中国家电连锁的霸主宝座：国美还能守多久(doc 4页)
格力与国美
一、董明珠称国美格力争在诚信召唤渠道商重爱心 2004年03月30日 17:54 珠江晚报本报讯 (记者陈朝晖) 国内家电市场本月传来爆炸性新闻：珠海格力电器股份有限公司与国美电器有限公司“交恶”，两者在格力空调的销售上发生争执，格力先从成都国美撤柜继而扩展到全国，国美总部随后向全国各地分公司发出“关于清理格力空调库存的紧急通知”。
一家是连续9年占据国内空调销售量第一的生产商，一家是有着130多家连锁商城的全国最大的家电零售商。
“豪门”厂商的对抗吸引了众多的目光。
格力电器总经理董明珠进入了这轮商战目光集聚的焦点，她在接受记者采访时表示，格力与国美之间其实是诚信的“较量”。
媒体广泛认为：这其实是一场不同销售渠道的较力，格力与国美两种分销体制(“新兴连锁销售”和“传统代理商销售”)的矛盾与冲突终不可避免，谁将主导家电流通渠道？其结果将决定于双方的博弈。
董明珠和格力如何看待这一场商战？对格力空调的销售会带来什么样的影响？(珠海调查)格力与国美“交恶”事件发生以来，全国空调及家电业界内外一片哗然。
针对该事件，格力电器总经理董明珠接受本报记者采访时坚称——空调业不能走彩电业的老路26日，格力电器新闻发言人约见本报记者。
身“陷”格力与国美“交恶”事件旋涡中心的格力电器股份有限公司总经理董明珠，就格力渠道模式及与苏宁、大中等“新兴连锁销售”商的合作问题侃侃而谈。
A究竟谁对消费者更负责“格力电器和国美，既没有开始，也没有结束”，董明珠开门见山，这是她一贯的风格，“这次事件被媒体炒得沸沸扬扬，其实两个总部之间从没有过交流，以前的合作也是区域性的。
国美的商场，只是格力的经销商而已。
国美总部目的究竟是什么，我不想去研究。
因为国美的举动对格力空调销售大的走势，不会产生任何影响。
”而在此前，对于格力与国美的矛盾，国美相关负责人何阳青通过媒体是这样表述的：3月份已进入空调市场启动时期，各厂家都在积极以直接供货方式进入国美，节省中间成本、降低价格。
黄光裕案件分析（范文大全）
黄光裕案件分析（范文大全）第一篇：黄光裕案件分析黄光裕个人简介：黄光裕，17 岁随其兄弟来到北京，用 3 万元的贷款开始了家用电器的经销。
1987 年 1 月～1997 年 7 月，国美电器任总经理；1988 年 7 月～1992 年 7 月，中国人民大学一分院学习；1997 年 7 月～现在，鹏润投资公司任总裁。
到今天，鹏润投资的国美电器连锁已占有国内家电分销市场的 35%，2002 年 10 月 26 日，黄光裕重新执掌国美。
2003 年，黄光裕只以仅仅 5800 万港元的成本控制了一只原名“京华自动化”(493HK)的香港股票，并在后来改名为“中国鹏润”。
2004 年 6 月，黄光裕让市值只有 2 亿的“中国鹏润”掏出 88 个亿，来收购他全资拥有的国美电器 65％的股权。
这项收购之前，胡润把黄光裕所有财富定格在 46 亿，而此次交易后，黄光裕的账上财富迅猛飙升近一倍。
2004 年 9 月 10 日，“中国鹏润”正式更改为“国美电器”。
2004 年9 月底，黄光裕卷土重来，再次配售3 亿股。
配售价每股 3.98 元，“国美电器”融资成功高达 12 亿港元的现金。
专题：黄光裕涉嫌经济犯罪被调查案件缘由的三大猜测在黄光裕事件爆发后，各家媒体一直在“寻找”黄光裕，并通过各种关系求证黄光裕究竟是否已被拘查以及其背后真正的原因。
目前，黄光裕控制的国美电器（0493.HK）中关村科技、（000931）以及其兄黄俊钦控股的*ST 金泰（600385）都已停牌，等待进一步公告，相信水落石出的日子不会太久。
猜测一：“涉嫌操纵股价” 记者从有关人士得知，黄光裕此次所涉及资本市场违规之事与 ST 金泰无关，而是涉嫌操纵另外一只股票股价。
分析人士认为，国美电器是香港上市的公司，如果黄光裕在香港操纵股价，应该由香港警方介入，而不是内地公安机关。
因而，这位分析人士认为黄光裕操纵股价也应该将国美排除。
在“鹏润系”中，仅三联商社没有停牌，这表明三联商社没有受到监管部门的约束要求，那么三联商社应该与操纵股价无关。
国美电器的市场竞争战略抉择分析
国美电器的市场竞争战略抉择分析第一章国美电器的背景状况1．1国美电器的发展概况国美电器有限公司成立于1987年，是一家以经营各类家用电器为主的全国性家电零售连锁企业。
本着“创新务实、精益求精”的企业理念，依靠准确的市场定位和薄利多销的经营策略，得以蓬勃发展。
从1987年北京珠市口路边一间电器小店，到2003年发展为销售额为177．9亿元、年均增长速度为50％、日均5000万元的民营连锁企业，创造了我国的连锁神话。
国美在北京发展的前12年中，虽然营业额并不很大，却已把连锁业态所要具备的关键要素都一一作了尝试。
1999年7月，国美首先走出北京开始全国连锁，迈出了我国家电连锁企业跨区域发展的第一步。
目前，国美电器己在全国设点布局，成为全国的驰名商标，是我国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、郑州、沈阳、青岛、济南、广州、深圳、武汉、杭州、昆明、福州、宁波、大连、石家庄、哈尔滨、包头、无锡、长沙、太原、长春25个城市以及香港等地区拥有直营店130余家，i0000多名员工，多次蝉联我国商业连锁三甲，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
2004年上半年，国美电器又以148．3亿的骄人成绩荣登全国商业企业第二名，同时继续蝉联我国家电连锁业桂冠。
国美电器在短短十多年间取得的巨大成功，离不开其先进的经营理念和大胆的创新。
国美一直积极倡导创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，开创了大单采购、买断、定制、直供、全面互动营销、开卖手机、与电信运营商合作、取消返卷、出击香港、开设旗舰店等诸多崭新营销模式，并把这些经验积累一条条细致地写入了《国美经营管理手册》，成为国美企业文化的重要内容。
十几年间，国美不断推进企业文化建设，形成了“敢为人先，贡献社会”、“重诺守信，诚信为本”、“以德为本，立德立人”、“任人唯贤，人员本士化”、“树立品牌，注重形象”的国美文化。
这也是国荚从成长到腾飞发展的强大内在驱动力。
国美swot分析
国美电器SWOT分析S优势（Strength）1、价格优势——“天天低价”的价格策略吸引着大量的顾客2、信用优势——国美具有较高的品牌知名度，“买东西到国美”的口碑已经逐渐深入人心。
20世纪90年代初就有了强烈的品牌意识。
1993年，黄光裕将北京的几家门店“国豪”、“亚华”、“恒基”等，统一为“国美”，拥有了自己的品牌。
此举为国美今后的扩张奠定了基础，黄光裕可谓是国内企业家中最早有“品牌意识”者之一。
国美品牌已成为一个企业的无形优势，尤其是在股票市场。
2005年8月由世界品牌实验室和世界经理人周刊联合主办的世界品牌大会，公布《中国500最具价值品牌》排行榜位，国美居家电连锁行业第一。
2005年4月荣膺“2005CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”，成为中国家电流通领域惟一获此殊荣的企业。
3、经营理念优势——“坚持零售，薄利多销”的发展之路。
在上世纪80年代末绝大多数国有商家采用“抬高售价、大量批发，以图厚利”的经营方式，而国美就采取了差别化竞争策略，即采取“薄利多销”的原则，从产商那里直接大批量进货，扩大销售规模，增加销售产量，从而提高毛利率，降低单位成本优势。
4、物流销售优势——在全国连锁机构通过网络协调供求关系，拥有超大的规模，遍布全国的进货渠道。
国美采取“直销”的模式，从产家直接进货到直接依靠自己的大型家电卖场零售，中间减少了中间商的不必要环节，从而建立了自己的一套完善的物流销售体系，大大减低了成本。
国美的物流系统可分为三部分：采购、配送、销售，其中的核心环节是销售。
正是在薄利多销、优质低价、引导消费、服务争先等经营理念的指引下，依托连锁经营搭建起来的庞大的销售网络，国美在全国家电产品销售中力拨头筹，把对手远远抛在身后。
同时国美成功完成了ERP技术整合，(企业资源计划（ERP，Enterprise Resources Planning），是指建立在信息技术基础之上，以系统化的供应链管理思想，将企业内部所有可以利用的资源加以整合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业决策层、管理层的决策和日常管理提供依据，以最大限度地获得收益的集成化系统。
国美现状与趋势分析报告
国美现状与趋势分析报告引言国美（GOME Holdings Group）是中国领先的电器零售企业之一，成立于1987年。
国美通过线上线下渠道，销售各类电子产品和日用家居商品。
本报告将对国美的现状进行分析，并探讨其未来的发展趋势。
一、国美的现状分析1.1 销售额和市场份额国美在过去几年实现了稳步增长。
根据2020年财报数据，国美的销售额达到1000亿元人民币，同比增长15%。
国美在中国的电子零售市场占有一席之地，市场份额约为10%。
1.2 线上与线下业务的结合国美在线上和线下业务之间取得了很好的平衡。
国美既运营着自己的电子商务网站，也在全国范围内拥有1000多家实体店铺。
线上线下的结合为国美的销售提供了更多的选择和便利性，使其能够更好地满足消费者的需求。
1.3 产品质量和服务品质国美一直以来注重产品质量和服务品质。
通过与各个品牌合作，国美为消费者提供高质量的产品选择。
同时，国美还提供销售后服务，包括维修保养、延保服务等，提升了消费者的满意度和忠诚度。
1.4 供应链管理国美拥有强大的供应链管理能力。
国美与各个供应商建立了稳定的合作关系，通过直接采购和合作共赢的方式降低成本，提高效益。
供应链管理的成功使国美能够及时供应产品，为消费者提供更好的购物体验。
二、国美的发展趋势分析2.1 电子商务的推动随着互联网技术的发展，电子商务在中国市场得到了快速发展。
国美作为传统零售企业，积极拥抱电子商务。
国美电商网站的销售额逐年增长，已经成为国美销售的重要渠道之一。
未来，国美将继续加大对电子商务的投入，提升线上销售能力。
2.2 人工智能技术的应用人工智能技术在零售业的应用日益广泛。
国美在人工智能领域投入了大量资源和研发力量。
国美通过人工智能技术改进用户体验、精准推荐产品、提供个性化服务等，提升了消费者的购物体验，并增加了销售额。
2.3 精细化营销和数据分析国美通过大数据和数据分析技术，深入了解消费者的需求和购买行为。
国美电器发展战略分析报告15页word文档
国美电器战略分析报告目录1.国美电器企业战略背景和发展历程...............- 1 -2.国美电器企业战略目标和愿景...................- 3 -3. 国美电器的外部环境分析....................................... - 2 -3.1 国美电器的宏观环境分析.................................... - 2 -3.1.1 政治法律因素 Political............................. - 2 -3.1.2 经济因素 Economic.............................. - 3 -3.1.3 社会人文因素 Social................................ - 4 -3.1.4 技术因素 Technological......................... - 4 -3.2 国美电器的产业竞争性分析.................................. - 5 -3.2.1 行业新加入者的威胁.................................... - 5 -3.2.2 现有竞争者之间的竞争程度.............................. - 5 -3.2.3 替代产品的威胁........................................ - 6 -3.2.4 供应商讨价还价的能力.................................. - 6 -3.2.5 购买者讨价还价的能力.................................. - 7 -4.国美电器的内部条件分析- 7 -4.1人力资源分析4.2企业形象资源分析4.3财务能力分析4.4营销能力分析4.5企业文化分析4.6核心竞争力分析5、国美电器的战略分析和战略选择................................ - 11 -5.1 国美SWOT分析......................................... - 11 -5.2 国美电器的SWOT战略选择............................... - 13 -国美战略分析1.国美电器企业战略背景和发展历程国美电器起家于1987年，资产仅3万元，其独特的商业模型和高速发展使其在20世纪90年代成名，尤其在21世纪初，国美进入了高速前进的扩张期。
国美简介
国美简介国美电器（英语：GOME）是中国的一家连锁型家电销售企业，成立于1987年1月1日。
之前董事长为黄光裕，现任董事长为陈晓。
在北京、天津、上海、广州、深圳、长沙、香港等城市设立了28个分公司，及数百家直营店面。
国美电器控股有限公司（港交所：0493）是在香港交易所上市的综合企业公司。
公司在百慕大注册，之前主席为黄光裕，现主席为陈晓。
企业历史1987年元月一日，国美电器由创始人黄光裕在北京创立了第一家以经营各类家用电器为主不足一百平米的小店。
目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。
在北京、天津、上海、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。
在国家商务部公布的2004年中国连锁经营前30强中，国美电器以238.8亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名；在国家商务部公布的2005年中国连锁经营前30强中，国美电器以498.4亿元位列第二，并再次蝉联家电连锁第一名，继续领跑中国家电零售业。
2004年底，国美电器基本完成在中国大陆地区的一级市场的网络建设，同时扩展到较为富裕的二、三级市场，并制定了2008年实现销售额1200亿元的目标。
2003年11月国美电器在香港设立分部，目前已成功发展到七家分店，迈出了开拓海外市场探索性的第一步，同时预示国美电器最终将进入国际市场。
2004年6月国美电器在香港成功上市。
在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中，国美电器位居品牌影响力企业第二名。
在18年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才战略。
企业现状如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远战略目标持续快速前进。
国美并购永乐,中国家电连锁业路在何方？
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业 内观察
双 理 也决定 普遍认 为 ， 正式合 并后 ， 国美的销售 “ 刃剑 ”上磨 出华 东地 区更 多 的利 经 营模 式 、 念上 的截然不 同， 新
收入将超 过８ ０ 元 ， ０ 亿 门店 将 超 过 ８ ０ 润 ， 为 自 己 在 整 个 华 东 地 区 的 势 力 扩 了 双 方 在 基 因 上 的 相 互 排 斥 反 应 。 另 ０
店数 则分别 为４ ６ ３ ３ ２ 家、 ６ 家和 １ ９ ９ 家。
最 近 几 年 ， 中 国 的 家 电 零 售 业 无 如果照这个数 字统计 ， 合并 以后 ， 新国
论 怎么变化始终 处于国美 、 宁、 乐 美（ 苏 永 不含 大中 ） 的销售 收入至 少将接近 ０ 门店数近 ７ ０家。业 内人士 ０ 三足 鼎立之势 ， 互相 牵 制 。 随 着 国 美 ７ ０亿元 ， 但
会将双 方的门店资源进行重新 的整合 。 ＨＫ 董事长 陈 哓双双 出面 接 受媒 体 采 多 ，过程更 复杂。 ）
发布会 ， 宣布双 方合 并。国美董事长黄 光裕 担任 新集 团董事 长 ，而永 乐总裁 陈晓 出任 新集 团 ＣＥ Ｏ，新 集团无具体
新国美与苏宁实力对 比
根据 中 国连 锁经 营协 会公 布 的数
公司名称 ，将采用双 品牌的形式共 存。 据 ， ０ ５ 国美销售 收入 为４ ８ ２０年 ９ 亿元 、 黄将 持合并后 新公司 ５ ．％ 股份 ，陈 苏 宁为 ３ ７亿元、永 乐为 １ １ 元。门 １２ ９ ５亿 持有 １ ．％ 股份。 ２５
内一 线城 市和二 线发 达城 市 的核 心商
圈 和 地 段 自建 、 置 ４ —５ 标 准 旗 舰 购 个 店 ，预 计 总 投 资 ６５亿 元 ，并 在 上 海 、 ． 广 州 、深 圳 、武 汉 等 城 市 中 选 择 建 设 ３
国美商业模式
采购管理
物理配送管 理
结论
互联网家电销售模式
一是家电制造企业在自己的网站中开辟产品的网络销 售渠道，如海尔的网上商城。由于品牌厂商大都建有
完善、稳定的销售渠道，因此他们建立网上商城更多
的是在进行产品的展览展示。
23
结论
互联网家电销售模式
二是传统家电渠道商建立的综合性购物网站，例如国 美的网上商城。由于有实体门店的支撑，这种方式在
2012年，国美电商销售额为44.10亿，同比增长 119.1%。
2013-6-12
2010年11月8日，国美出资4800万元 人民币控股库巴购物网80%的股份。 2012年5月，国美收购库巴另外20%股份 。 2012年3月国美正式进驻以卖书籍为主的 电子商城当当网。 2012年4月国美电器网上商城正式入驻360 开放平台，双方联手将打造家电零售网络 平台。 2012年11月国美4亿元投标央视广告 ，宣 布电商将成其核心渠道。
2013-6-12
网上商城基本情况
总部统一采购 家电供应商 国美网上商城 下达订单 支付 下达配送任务 按采购订单发货 物流配送中心 商品送达 网络直销 客户
国美网上商城价值链
战略目标
战略目标是：国美网站，电器专家。
国美网上商城期望通过技术的进步和
服务提升，成为集家电信息资讯、产
品资讯和在线家电购物于一体的“家 电门户网站”。
2013-6-12
国美PK苏宁
发展战略
一线门店要优化网络，提升盈利能力。二 三线门店要以大店带动小店连片开发。在 2013年实现一级市场单店提升5%，在二级 市场计划新开门店200家的目标。 而苏宁一直在贯彻大店攻略，调整低效社 区店，推进“超级店+旗舰店+乐购仕生活 广场”的战略布局。 2012年苏宁全品类扩 张。苏宁新开Expo超级旗舰店13家，乐购 仕生活广场8家。
家电连锁业：三国争霸 硝烟迷离
、
大 中各 霸
一
方 虽然彼
。
一
决 定将通 过股 权 置 换 方 式 实
此 之 间 竞 争激 烈
2006
但 也还 各安
方 直到
。
，
然而 整合 刚进行 了
2
个多月
。
，
年
，
月 来 自美 国 的 百 思 买 杀 入 中 国
，
。
突 然 传 出 国 美 要 约 收 购 永 乐 的消 息
2006
市 场 由 此 引爆 了 巨 头 连 横 导 火 线
维普资讯
1
◎ 文／曾 贺
2007
年
12
月 1 4 日 国美 以 比 苏 宁 高
，
，
经 营 规 模 几 乎 是 国 内 电器 连 锁 前 三 位 经 带
出 6 亿 元 的 收购 价格
此前
一
将 大 中揽 入 怀 中
，
。
来 的 激 烈 竞 争 国美 苏 宁 永 乐 大 中这 国
，
来消 火 了
一
个 竞争 对 手
，
根 据 该 训 划 苏 宁欲 增 发 股 票 约 2 5 0 0 万 股
，
，
二
来根 除 了苏 宁有 可 能 在北 京 市场 威胁
“
募得 的
，
7
．
8
亿 元 将用 于 新开
‘‘
—
家新
一
’
国美
老巢
”
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，
、
一
箭双雕
。
店 巩 固苏宁的
不要
”
大后方
”
。
同 时 苏 宁还 和
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中国家电连锁的霸主宝座：国美还能守多久(doc 4页)
[图文]中国家电连锁的霸主宝座，国美还能守多久
据日文媒体ChinaPress 2008年5月28日报道：苏宁电器2008年1季度销售收入达126.38亿元(约2022.8亿日元)，较去年同期增长达41.95％，高出国美电器（00493HK）1季度销售4.62亿元；净利润4.31亿元(约68.96亿日元)，较去年同期增长达67.12％。
其中可比店面还原后同期增长达12%，远高出国美电器3.17%的可比店面增长率水平。
该报道同时指出，国美电器陈晓总裁在回应媒体质疑销售为何被店面数量远少于该公司的对手苏宁电器所反超的问题时，将国美电器销售低于苏宁电器的原因归咎于由于港交所会计准则的限制，国美电器尚未将去年所收购的北京大中电器的1季度销售收入“装入”香港上市公司，以至于销售被苏宁电器“反超”。
但同时有媒体进一步提出质疑，且不考虑大中电器销售的因素，国美+永乐为什么没有实现当初“1+1>2”的设想，反而造成被苏宁电器反超的“被动”局面？昨天收永乐，明天收大中，难道国美电器只能通过不停的收购才能够“守住”中国家电连锁的霸主宝座？而苏宁电器罕有收购，且门店数量与国美电器相差近百家，会不会像2000年美国百思买（BestBuy）反超电路城（Circuit City Stores），2002年山田电机反超小岛电器（Kojima）一样，上演“弯道超越”的终极大戏？最终夺取家电连锁“消耗战”、“持久战”的胜利呢？家电连锁竞争究竟是“实力（规模）说话”还是“耐力”制胜？究竟是“资本为王”还是“攻略至上”？这场马拉松竞赛的冲刺阶段何时到来？选手们最终表现如何？苏宁电器如
何看待反超和“超越”的区别？会不会就此高歌猛进，抑或是陶醉于“反超”的假象而松懈，当赛道拉直以后而“追悔”呢？如此等等，人们对这两个互为“宿敌”的家电连锁巨头猜测升级；而苏宁&国美自己肯定也在各怀心事，谋划着如何回应人们的猜测？
几乎相同的经营模式，完全不同的发展轨迹。
苏宁电器选择了一条内生性增长追逐质量型结构增长的发展模式，实现了从民企到公众企业，从传统电器连锁到3C连锁的“华丽转身”，形成了社会公众资金和营业利润支持企业发展壮大的资本模式；1%的股东持有95%的股票，也使其成为深圳证交所持股集中度最高的公司，复权后股价从07年1月4日的
5月27日，国美电器发布2008年1季度业绩报告，美林、荷银、高盛、瑞信等证券投资机构纷纷调高国美股价预测，为其重仓股“摇旗呐喊”。
由于上述证券机构的权威性，加之国美股份拆细、1季度业绩净利润203%两大利好消息，对于散户投资者而言，有着极大的吸引力。
在资本市场的内外两条战线上，显然国美电器更胜一筹。
即便如此，我们也不得不为国美电器的前景担忧。
2004年~2008年1季度国美电器净利润总额仅为39.98亿元，而近年来其用于收购资金达百亿元。
近半年以来，国美电器用于收购大中电器36.5亿元，三联商社10.2%股权5.4亿元，北方电器1亿元，大连讯点0.3亿元的资金就高达43.2亿元，超过其三年净利润的综合。
难道国美电器的机构投资者对这些数据毫不知晓抑或视而不见？再或者是否存有其他考虑呢？当然资
本收购与企业利润的并非简单对应关系，ROI、ROIC计算受到多种因素的影响也并非简单的加权对应关系。
国美电器2007年报显示其边际净利润率由2006年3.31%下降至2007年的2.65%。
由此说明，国美电器目前的利润、投资比例绝对尚未形成最佳的利投产出平衡模型。
一旦利投倒挂，外资投资机构会坐以待毙？还是将“反客为主”，那么输掉的将不仅是香港永久居民黄光裕先生个人的腰包，还将包括中国的家电连锁！
蛰伏了三年之久的百思买，被误指水土不服，遭遇“中国式尴尬”；称霸日本八年之久的山田电机，高调宣布2010年进军中国市场。
还将继续采取“先示弱后示强”，“狼披羊皮装病猫”的伎俩。
但是，谁又能说外资不堪一击呢？中国家电业中外之战的教训还不够惨痛吗？
五年前的家电连锁，“以速度换规模”，“以规模换生存”；三年来的家电连锁分化、裂变、嬗变、整合；一年后的家电连锁应该可以学会“以时间换空间”，“以效益求发展”的生存哲学。
三年后的家电连锁将是一场几乎没有悬念的中美日资本、规模、经营“攻防之战”。
美资、日资、外资都将是苏宁电器等内资家电连锁强有力的竞争对手，从今日起国人无论做出什么样的选择？都将引发超越家电连锁行业之外影响和思考……。