，按个人奖金应发总额的XX%支付。
③完本钱部门计划销售面积任务的70%以上不到90%的，按个人奖金应发总额的80%支付。
薪酬绩效考核方案(优秀4篇)
薪酬绩效考核方案(优秀4篇)为了确保事情或工作能无误进行，我们需要事先制定方案，方案属于计划类文书的一种。
你知道什么样的方案才能切实地帮助到我们吗？为了让大家更好的写作薪酬绩效相关内容，作者精心整理了4篇薪酬绩效考核方案，欢迎查阅与参考。
薪酬绩效管理制度方案篇一一章总则一条目的为了充分发挥员工的积极性和创造性，鼓励员工长期地为公司的发展做出贡献，保证公司经营目标的实现，本着“以人为本”和公平公正、科学合理的原则，按照国家有关劳动人事管理政策和公司相关规章制度，根据公司经营理念和管理模式的实际情况，特制定本制度。
第二条指导思想一、按照各尽所能，按劳分配的原则，坚持工资增长幅度与公司经济效益增长同步。
二、以员工岗位责任、劳动绩效、劳动技能、工作年限等指标综合考核员工报酬，适当向能力突出的优秀人才和责任重大、技术含量高的关键岗位倾斜。
三、逐步构造管理岗位与非管理岗位、技术岗位与非技术岗位、简单劳动与复杂劳动的薪酬档次落差，建立激励机制。
第三条范围公司从业人员的薪酬管理除国家法律法规或公司董事会另有文件规定外，均需依照本制度执行。
第二章薪酬办法一条薪酬构成及定义员工的薪酬由基本工资、岗位工资和绩效工资构成。
一、基本工资按照员工身份、学历、职称、工作年限确立。
基本工资参照员工档案工资建立，档案关系不在公司的，参照同等水平人员确定基本工资额度。
二、岗位工资按照职务高低、岗位责任繁简轻重确立。
不同岗位的员工，岗位工资不同。
根据公司经营情况的变化，可以变更岗位工资标准。
三、绩效工资按照上月各部门工作任务、经营指标、员工职责履行状况、工作绩效考核结果确立。
第二条管理类人员岗位设置一、管理类人员定义：从事持续性的管理工作，可确保业务工作的有效开展，其工作的行为、表现及结果对公司的总体业绩发生作用。
二、管理类人员工作岗位设置如下：管理一岗（总经理）管理二岗（副总经理）管理三岗（部门主任）管理四岗（部门副主任）管理五岗（业务主管）：主要负责部门一项或多项管理工作管理六岗（业务主办）：主要办理部门一项或多项管理工作管理七岗（业务助理）：协助办理部门一项或多项管理工作三、管理类一~二岗薪酬按照董事会相关规定执行。
薪酬管理与绩效管理制度(7篇)
薪酬管理与绩效管理制度（7篇）最新薪酬管理与绩效管理制度（精选7篇）制度是各种行政法规、章程、制度、公约的总称。
我们该怎么拟定制度呢？下面是小编整理的关于最新薪酬管理与绩效管理制度的内容，欢迎阅读借鉴！最新薪酬管理与绩效管理制度（篇1）一、总则第一条按照公司经营理念和管理模式，遵照国家有关劳动人事管理政策和公司其它有关规章制度，特制定本制度。
第二条本制度适用于公司全体员工(试用工和临时工除外)。
本制度所指工资，是指每月定期发放的工资，不含奖金和风险收入。
二、工资结构第三条员工工资由固定工资、绩效工资两部分组成。
第四条工资包括:基本工资、岗位工资、技能工资、职务津贴、工龄工资、住房补贴、误餐补贴、交通补贴。
第五条固定工资是根据员工的职务、资历、学历、技能等因素确定的、相对固定的工作报酬。
固定工资在工资总额中占40%。
第六条绩效工资是根据员工考勤表现、工作绩效及公司经营业绩确定的、不固定的工资报酬，每月调整一次。
绩效工资在工资总额中占0-60%。
第七条员工工资总额由各部门经理、项目经理拟定后报总经理审批。
部门经理、项目经理每月对员工进行考核，确定绩效工资发放比例并报人力资源部审核、总经理审批后予以发放。
第八条员工工资扣除项目包括:个人所得税、缺勤、扣款(含贷款、借款、罚款等)、代扣社会保险费、代扣通讯费等。
三、工资系列第九条公司根据不同职务性质，分别制定管理层、职能管理、项目管理、生产、营销五类工资系列。
第十条管理层系列适用于公司总经理、副总经理。
第十一条职能管理工资系列适用于从事行政、财务、人事、质管、物流等日常管理或事务工作的员工。
第十二条项目管理工资系列适用于各项目经理及项目部成员。
第十三条生产工资系列适用于生产部从事调试、焊接、接线等生产工作的员工。
第十四条营销工资系列适用于销售部销售人员(各项目部销售人员可参照执行)。
四、工资计算方法第十六条工资计算公式:应发工资=固定工资+绩效工资实发工资=应发工资-扣除项目固定工资=工资总额×40%绩效工资=工资总额×60%×绩效工资计发系数(0-1)第十七条工资标准的确定:根据员工所属的岗位、职务，依据岗位工资一览表确定其工资标准。
公司薪酬及绩效调整方案
公司绩效及薪酬调整方案一、目的目前公司员工存在两种绩效考核方式（绩效等级制考核和生产KPI考核），随着产线建设趋于平稳，员工的规模也在精简控制，原有的绩效制度在一定程度上已不符合公司降本增效的管理理念。
为了完善绩效考核运行机制，客观公正评价员工工作绩效，推动公司绩效管理制度的规范化为了贯彻公司降本增效的经营理念，激发员工的工作热情，提高工作业绩，促进公司经营目标的顺利达成，最终实现员工自我成长与公司稳步发展的共赢局面，特制定本方案。
二、适用范围公司各部门员工。
三、考核原则3.1客观性原则：对被考核者的任何评价都要有事实依据，避免主观臆断和个人感情色彩。
3.2公平、公正、公开性原则：绩效考核应做到评价公平、执行公正、过程公开，避免个人偏见。
3.3双向沟通原则：考核者与被考核人应在考评前就工作目标、工作要求、绩效评价标准、绩效评价方式方法等进行充分沟通交流，在考评结束后对考评结果进行反馈，对考评中发现的问题进行双向沟通，以不断改进工作绩效。
四、绩效调整4.1生产板块员工（生产KPI考核员工）4.1.1 工资构成目前普工工资构成现状为基本工资+绩效工资（生产KPI）+加班工资+其它补贴（夜班、环境、交通、工龄、驻外等），其中：1.基本工资为1700元/月，环境补贴400元/月，夜班补贴10元/天，工龄及驻外按公司制度执行，该项调整空间有限。
2.绩效工资及加班工资每月根据产量变化而变化，幅度较大。
4.1.2调整方案1.为了控制人工成本，同时兼顾公平公正、多劳多得的分配原则，建议在原方案基础上继续下调生产单价，并且明确不同产量档级对应的生产单价，具体如下：备注：1、每一档级实际单价=基础单价*单价系数；2、品质考核得分按上一年度月均分94分测算；3、受编制影响，人员暂无增加，总系数参考2020.3月份数值：250 测算；4、因每月实际人数变动、加班时长等因素的不确定性，实发工资为初步估算值。
2.调整前后制造部各岗位绩效工资对比（以2020年3月份为例）由此分析，员工绩效较之以往呈下降趋势。
以KPI和BSC为核心的绩效管理体系
•产生 行动 计划
•设定目 标签订 业绩合
同
•进行经 营业绩
审核
– 制定目标， 起草经营业 绩合同
– 审批并签订 关键岗位人 员的业绩合 同
– 进行业绩审核之前的准备
– 召开每季度的业绩审核会议，
对业绩进行评估，发掘失败原 因或成功经验，寻求解决方案
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二、绩效管理的方法
– 由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指 标，但也结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算 /费用的控制
– 对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其 他职能部门，以保证其服务能够最大限度地满足其他 部门的需求，保证公司整体运作的最佳效应
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KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标,将 企业战略转化为内部过程的活动,以不断增强企
系。
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KPI完成的过程是要进行指标 分解的，定期的述职要求管理者 和经营者对推进过程中指标完成 的情况、遇到的主要问题、取得
的主要经验等进行分析。
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人力资源规划是企业的战略性工作，人力资 源管理不仅是人力资源部门的事情，而且是全 体管理者的责任。各部门的管理者承担人力资
源管理的责任。
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绩效管理体系在整个人力资源管理 体系中的作用和定位
5. 使经营管理者集中精力于对 业绩有最大驱动力的经营活 动中
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KPI体系在绩效管理中具有重要作用
• 是公司开展绩效管理的基础：确定目标、考核、薪酬、岗位调整、培训、发展 • 是适应市场竞争的需要
绩效沟通
竞争压力的分解
管控
－－ －－
目标的分解
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什么是绩效？
绩效是指一个组织、团队或个人工作效率 与效能。
零售行业绩效管理体系与薪酬分配体系
升服务质量。
03
重视团队合作
零售行业的运营需要各个部门之间的紧密合作，因此绩效管理体系需要
强调团队合作和跨部门协作。通过评估团队目标完成情况、团队协作能
力等，鼓励员工更加关注团队整体绩效。
零售行业绩效管理流程
设定目标
根据企业战略和年度计划，制定明确的绩 效目标，包括关键绩效指标（KPI）和期 望达到的目标值。
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定期审查和更新绩效和薪酬体系
零售企业应定期审查和更新其绩效和薪酬体系， 以适应市场变化和公司发展需求。
建立反馈机制
为员工提供一个反馈机制，以便他们能够表达对 现行体系的看法和建议。
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激励员工参与
激励员工参与绩效和薪酬体系的改进过程，以提 高员工的认同感和参与度。
完善绩效与薪酬体系的配套制度建设
方案缺点
可能会导致部分员工为了追求 高岗位等级而忽略自身能力的
提升。
基于市场的薪酬分配方案设计
方案目标
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
方案内容
根据市场调查数据设定薪酬标 准，确保员工的薪酬水平不低 于市场平均水平。
方案优点
确保员工的薪酬水平与市场价 格相匹配，提高员工竞争力。
为员工提供培训和发展机会，提高员工的 技能和知识水平，增强员工的竞争力。
03
零售行业员工绩效考核指 标设计
销售人员的考核指标设计
销售额
根据销售人员的销售额，评估其业绩情 况，并激励其提高销售量。
销售利润
结合销售额和利润，评估销售人员的综 合业绩，引导其提高利润水平。
新客户开发
鼓励销售人员积极开发新客户，扩大销 售网络。
制定明确的绩效和薪酬目标
KPI绩效管理体系及薪酬分配
KPI绩效管理体系及薪酬分配在当今竞争激烈的商业环境中，企业想要实现高效运营和持续发展，建立科学合理的 KPI 绩效管理体系及薪酬分配机制至关重要。
这不仅能够激励员工发挥出最大的潜力，提高工作效率和质量，还能够增强企业的核心竞争力，实现战略目标。
一、KPI 绩效管理体系KPI（Key Performance Indicator），即关键绩效指标，是用于衡量员工或团队工作表现的量化指标。
通过设定明确的 KPI，可以将企业的战略目标分解为具体的、可衡量的、可操作的任务和指标，使员工的工作方向与企业的整体目标保持一致。
1、设定 KPI 的原则（1）明确性：KPI 应该清晰明确，让员工能够准确理解其含义和目标。
（2）可衡量性：KPI 必须能够通过数据或事实进行衡量和评估，避免主观判断。
（3）相关性：KPI 要与企业的战略目标和员工的工作职责密切相关，能够反映出员工对企业目标的贡献。
（4）时限性：为每个 KPI 设定明确的时间期限，以便及时进行评估和反馈。
2、 KPI 的设定流程（1）确定企业的战略目标：企业高层根据市场环境、行业趋势和自身发展规划，制定出长期和短期的战略目标。
（2）分解战略目标：将战略目标层层分解到各个部门和岗位，形成部门和岗位的工作目标。
（3）确定关键成功因素：分析实现工作目标的关键因素，找出影响工作成果的关键环节和业务流程。
（4）提取 KPI：从关键成功因素中提取出能够量化和衡量的关键绩效指标。
3、 KPI 的评估与反馈（1）定期评估：按照设定的时间周期，对员工的 KPI 完成情况进行评估和统计。
（2）绩效反馈：及时将评估结果反馈给员工，让员工了解自己的工作表现和不足之处。
（3）绩效面谈：主管与员工进行绩效面谈，共同分析原因，制定改进措施和下一个周期的工作目标。
二、薪酬分配薪酬分配是企业对员工工作成果的回报，合理的薪酬分配机制能够吸引和留住优秀人才，激发员工的工作积极性和创造力。
1、薪酬体系的构成（1）基本工资：根据员工的职位、工作经验、学历等因素确定的固定薪酬部分，保障员工的基本生活需求。
绩效管理与薪酬管理制度
绩效管理与薪酬管理制度1. 绩效管理概述绩效管理是指企业为了达到预期目标而采取的管理行为，通过设立合理的目标，激励员工努力工作，实现企业长期发展的管理方式。
绩效管理的目的是促进员工工作效率，提高工作质量，增加工作产出，达到企业战略目标。
绩效管理的重要性主要体现在以下方面：首先，绩效管理是有效实施战略的重要手段。
企业设定战略目标后，需要通过绩效管理确保员工的工作以及企业整体运营与战略目标保持一致。
其次，绩效管理有利于提高员工工作积极性。
通过绩效管理制定明确的目标与激励措施，可以激发员工的工作动力，使其更加积极主动地完成工作任务。
再次，绩效管理有助于提高企业整体竞争力。
优秀的绩效管理制度可以使企业更加高效地运转，创造更大的价值，提高企业在市场上的竞争力。
2. 薪酬管理概述薪酬管理是指企业为了激励员工，通过合理的薪酬分配制度，使员工更加努力地工作，同时满足员工的物质需求。
正确的薪酬管理可以提高员工的工作积极性，增强员工对企业的忠诚度，从而促进企业的发展。
薪酬管理的重要性主要体现在以下方面：首先，薪酬管理是企业激励员工的重要手段。
通过合理的薪酬分配制度，可以使员工积极投入工作，提高工作效率。
其次，薪酬管理有利于留住人才。
企业通过提供具有竞争力的薪酬策略，可以吸纳、留住并激励人才，保持核心竞争力。
再次，薪酬管理有助于增强员工对企业的忠诚度。
通过公平合理的薪酬分配制度，可以使员工更加忠诚于企业，降低员工流失率，保持企业稳定发展。
3. 绩效管理与薪酬管理的关系绩效管理与薪酬管理是息息相关的。
绩效管理是通过设定目标和激励措施来促进员工工作表现，而薪酬管理是通过合理的薪酬分配制度来激励员工工作。
两者的关系主要体现在以下方面：首先，绩效管理是薪酬管理的基础。
只有通过绩效管理，确定员工的工作表现和成绩，才能根据员工的绩效情况进行薪酬分配。
其次，薪酬管理是绩效管理的延伸。
绩效管理的目的是通过设定合理的目标和激励措施来激励员工，而薪酬管理则是具体的激励措施之一，是绩效管理的延伸。
绩效考核奖金分配方案
绩效考核奖⾦分配⽅案绩效考核奖⾦分配⽅案4篇绩效考核奖⾦分配⽅案1 为了进⼀步发挥奖⾦杠杆作⽤，完善公司⽣产和经营管理制度，推动公司全⾯发展，在降低⽣产成本⽅⾯更好地挖掘⼈的潜⼒，发挥⼈的主观能动性，我们根据前期发放奖⾦的具体情况，进⼀步完善了奖⾦考核和分配⽅案。
⼀、各类⼈员奖⾦标准⽐例 在⼀般情况下，根据指标完成情况和⼯作责任两个因素确定内部奖⾦分配⽐例，即主要职务（⼯种）⾼于辅助职务（⼯种）；繁重劳动⾼于轻便劳动；复杂劳动⾼于简单劳动。
例如，第⼀层次的奖⾦是⽣产者和⽣产管理者；第⼆层次的奖⾦是主要经营者和后勤管理者；第三层次的奖⾦是⼀般后勤⼈员和辅助⼈员。
公司⼈员分类 1、管理线：是指从事公司⾼层决策的管理⼈员和从事⾏政、财务、⼈事等⼯作的⼯作⼈员。
具体包括主管⽣产、设备、财务等⽅⾯的副总以上级别的⼈员和办公室、财务部、⼈事部等部门的⼯作⼈员。
2、⽣产线：是指直接从事⽣产活动和管理⽣产的⼈员。
包括炼铁、烧结、球团等⼚的所属⼈员。
3、辅助线：是指直接服务或协调⽣产⼚⽣产活动的⼈员。
包括总调、质检、安全、法监、车队、技术装备、场管、采购、仓库等部门。
⼆、奖励总额的确定 奖励总额是指将⼯资收⼊以外的主要技术经济指标的考核收⼊作为公司全体员⼯的奖励基⾦。
有以下⼏种主要技术经济指标的考核： 1、按⽉⼯资总额减去应发⼯资（不包括加班⼯资）的余额提取奖⾦，公式为： 奖⾦总额={计划⼯资总额（110万元）-应发⼯资（不包括加班⼯资）}×计奖⽐例（100%） 奖⾦总额应随公司应发⼯资⽔平⽽波动。
2、按⽉度产量的超额程度计提奖⾦。
奖⾦按照⽬标产量的超额程度等⽐例提取。
公式为： ⽉度奖⾦总额={⽉度实现的产量-⽉度⽬标产量（25000吨）}×计奖⽐例（40元/吨） 3、按照备品备件节约量的⼀定⽐例提取奖⾦总额，主要⽬的是奖励员⼯在⽣产过程中因节约备品备件⽽做出的贡献。
公式为： 奖⾦总额={⽉度备品备件消耗定额（100万元）/⽉⽬标产量（25000吨）}-{⽉度实际备品备件消耗额/⽉实际产量）×计奖⽐例（1000元/吨）} 4、按⼊炉焦⽐节约程度提取奖⾦总额，主要⽬的是奖励员⼯在⽣产过程中因节约燃料⽽做出的贡献。
员工绩效考核与薪酬管理方案(9篇)
员工绩效考核与薪酬管理方案（9篇）员工绩效考核与薪酬管理方案（9篇）绩效，是一种管理学概念，简单来说是指成绩与成效的综合，是一定时期内的工作行为、方式、结果及其产生的客观影响。
以下是小编准备的员工绩效考核与薪酬管理方案，欢迎借鉴参考。
员工绩效考核与薪酬管理方案（精选篇1）一、被考核人员范围1.各分支机构的部门经理级、副经理级人员;2.隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员;3.岗位重要的科级人员。
二、考核程序1、各分支机构的部门经理级、副经理级人员;隶属于分支机构的分公司经理级、副经理级人员考核人为总经理;2、岗位重要的科级人员第一考核人为部门经理，总经理为考核成绩调整人。
三、考核方法1、所有被考核人员均采取自我述职报告和考核人综合评判的方法，每季度、年终进行一次;2、述职报告：须按规定时间要求交书面述职报告给所属考核领导;3、上级评价：采用级别评价法，即直接领导初评打分、考核领导复评打分的方法。
四、考核时间1、季度考核：于每季度的倒数第四天前将个人本季度的工作述职报告及下季度的工作计划交直接上级，直接上级于下季度的3日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案;2、年度考核：于每年12月25日前将个人全年工作述职报告及下年度个人工作计划交直接上级，直接上级于12月30日前完成上级评价并交所属考核人总经理审核终评后，报管理小组并交本机构人资人员处备案。
注：由分支机构的人资人员将考核资料整理归入员工个人档案。
以年度考核成绩为准核发年终奖金。
试用期员工不参加年终考核。
五、考核内容1.岗位职责考核指对被考核管理人员要担当本职工作、完成上级交付出的任务中所在地表现出的业绩进行评价。
基本要素由工作目标、工作质量、工作交期和工作跟进等构成。
2.能力考核指对具体职务所需要的基本能力以及经验性能力进行测评。
基本要素包括担当职务所需要的理解力、创造力、指导和监督能力等经验性能力以及从工作中表现出来的工作效率、方法等。
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确立评估工作要项（ 确立评估工作要项（二） ——依意义属性划分 依意义属性划分
投入、过程、产出三者的评估意义、内容与考核项目 评估重点 意义 投入（Input） 过程（Process） 产出（Output） 有些工作不易获得投 入或过程资料时，产 能的多寡即可做为客 观的绩效评估指标 强调人员本身要求部分，有些工作强调生产过程 认为只要找对人，绩效 的正确性时，员工在工 表现就会好 作过程中的努力多寡即 是最好的绩效评估指标
目标管理体系
战略目标体系制定方法： 战略目标体系制定方法：树型分析 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、 树型分析的分解原则：逐顶向下、逐步求精，相互独立、力求完整
2002 年我们应该达到什么目标？ 承 接 性
按时间分解长期目标
2003 年我们应该达到什么目标？ 2004 年我们应该达到什么目标？
•
---- 绩效考核与薪酬挂钩方案
• 通过本手册的实施，希望能帮助龙之杰时装有限公司实现管理模式的优 化，从而实现我们的经营目标。
一.绩 效 考 核 体 系 绩
绩效考核设计原则与框架
• 绩效考核设计原则 •绩效考核体系主要考核内容 绩效考核体系主要考核内容 • 绩效考核指标制定原则与方法 • 绩效考核执行机构及人员 • 绩效考核总流程
间分解长期目标
的目标
什么？ 合 性
配
的目标 什么？ 的目标 什么？
…
系
分 ，
目标管理体系制定是一个明确怎样达致目标的过程
企业目标体系关系示意图
企业愿景
长期战略目标
中期战略目标
年度目标 战术目标体系
目标管理体系的建立应采取以自上而下的目标分解法
公司 目标
实
各部门目标
施 考 核
目标 部门下各
目标
龙之杰时装有限公司
要达到龙之杰 的长期目标 ，我们应该 目标 体系 我们 的
我们应该建立什么样的组织结构？ 完 整 性
按要
分解长期目标
我们应该建立什么样的管理体系？ 我们应该建立什么样的 系 ？
的目标 什么？
…
按 战略目标体系的成功原则： 战略目标体系的成功原则： 系统、完整、承接、配合， 系统、完整、承接、配合， 在正确的时间用正确的方式 作正确的事。 作正确的事。
普通员工每月工作表现记录卡
姓名 部门 2002年 月 日—— 月 日 NO
出勤情况
工 作情况 情况 工 作 表 现 情况 工作 工作 工作 情况
旷工
迟到
早退
病假
事假
工假
工作 表现 情况
表
每 工作 记录卡
员工
表 记录 表 工作
绩效评估中可能出现的错误
• • • • • • • • 没有落实日常工作辅导 不懂得如何收集、 不懂得如何收集、记录并分析绩效问题 没有协助部属克服障碍 不知道如何纠正部属错误 凡事都等到考核时才算总帐 不能贯彻要求与追踪执行状况 不会执行工作晤谈与即时回馈 舍不得给予赞美与激励
绩效考核体系设计原则
考核的目的 绩效考核的目的是规范员工行为,同时激励员工、将员工行为引向企业的总体目标, 在企业内部 保持竞争机制,通过优胜劣汰,保持企业的竞争优势。 考核内容 内容应联系到客户满意程度及对松川的价值创造；通过与工作及权力范围的联系以增加员工的积极性
考核指标 考核指标应是明确、具体、有挑战性同时又是现实可行的，并且要切合公司的战略 目标、综合平衡短期目标与长期目标的关系。 考核方法 考核必须公平、操作性强，应由最了解业务的经理（或主管）负责，也须由高层领导定期参与。
•审批考核流程、内容、指标及审查
考核结果 •审批薪金、奖金、职位改动 •决定考评委员会成员
总 经 理
•协助考评委员会
进行考核工作。 •建议考核流程 及内容 •统筹考核工作
考评委员会 人力资源部
经理
•分解考核指标到个人 •对下属员工进行考核 •建议员工薪金，奖金
及职位改动 •对被考核人考核 及反馈工作表现 •协助被考核人做好绩 效改善计划 •对员工表现作汇报
年终考核
员工自评 业绩考核 360度考核 360度考核
人力资源部汇总 考评委员会 总经理面谈及 绩效改善 处理并建议奖惩 讨论、 讨论、审批 反馈 方案 方案
（综合素质、满意度） 综合素质、满意度）
普通员工 日常考核 月考核 根据结果计 算绩效工资及 改善方案 年终考核
•员工自评 员工自评 •部门经理组织 部门经理组织 本部门360 360度考 本部门360度考 综合素质） 核（综合素质）
主管/员工
评 估 总 流 程
绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会， 绩效评估流程的设计重点在于保证资料的全面性，给予受评估人自我解释的机会，以及上级向下 级提供发展所需要的反馈。 级提供发展所需要的反馈。 中层干部
日常考核 月考核
根据结果计 算绩效工资及 改善方案
范例
生产线的员工动作符合 销售人员强调销售量； 规定按部就班；专卖店 管理人员强调管理绩 的收银员动作迅速，对 效。 待顾客之服务态度良好
绩 效 考 核 是 对 工 作 真 实 表 现 的 考 核 ，考 核 指 标 的 制 定 应 全 面 考 虑 指 标 的 作 用
绩效考核指标的作用
1）对岗位职责的考核 2）对预定目标的考核 （结果有可比性的基础） 3）对工作的导向作用 4）管理的工具
部门： 负责人：
部门
月工作任务安排表
填表日期：
任务内及结果检 核
备注
绩效考核操作方案
日常考核操作体系
• 操作说明 • 月工作记录卡 • 月工作绩效考评表 • 专项工作绩效考评表
操作说明
日常考核是为了在平时工作过程中对员工的工作表现进行及时真实的 记录和考评，为月份及年终考评提供最确凿、最详实的依据，避免年终考 评时因考核者易受近因或其它主观因素的影响而导致的偏差，从而维护整 个考评的客观性和公正性。 普通员工日常考核包括周记录和月考评，各部门主管每周应对其员工工 作表现进行如实、详尽的记录，月底以周记录为主要依据，对员工每月工 作情况进行考评，并客观公正地填写月考评表，得出员工每月考评总分， 进行排名后计算月绩效工资，在年终考评时，主管应以每月考评得分为依 据。 管理人员日常考核包括月考评和专项任务考评，由其主管负责考核 （专项任务考核由专项任务的主管负责），年终工管理人员考评时，每月 考评总分的平均分应占其关键业绩得分的40%，年终对关键业绩的考评得 分占60%的权重。专项任务考评得分用于修正管理人员绩效考评最后得分 （其操作方法见 专项任务考评表备注）。
沟通访谈
模拟测试
确定考 核指标
报总经理 审批
实施考核
•了解岗 位职责 •对各类 工作的 控制程 度 •相关的 工作流 程
•对计划 分解归 类 •找到对 工作考 核的关 键 •确定评 分区间
•根据岗 •与被考 位职责 核人就 和工作 考核指 计划初 标沟通 步确定 •与被考 考核指 核人领 标 导就考 •考核指 核指标 标分量 沟通 化指标、 定性指 标和满 意度
绩效评估中常见的人为偏差
• • • • • • 晕轮效应 居中趋势 偏松或偏紧倾向 个人偏见 近期行为偏见 我同心理
绩效面谈的定义与目的
• 定义：指主管与部属共同针对绩 效评估的结果所做的看法交换与 研讨。 • 目的：透过双向沟通，共同齐心 协力的解决问题，让部属工作绩 效更好，让组织的发展更健全。
考评委员会
职责： 职责： • 审批人力资源部部对员工的考核
和奖惩建议 •审批人力资源部对绩效测评体系的 调整建议 •被考核员工的投诉处理 •将考核结果反馈被考核人 •对考评人的约束监督
组成： 组成 •考评委员会由总经理、各部门经 理及管理骨干组成（5人左右）。
绩效考核执行机构及人员
人力资源部
人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程， 人力资源部在考核方面负责流程、考核内容及统筹工作。同时为配合绩效考核流程，使 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。 绩效评定工作公开、公正、公平，主持设立考评委员会。
•对考核 指标进 行抽样 测试分 析整体 考核的 效果
•确定考 •把全套 核指标 考核指 •确定各 标报总 指标的 经理审 评分标 批 准
•在月份 （季度）、 年中和年 末考核
确立评估工作要项（一）
按任务来源划分： • 公司年度经营目标与重点工作 要项 • 部门/主管期望之重点工作要项 • 个人职责工作强化与改善要项
通过多部门、多层次评估， 通过多部门、多层次评估，可避免因手段单一导 致的主观性和狭隘性， 致的主观性和狭隘性，从制度上保证评估的客观性和 公正性
绩效考评考核指标的制定原则与方法
部门绩效考核指标的确定要在岗位职责和工作计划的基础上反复研究沟通才能确定
反复修改
分析部门 岗位工作 说明书
分析计划
初步确 定指标
讨论版
绩效管理体系及薪酬分配体系 操作手册
王子健
二OO二年七月
序言
• 任何一个成功的企业都必须具有以业绩为导向的企业文化和有效考核、 奖励优良业绩的管理体系，因此，如何建立积极向上的业绩文化和公正、 有效的绩效测评体系是龙之杰时装有限公司向一流的管理水平迈进的重 要一步 本操作手册旨在描述如何使用关键业绩指标，衡量龙之杰时装有限公司 从管理干部到普通员工的业绩表现，上下沟通每个员工的业绩考评结果 并实施绩效改善计划，以及与薪酬挂钩的办法和程序。在考虑关键业绩 指标的同时,辅以综合素质的考核,另外还涉及内部满意度的调查,从而使 该体系对员工的考核更全面、客观、公正与有效。具体地说，本手册将 包括2个主要方面 ---- 绩效考核的操作方法及流程
•反映实际工作
工 作 绩 效 •多 为 客 观 之 数 据 指 标 表现 •直接与绩效工 资、年终奖、 职等挂钩