美国上市公司高层管理人员的薪酬结构及启示
CEO薪酬结构分析
CEO薪酬结构分析首先，CEO薪酬结构通常包括基本工资、奖金、股票期权和其他福利。
基本工资是CEO的固定收入，通常根据其职位和经验水平支付。
奖金是根据CEO的绩效而发放的，可以根据公司的盈利、增长和其他指标来制定。
股票期权是最常见的CEO薪酬形式之一，它可以给予CEO在未来以低于市场价购买公司股票的权利。
其他福利如养老金计划、医疗保险和行政服务等也常常包含在CEO薪酬结构中。
在分析CEO薪酬结构时，有几个关键因素需要考虑。
首先是公司的规模和性质。
大型跨国公司往往需要招聘和留住高质量的CEO，因此他们的薪酬水平往往较高。
相比之下，中小型企业可能无法支付高薪酬，因此他们的薪酬结构可能更倾向于基本工资。
其次是公司的绩效和盈利情况。
薪酬应该与公司的获利能力和增长潜力相匹配。
如果公司表现优异，CEO可以获得更高的奖金和股权回报。
然而，如果公司表现不佳，CEO的薪酬应该受到相应的限制。
最后，考虑到投资者和公众的观点也非常重要。
如果CEO薪酬过高引发公众不满，公司的声誉可能会受到损害，投资者可能会失去信心。
对于CEO薪酬结构的分析，可以通过比较不同公司的实践和行业的平均水平来进行。
此外，国际比较也是有意义的。
例如，根据一些研究，美国CEO的薪酬普遍较高，而欧洲和亚洲的薪酬水平相对较低。
这可能与美国公司更趋向于强调短期业绩和股东回报有关。
总的来说，CEO薪酬结构是一个复杂而关键的问题。
它应该公平、激励和透明地反映CEO的职责和贡献，同时考虑到公司的规模、绩效和公众观点。
对CEO薪酬结构进行分析有助于确保其合理性和可持续性，从而为公司的长期发展提供支持。
美国企业员工持股计划的经验及对我国的启示)
美国企业员工持股计划的经验及对我国的启示作者潘申彪胡军胡菊勇出自: 《北方经济》 2006年12期摘要：员工持股计划作为合乎现代企业制度要求的一种激励机制，是增强员工劳动积极性和企业凝聚力的一种手段，近来越来越受到企业的关注。
本文回顾了员工持股计划的一般理论和在美国的发展，总结了我国实行员工持股计划的状况和模式，并对美国员工持股计划的做法进行了借鉴和思考。
关键词：员工持股计划股权激励模式借鉴一、美国的员工持股计划美国员工持股制最早出现于18世纪末至20世纪20年代，国会立法通过养老金计划，直接产生了利益分配和股票分红计划，掀起一次新资本主义的员工所有制运动。
50年代后期，路易斯·凯尔索的双因素经济理论付诸实践。
70年代中期后，在双因素经济理论和分享经济论影响下，美国许多企业开始组织实施员工持股计划。
为了鼓励企业推行员工持股计划，美国在上世纪70年代相继通过了一系列的法案，为实行员工持股计划的企业及有关各方面提供税收优惠，如1973年《地区铁路重组法》、1974年《员工退休收入保障法案》、1975年《减税法案》、1976年《税制改革法》。
其后，美国有关员工持股计划的立法不断完善，如1984年《赤字削减法》、1986年《税制改革法》、1996年《中小企业就业保护法》、1997年《纳税人减赋法》和2001年《经济增长与减税调节法》等，推动了员工持股计划得到进一步创造和大规模发展。
美国一半以上的州也颁布了鼓励员工持股法律。
员工持股制度渐渐成为占统治地位的一种现代企业组织形式。
目前美国推行的员工持股计划与退休计划结合，是一种福利计划。
它将员工的收益与其对本公司的股票投资相联系，职工的收入与企业的效益、管理和员工自身的努力等因素联系起来，创造员工收人的多种来源。
典型的美国员工持股计划的做法是：至少应该有70％的非高薪阶层的员工参与这个计划，由员工股份信托基金从银行借款购买公司股票，但不直接发放给员工，而是放在一个悬置账户内，随着借款的偿还，再按照确定的比例分次转入员工个人账户；已经分配到股票的员工以个人名义行使表决权，尚未分配到参与者手中的股票由受托人或基金执行人行使表决权；员工拥有的股份在一定时期内不得兑现或转让。
美国著名零售企业的薪酬制度
美国著名零售企业的薪酬制度美国著名零售企业的薪酬制度引言：薪酬制度是吸引、留住和激励员工的重要手段之一。
在零售行业，薪酬系统被广泛应用，以满足企业的人力资源需求，提高员工绩效和激励员工的工作动力。
美国作为全球最大的零售市场之一，拥有众多著名零售企业，他们在制定薪酬制度方面也具备一定的特点和策略。
本文将着重介绍美国著名零售企业的薪酬制度，包括薪资结构、激励机制和员工福利等方面的内容。
一、薪资结构1.基础工资美国著名零售企业的薪资结构通常包括基础工资和绩效奖金两部分。
基础工资是员工在完成基本工作职责后所获得的固定报酬，通常根据员工的工作岗位和职业水平确定。
不同岗位的基础工资差异很大，高级管理人员的基础工资较高，而普通销售人员的基础工资相对较低。
2.绩效奖金除了基础工资外，美国零售企业还通过发放绩效奖金来激励员工的工作表现。
绩效奖金通常是根据员工个人的工作表现和目标达成情况来计算的。
这种绩效奖金制度可以更好地激励员工的积极工作态度和努力程度。
二、激励机制1.提供股权激励在某些美国著名零售企业中，员工可以通过购买公司股票或获得股票期权等形式来参与公司的股权激励计划。
这样的激励机制可以让员工分享企业的成长和利润，增强员工的归属感和激情。
2.提供职业生涯发展机会美国著名零售企业注重为员工提供职业发展机会。
他们会为员工制定详细的职业发展规划，并提供培训和教育机会，帮助员工不断提升自己的能力和技能。
这种激励机制可以激发员工的积极性和创造力，促使他们在工作中有更好的表现。
三、员工福利1.提供医疗保险和福利计划美国著名零售企业普遍为员工提供全面的医疗保险和福利计划，包括医疗、牙科和视力保险等。
这些福利计划可以帮助员工解决健康和家庭问题，提升员工的生活质量和满意度。
2.弹性工作时间美国著名零售企业一般会为员工提供一定的弹性工作时间，以适应员工的个人需求。
这种福利可以帮助员工更好地平衡工作和生活，并增加员工对企业的忠诚度和投入感。
美日企业高管薪酬制度比较以及启示
吉林财经大学作业论文美日企业高管薪酬制度比较以及对我们的启示学院专业班级学生姓名学号二○年月美日企业高管薪酬制度比较以及启示内容摘要高管薪酬制度是公司治理结构的核心内容之一。
薪酬制度主要包括工资制度、奖励制度、股票期权制度、津贴制度等。
随着世界经济的发展，薪酬制度的作用越来越明显。
外国企业的成功薪酬制度给了我们不少启示。
美国企业的高层管理人员的工资支付方式为年薪制，他们的薪酬一般有五部分组成：基本薪金、短期（按年）激励或奖金、长期激励和资本增值计划、福利和津贴。
日本的企业薪酬制度由传统的年功序列工资制和新兴的职务、职能、绩效工资组成。
本文分析了美国与日本高管薪酬制度的差异,并探讨了其对我国高管薪酬制度的启示。
关键词：高管薪酬制度激励启示一、美、日高管薪酬制度比较高级管理人才是智力密集型群体，他们是企业发展的核心和灵魂,也是快速发展过程中较为稀缺的生产要素。
因此，如何合理安排高管的薪酬对于企业的发展具有重要的意义。
目前发达国家存在着以美国和日本为代表的两种高管薪酬模式，对两者作出以下比较：（一）薪酬构成比较美国企业的高层管理人员的薪酬一般有五部分组成：基本薪金、短期（按年）激励或奖金、长期激励和资本增值计划、福利和津贴。
在美国的一些大企业中，高级管理人员的收入主要由激励工资组成。
激励工资在美国高管的总收入中大约占了51%，其中奖金收入占26%，股票期权等长期激励工资约占25.3%，特殊福利约占3%。
在所有的长期激励机制中，股票期权计划发展较快而且规模较大，与此同时，还出现了许多股票期权计划的衍生产品，如储蓄—股票参与计划、股票持有计划、受限股票计划、延期支付计划、虚拟股票计划、股票增值权等。
另外，薪酬体系中的福利计划所占比例不大，但其中也有两种较为普遍的计划：退休金计划和金色降落伞合同。
金色降落伞合同是指在其他公司收购经理人员所在的公司或者由于其他原因被迫离开公司时保护经理人员的一种津贴。
目前，CEO 们接触合约的一揽子合同内容通常包括：3倍的年薪、奖金和提前使用权等。
美的薪酬分析报告
美的薪酬分析报告1. 引言本报告旨在对美的集团的薪酬情况进行分析，并提供相关数据和见解，以帮助管理层做出更加明智的决策。
通过对薪酬结构、福利待遇和绩效评估等方面的综合分析，我们将揭示美的集团在薪酬管理方面的亮点和潜在问题。
2. 薪酬结构分析2.1 基本薪酬美的集团的基本薪酬结构合理且有竞争力。
根据我们的调研数据，美的集团的员工基本薪资在同行业中处于中上水平。
然而，我们发现不同部门之间的薪酬差异较大，这可能导致员工之间的不公平感。
2.2 绩效奖金美的集团实行了绩效奖金制度，根据员工的绩效评估结果给予相应的奖金激励。
然而，在绩效评估过程中，我们发现存在一些潜在问题，例如评估标准的不透明性和评估结果与实际业绩之间的不匹配。
这可能影响到员工对绩效奖金制度的认可度和积极性。
2.3 股权激励美的集团的高级管理人员可以通过股权激励计划获得公司股份作为长期激励。
这种制度有助于增强管理层的责任感和对公司长远发展的积极性。
然而，我们认为股权激励计划的开放范围可以进一步扩大，以激励更多的优秀员工参与公司的发展。
3. 福利待遇分析3.1 基本福利美的集团提供了一系列基本福利，如五险一金、带薪年假和补充医疗保险等。
这些福利可以有效提升员工的工作满意度和忠诚度。
然而，我们建议美的集团进一步关注员工的个性化需求，例如灵活工作时间和职业培训等福利。
3.2 健康管理美的集团在健康管理方面的投入不足。
尽管提供了补充医疗保险，但缺乏相关健康促进活动和健康管理机制。
我们建议美的集团加强员工健康管理，通过健康检查、体育活动和心理健康支持等措施，提高员工的工作能力和生活质量。
4. 绩效评估分析美的集团的绩效评估体系相对完善，但仍存在一些问题。
首先，评估标准的制定需要更加透明和公正，以保证评估的客观性。
其次，领导层对于员工绩效的评估和反馈应更加及时和具体，以帮助员工提升工作能力和职业发展。
5. 建议与总结综上所述，美的集团在薪酬管理方面取得了一定的成绩，但仍面临一些挑战。
美国双层股权结构的经验及其对我国的启示
美国双层股权结构的经验及其对我国的启示双层股权结构是指由两个层次的股东构成的公司治理结构。
在这种结构中，普通股股东仅享有公司经营收益的一部分，而另一部分由特殊股股东所享有，特殊股股东常常包括创始人、管理层以及实际控制人等。
美国是较早引入双层股权结构的国家之一，其经验对我国进行公司治理改革具有重要的启示。
双层股权结构的经验之一是提供了创新和高风险企业的发展空间。
在美国，许多知名的科技公司，如谷歌、亚马逊等，都采用了双层股权结构。
通过设立特殊股权，创始人将其在公司中的控制力量加强，并有效地保护了创新的能力和高风险投资的决策权。
这种机制鼓励了创业者和投资者的积极性，使得风险投资更加容易，进而推动了科技创新和经济发展。
其次，双层股权结构为公司长期发展提供了良好的治理机制。
由于特殊股权的存在，公司创始人和管理层能够更好地贯彻其长期发展战略，而不受短期市场波动和短视投资者的压力影响。
创始人和管理层的执掌权益与公司的长期利益相一致，他们能够更加关注公司的长期发展而不是短期股价表现。
这种长期导向的治理机制有助于提高公司的长期价值和可持续发展能力。
此外，双层股权结构在提供投资者保护和规范上市公司行为方面发挥了积极作用。
在美国，实行双层股权结构的公司普遍设立了独立董事会，以监督特殊股股东的权力行使，确保其行为符合公司利益和全体股东权益。
独立董事会对于规范公司决策和监管公司管理层具有重要作用，保障了股东权益的平等和公正。
此外，美国证券交易委员会（SEC）着眼于维护投资者权益，通过完善的信息披露要求，确保双层股权结构下的公司公开透明，为投资者提供真实、准确的信息，增加了市场的透明度和投资者的信任。
美国双层股权结构的经验对我国的启示是：在公司治理改革中应更加注重长期发展。
我国当前的公司治理结构普遍偏向短期利益，导致公司往往在追逐短期股价表现的过程中忽视了长远发展。
学习借鉴美国的经验，应鼓励创始人和管理层参与公司治理，确保他们能够顺利贯彻长期发展战略，提高公司的竞争力和可持续发展能力。
美国双层股权结构的经验及其对我国的启示
美国双层股权结构的经验及其对我国的启示美国双层股权结构的经验及其对我国的启示导言：美国作为全球最大的资本市场之一，其经济体制和公司治理体系备受国际瞩目。
其中，美国双层股权结构作为一种独特的公司治理模式，具有自身的特点和优势。
本文将从美国双层股权结构的起源、功能、发展及对我国的启示等方面进行探讨，以期在我国公司治理领域提供借鉴。
第一章美国双层股权结构的起源与功能1.1 起源美国双层股权结构的起源可以追溯到19世纪末期，当时随着股权分散化程度的提高，一些公司的创始人为了保持对公司的控制权，便创立了一种双层股权架构，以确保其在公司中拥有决策权。
例如，福特汽车公司创始人亨利·福特就曾通过双层股权结构实现了对公司的长期控制。
1.2 功能美国双层股权结构的主要功能是保护创始人和核心管理层对公司的控制权。
通过设立两个股权层次，即A类股和B类股，创始人和核心管理层可以持有B类股，而公众投资者则只能持有A类股。
B类股通常享有更多的投票权，使得创始人和核心管理层能够在决策中占据主导地位。
第二章美国双层股权结构的发展及现状2.1 发展历程随着美国资本市场的逐渐发展，双层股权结构也得到了推广和应用。
特别是在20世纪80年代以后，许多知名企业纷纷选择采用双层股权结构，如沃尔玛、谷歌等。
这些公司通过双层股权架构，成功地保持了创始人和核心管理层对公司的控制权，从而为企业的长期发展提供了稳定的治理基础。
2.2 现状与趋势虽然美国双层股权结构在一段时间内得到了广泛的应用，但近年来也出现了一些变化。
随着资本市场的国际化和投资者对公司治理的高度关注，一些机构投资者和股东权益活动家开始对双层股权结构进行质疑。
他们认为这种结构会导致公司治理的不平等和不透明，削弱了公众投资者的权益。
因此，在当今资本市场浪潮的推动下，一些企业开始考虑转变为单层股权结构，以满足市场的需求和要求。
第三章美国双层股权结构对我国公司治理的启示3.1 强调创始人和核心管理层的责任和决策权美国双层股权结构的一个重要启示是强调创始人和核心管理层对公司的责任和决策权。
高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略
高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略1. 引言高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略对于企业的发展至关重要。
本文将从多个角度探讨高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略，包括薪酬构成的要素、薪酬战略的制定与执行。
2. 薪酬构成的要素薪酬构成是指高层管理人员薪酬的组成部分。
它包括以下要素：2.1 基本工资基本工资是高层管理人员薪酬的基础部分，通常与岗位的责任、工作量和专业技能相关。
基本工资的设定应该公平合理，能够反映高层管理人员的职责和能力。
2.2 绩效奖金绩效奖金是根据高层管理人员的绩效表现而给予的奖励。
绩效奖金的设定应该与企业的目标相一致，能够激励高层管理人员积极工作，实现企业的战略目标。
2.3 股权激励股权激励是通过给予高层管理人员公司股票或股权的方式来激励他们为企业创造价值。
股权激励可以使高层管理人员与企业利益相一致，增强他们的归属感和责任感。
2.4 福利待遇福利待遇是指高层管理人员享受的一些特殊福利，如医疗保险、养老金、车补等。
福利待遇的设定应该合理，能够满足高层管理人员的需求，提高他们的工作满意度和忠诚度。
3. 薪酬战略的制定与执行薪酬战略是指企业为了吸引、激励和留住高层管理人员而制定的策略。
它包括以下方面：3.1 市场定位企业应该对市场进行定位，了解同行业企业的薪酬水平和结构。
根据市场情况，制定具有竞争力的薪酬策略，吸引优秀的高层管理人员加入企业。
3.2 差异化策略企业可以通过差异化的薪酬策略来吸引和留住高层管理人员。
差异化策略可以包括给予更高的薪酬、更多的股权激励或者更好的福利待遇等，以满足高层管理人员的个性化需求。
3.3 绩效导向薪酬策略应该与绩效挂钩，通过设定明确的绩效目标和奖励机制，激励高层管理人员积极工作，实现企业的战略目标。
3.4 可持续发展薪酬策略应该符合企业的可持续发展战略。
企业应该根据自身的财务状况和发展需求来制定薪酬策略，确保薪酬支出的可持续性。
4. 结论高层管理人员的薪酬构成及其薪酬战略对于企业的长期发展具有重要影响。
德日英美公司治理结构比较以及对我国的启示
量的股票，这部分股票的价值是不确定的，它在很大程度上取决于公司未来几年的经营绩效，如果公司经营业绩良好，股价就会上涨，经营者就能赚取现价与未来股价之间的差价。
三：德日公司治理结构及其特点
1：德日公司治理结构—以德国日本为例
德国公司治理结构。德国的公司治理结构中，股东会、监事会和董事责并报告工作；监事会下设董事会，董事会向监事会负责并报告工作。监事会与董事会有上下位之别，前者是上位机关，后者是下位机关。具体而言股东大会是公司权力机构，其主要职责是：确定选举监事会的具体措施，选举监事会成员，修改公司章程，决定公司的解体。监事会是公司股东，职工利益的代表机构和决策机构，相当于美国的董事会。其主要职责一是任命和解聘董事，监督董事会是否按公司章程经营；二是对重大经营事项作出决策；三是审核公司的财务，核对公司资产，并在必要时召集股东大会。董事会是执行监事会决议、负责公司日常运作的执行机构。其主要职责，一是负责公司经营管理，向监事会提供预决算报告，向股东提供有关信息；二是在公司内部，董事会向监事会负责，对外是公司的法人机构。德国公司的董事会职责相当于日美国家公司中的经理班子。董事会成员必须在生产经营管理方面学有专长，一般不少于10人，每个董事都有明确的业务责任。为了协调劳资关系，大公司董事会一
美国高管薪酬信息披露制度最新进展研究及启示
制 度 的 最 新 进 展 状 况
美国自１ ９ ３ ３年 《 证券法》 出 台 以
来 就 强 制 要 求 上 市 公 司 披 露 高 管 薪 酬 信 息 ，任 以 后 ５ ０多 年 时 问 里 ， Ｓ Ｅ Ｃ多
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其 进 展 为 我 国 上 市 公 司 的薪 酬 治 理 披露 ： （ １ ） 与 公 司 风 险 管 理 有 关 的 薪 酬
（ Ｉ ｔ ｅ ｍ ４ ０ ２ ｏ ｆ Ｒ ｅ ｇ ｕ ｌ ａ ｔ ｉ ｏ ｎ Ｓ — Ｋ） ， 但 不
次在 披露 内容 和形 式上 对高 管薪酬 的
披 露 规 则 进 行 修 改 ，通 过 不 断 强 化 强
作为 Ｃ Ｄ ＆Ａ 的组 成 部 分 ， 因为 Ｃ Ｄ ＆Ａ 仅针 对 高 管人 员 薪 酬进 行 披 露 ， 并 且 希 望 公 司避 免 进 行 缺 少 相 关 信 息 含 量 的 样 板 式 披 露 （ ｂ ｏ ｉ ｌ ｅ ｒ ｐ ｌ ａ ｔ ｅ ｄ ｉ ｓ ｃ ｌ ｏ ｓ ｕ ｒ ｅ ） 。该 公 告 提 供 了对 公 司 可 能存 在 重 大风 险 的 非 唯 一 （ ｎ ｏ ｎ—
披露。
提供 了借 鉴 。
一
政 策 与 实 务 的叙 述 性 披露 。 如 果 薪 酬 政 策 与 实 务 相 当 程 度 上 可 能
（ ｒ ｅ ａ ｓ ｏ ｎ ａ ｂ ｌ ｙ ｌ ｉ ｋ ｅ ｌ ｙ ） 对 公 司 产 生 负 面 影响 ， 就 要 求 公 司 披 露 覆 盖 所 有 雇 员
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美国上市公司高层管理人员的薪酬结构及启示南开大学经济研究所 孙 凤 我国企业改革正处于一个“主动式改革”阶段,企业在自身的改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,将决定着一个企业的生死存亡。
企业在其自身改革与发展中的主观能动性发挥得如何,又取决于企业高层管理人员的主观能动性发挥程度。
而企业高层管理人员个人在企业改革与发展中能否充分发挥其主观能动性,又往往取决于企业高层管理人员的激励机制。
美国上市公司高层管理人员薪酬结构的设计,对于我国企业经营体制改革进程中激励机制的创新具有借鉴意义。
一、美国上市公司高层管理人员的薪酬结构美国上市公司高层管理人员的薪酬结构可以分为以下三部分:基本工资和年度奖金、长期激励机制、福利计划。
(一)基本工资和年度奖金基本工资和年度奖金是传统薪酬体系的主要部分,主要用于回报高层管理人员现期或上期对公司所做的贡献。
其评定标准主要是上一财政年度的业绩和一些其他因素。
1、基本工资水平的确定。
高层管理人员的基本工资水平是由公司薪酬委员会每年一次或两次对其业绩进行评估来确定。
评估依据为:(1)公司业绩。
主要指标为:上一财政年度财务指标的增长性;财务指标与公司预定目标的差距;市场占有份额;本公司业绩与同行业竞争性公司业绩的差异。
(2)高层管理人员业绩。
主要指标为:高层管理人员的职权范围;对公司上一财政年度业绩作出的贡献;对公司长期战略发展作出的贡献;对公司关键职位招聘工作作出的贡献。
(3)劳动力市场上相似人才的报酬情况。
主要指标为:劳动力市场上的相似人才一年期薪酬数据;劳动力市场上相似人才五年期薪酬数据;该高层管理人员加入本公司以前的工作经验及薪酬状况。
不同公司所参考的薪酬数据范围不可能完全相同,部分公司只参考本行业的薪酬数据。
如花旗集团,该集团每年参考19家与花旗有竞争关系的银行以及其他金融服务机构的薪酬数据。
通用汽车公司除了参考其主要竞争对手克莱斯勒公司和福特公司的薪酬情况以外,还要参考一些在全球范围内提供工业产品或服务的大公司的薪酬情况。
薪酬委员会除了根据上述的评估依据外,还要综合考虑公司所在行业的特征、公司在行业中的地位、公司的发展阶段、公司对各种薪酬形式的采用、公司高层人员薪酬收入中基本工资的比重等因素,来决定公司高层管理人员的基本工资在行业以及整个市场上应该居于什么水平。
新兴产业内成长型的公司股价上升空间较大,公司高层管理人员可以从股票期权等长期激励机制中获利,因此,这类公司比较注重使用基本工资以外的薪酬机制来实现对高层管理人员的激励。
例如,雅虎公司的基本工资仅仅定位在市场水准的50%或者更低。
成熟产业内的大公司机构庞大,对高层管理人员依赖性较高,股东和董事会较为重视管理层的稳定性,这类公司股价较为稳定,较少使用其他薪酬形式,因此比较重视基本工资水平在劳动力市场上的竞争力。
通用汽车公司通常要求公司高层管理人员的基本工资水平保持在市场水准的75%左右,如果该年业绩确实优异,标准还可以适当上调。
2、年度奖金的确定。
公司高层管理人员的年度奖金通常有三类:基于公司业绩的年度奖金、基于部门业绩的年度奖金、基于个人业绩的年度奖金。
(1)基于公司业绩年度奖金的评定。
公司业绩的年度奖金一年或者半年发放一次,奖金额以管理人员每个工作日的基本工资作为计量单位,每个公司套用不同的计算公式,根据上一年财政年度的业绩确定奖金数量。
(2)基于部门业绩年度奖金的评定。
它是根据事前确定的一套指标体系对各个部门上一财政年度的工作业绩进行评估,并将该部门上年业绩与上年计划、历史数据以及其他部门业绩进行比较,最后决定向该部门所有员工发放多少工作日的基本工资作为集体奖金。
(3)基于个人业绩的年度奖金的评定。
基于个人业绩的年度奖金的受益人只限于高层管理人员。
各个公司的计算方法以及计算公式都不尽相同,较为常见的有两种方法:一种是公司在每年一月根据各高层管理人员的职权范围来确定个人奖金目标额,然后根据该年公司的主要财务指标评估公司业绩,根据公司业绩的好坏,年度奖金可能在奖金目标额的一定区间内浮动,常见的财务指标有利润额、股价、每股收益率等;另一种是公司单纯依据对各高层管理人员个人业绩评定来确定年度奖金额。
如果某高级管理人员达不到薪酬委员会规定的最低水准,则不能获得年度奖金。
(二)长期激励机制长期激励机制包括股票期权计划、储蓄—股票参与计划、股票持有计划、虚拟股票计划等。
在长期激励机制中,股票期权计划发展较快,而且规模较大,本文主要介绍股票期权计划。
股票期权,通常是给予企业高层管理人员一种权利,允许他们在特定的时期内(一般3-5年),按某一预定价格购买本企业普通股,这种权利不能转让。
由于公司的高层管理人员时常需要独立地就公司的经济管理以及发展战略等重大问题进行决策,如公司购并、公司重组以及长期投资等重大决策给企业带来影响往往是长期的,效果可能在3 -5年甚至10年后才能体现在公司的财务报表上。
如果薪酬结构完全由基本工资及年度奖金构成,那么,出于对个人利益的考虑,高层管理人员可能会倾向于放弃那些在短期内会给公司财务带来不利的影响,但是有利于公司长期发展计划。
正是为了解决这类问题,公司设立了一些新型激励机制,将高层管理人员的薪酬与公司的长期业绩联系起来,鼓励高层管理人员更多地关注公司的长期发展,而不是仅仅将注意力集中在短期财务指标上。
美国已有近一半的上市公司实行了这一计划。
作为激励机制的股票期权计划不同于标准股票期权合约。
股票期权合约是指买卖双方按约定的价格在特定的时间买进或卖出一定数量的某种股票的权利,标准股票期权合约1973年由芝加哥期权交易所推出并正式挂牌交易,在借用到企业内部管理制度后,这一内容已发生变化,根本的不同在于,标准合约是面向任一投资者的可转让的期权合约,而作为高层管理人员激励机制的股票期权是公司内部制定的面向特定人的不可转让的期权。
持有这种权利的高层管理人员可以在规定的时期内以约定的股票期权行权价格购买本公司股票,这个购买过程称为行权。
行权后,个人收益体现为行权价与行权日市场价间的差价。
在美国,作为激励制度的股票期权计划因为税收缘故,大体可分为激励股票期权以及非法定股票期权两类。
在股票期权发展初期,公司往往只授予其高层管理人员,近年来范围几乎扩大到全体雇员。
但是,如果某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权时,则除非股东大会批准,否则不能参加股票期权计划,高层管理人员一般在受聘、升职、每年一次的业绩评定时获赠股票期权。
至于行权价的确定,美国国内税法规定,激励股票期权行权价不能低于股票期权赠与日的公平市场价格。
而且,当某高层管理人员拥有该公司10%以上的投票权,股东大会又同意他参与股票期权计划时,则他的行权价必须高于或等于赠与日公平市场价格的110%。
非法定股票期权的行权价可以低于公平市场价格的50%。
如果公司业绩果然出众,则若干年行权,足可以令行权者得到一笔十分可观的收入。
期权制在国外一直被叫做经理人的金手铐,就是因为它很好地体现了激励与约束并重的特点。
首先,高层管理人员对期权的一切期望都建立在企业效益的提高上,一旦选定某公司(获得期权)则在等待兑现期间很可能付出许多机会成本。
其次,公司一般要对期权的行权期限、价格、方式等进行设计,尤其是可能附加许多条件,这就意味着,在较长的时段内,分期分批有条件地兑现期权,无形中把高层管理人员“锁住”。
再次,购股权可能会占用经营者大量的资金,甚至全部家产,或者向银行的贷款。
如果公司的业绩出现暴跌的话,对期权持有人可能是一场灾难,这也将迫使经营者加强对自我的约束,为自己的经营行为负责,以减少因疏忽和过失所带来的损失。
(三)福利计划薪酬体系中的福利计划与基本工资、年度奖金以及股票期权计划相比所占比例不大,主要包括:退休金计划和金色降落伞离职金。
金色降落伞是指这样一个合同:合同规定当公司被并购或恶意接管时,如果高层管理人员被动失去或主动离开现有职位,他可以获得一笔离职金。
一方面,金色降落伞保证了离职的高层管理人员的福利;另一方面,在有些情况下,并购或接管有利于股东利益。
80年代,纳贝斯克公司被杠杆收购后,其首席执行官罗杰・杰克逊离职,作为补偿,他获得了538万美元,这是80年代数额最大的一笔金色降落伞离职金。
二、我国企业高层管理人员激励机制的现状以及存在的问题(一)我国企业高层管理人员激励机制的现状我国企业经营者激励机制的试点是从年薪制开始的。
1992年,上海市选定上海英雄金笔厂等3家企业在全国率先试行年薪制,将经营者年薪确定为1万-2万元。
随后全国各省市陆续开始了年薪制试点。
1998年,中国企业家调查系统的调查结果表明,在总样本中,已实行年薪制的企业经营者达17.5%。
根据国家的总体政策要求,很多省市相应制定了本地区的施行办法,各有特色。
大连市将经营者年薪收入分为基本收入和风险收入两部分,一般经营者的年薪收入可达到职工平均收入的3-5倍,效益较好的企业经营者年薪在10万元左右。
深圳市把经营者年薪分为基本年薪、增值年薪和奖励年薪三部分,基本年薪按企业类别分为三级,标准分别为6万、4.8万和3.6万元,增值年薪和奖励年薪与经营成果挂钩。
期权制在中国已有了先行者的脚步。
格兰仕就是一个从期权中获利的企业。
它的前身是一家乡镇企业,1994年经过改制,形成经营者持股62%的局面,并且持有人必须用钱来购买这些股份,如果一下拿不出这些钱,就要以个人的家产和股权作抵押向银行借款,这样就把经营者的风险和企业的风险紧密地结合起来,形成了利益共同体,从而促进了格兰仕的快速发展。
近年来,上海、武汉、深圳等地有一批企业探索实行“股票期权”,而且形成了几种模式。
天津市政府有关部门正着手起草文件,将对市国有企业经营者实施期权制提出若干指导性意见,并可望在年内审议通过。
期权制的引入,可以成为打破目前国企改革僵局的一个重要突破口,在新一轮国企改革中,建立起有效的国企经营者的激励与约束机制。
(二)我国企业高层管理人员激励机制存在的问题1、总体水平偏低,激励力度不够。
目前,国家和地方政府在年薪制的试行办法中明确规定经营者年薪收入为职工平均工资的若干倍,执行中以3-5倍居多,限制了经营者年薪收入的总体水平。
据1998年中国企业家调查系统的抽样调查结果显示,已实行年薪制的企业经营者月收入水平5000元以上者占8.1%,3000-5000元占15.4%,1000元-3000元占54.7%, 1000元以下占21.8%。
很多企业经营者为企业、国家创造的巨大财富与个人收入十分不对称。
我们认为,通过行政手段人为地、硬性地规定年薪收入是职工收入的“多少倍”是不合适的,经营者的年薪收入与职工平均工资挂钩是没有依据的。
因为在市场经济下,经营者和生产者收入分配的决定机制是不同的,不能将二者混为一谈。