海尔的质量理念
海尔企业文化和企业理念
海尔企业文化海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：物质文化制度行为文化精神文化海尔精神敬业报国追求卓越海尔作风迅速反应马上行动案例：17小时将海尔经理人的建议变成样机美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。
在2001年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用17个小时完成了样机。
不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。
在当晚的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间的热烈的掌声。
冷柜产品本部本部长马坚上台推介这一工商互动共同的结晶，并当场以迈克的名字为这一冷柜命名。
海尔的形象用语形象用语：真诚到永远各类产品形象用语：海尔冰箱为您着想海尔空调永创新高海尔冷柜创造品位海尔洗衣机专为您设计海尔电脑为您创造海尔彩电风光无限海尔热水器安全为本海尔国旅诚信相聚海尔商用空调永领时代新潮海尔手机听世界打天下海尔家居给我一个毛坯房，还您一个温馨的家海尔发展历程海尔发展战略创新的三个阶段海尔管理发展的三个阶段●TQM（全面质量管理）: 名牌战略阶段●OEC(日事日毕日清日高): 多元化战略阶段●SST(索酬、索赔、跳闸):国际化战略阶段发展主题：速度、创新、SBU海尔集团2003年的发展主题是：速度、创新、SBU。
海尔新的质量管理理念与实践
ｆ摘要】海尔新的质量管理理念与实践海尔集团公司任何一个熟悉海尔集团发展史的人都会记得这样一件事，在海尔冰箱创业之初，张瑞敏首席执行官亲自抡起铁锤，带领员工砸毁了７６台冰箱，也砸醒了全体海尔人的质量意识．１６年以采，海尔集团通过不断的创新，不断提出新的质量管理理念，结合海尔集团自身文化特色，在实践中取得了丰硕的成果．海尔集团参考国际国内产品认证测试标准，提炼全球最高标准要求，结合用户最大满意需求，蝙悄自己企业内部“腿认证标准”，在集团范围内推进产品ＨＲ认证模式，确保设计的产品迭到最高标准的要求，使海尔集团在新产品质量控制方面叉跃进一步。
为更好的进行产品质量改进，海尔集团在各产品事业部推进质量改善室模式，实现了对质量信息的及时分析、处理，对涉及质量的一切过程进行持续改进，不断减少用户抱怨，实现用户最大程度的满意．。
同步流程”是海尔集团质量管理新模式，通过内部流程再造，整合内外部资源，建立海尔商流本部、物流本部和资金流本部作为海尔集团全球营销网络、采购网络和资金运菅网络，这些网络直接与用户和产品事业部接口，以最快的速度对市场信息做出响应，将信息直接传送给生产部门，以便最快速度的满足市场的需求．新的世纪面临新的挑战，在中国即将加入”Ｏ的过程中，海尔集团在质量管理的领域中必将不断创新，坚持“海尔创世界名牌．第一是质量，第二是质量，第三还是质量”的宗旨，走向世界。
一、海尔集团的发晨；不断创新的质量管理赢得市场美誉海尔集团从１９８４年创业到现在，只有１６年的发展历史。
１６年来，海尔集Ｉ孤在首席执行官张瑞敏提出的创世界名牌的思想指导下，实现了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。
创业的时候，海尔只是一个资不抵债的小厂，亏损１４７万元，发展到今天，海尔己迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，并且进入世界家电十强之列。
海尔１６年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中；２０００年当年海尔实现全球营业、额４０６亿元，如果以海尔现在一天的营业额与８４年的相比．现在的一天相当于８４年的４０年；１６年前，工厂亏空１４７万元，濒临倒闭的边缘；２０００年，海尔为国家上缴税收３０亿元，９５年以来累计上缴税收５２亿元，不仅职工发展到了３万人，而且直接拉动就业人数２０多万人；１９８４年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的６９大门类１０８００多个规格品种的产品群。
海尔质量管理与企业文化的关系研究论文
论文-海尔质量管理与企业文化的关系研究摘要：海尔集团作为全球领先的家电和消费电子制造商之一，其成功的关键在于严格的质量管理和独特的企业文化。
本文旨在探讨海尔质量管理与企业文化之间的关系，分析二者是如何相互影响、共同促进企业发展的。
第一部分：海尔质量管理概述1.1 质量管理理念海尔质量管理的核心理念是“用户至上”，始终将用户需求作为质量管理的出发点和落脚点。
在这一理念的指导下，海尔建立了完善的质量管理体系，涵盖了产品设计、生产、销售和售后服务等各个环节。
1.2 质量管理方法海尔采用全面质量管理（TQM）的方法，将质量控制贯穿于整个生产过程，实行全员参与、全过程控制的质量管理模式。
此外，海尔还引入了六西格玛管理方法，通过减少缺陷和差错，提高生产效率和客户满意度。
第二部分：海尔企业文化概述2.1 企业文化核心海尔企业文化的核心是创新和以人为本。
海尔认为，创新是企业发展的动力，以人为本是企业发展的灵魂。
在这一企业文化的核心价值观指导下，海尔形成了独特的企业文化。
2.2 企业文化表现海尔企业文化的表现体现在多个方面，如扁平化的组织结构、以用户为中心的企业战略、持续的技术创新、优秀的员工培养和激励机制等。
这些方面共同构成了海尔独特的企业文化。
第三部分：海尔质量管理与企业文化的关系3.1 质量管理是企业文化的体现海尔的质量管理是企业文化的重要体现。
用户至上的质量管理理念、全员参与的质量管理体系以及创新性的质量管理方法，都是海尔企业文化的核心价值观在企业管理实践中的体现。
3.2 企业文化为质量管理提供保障海尔的创新文化和以人为本的企业文化为质量管理提供了有力保障。
创新文化鼓励员工积极参与质量改进和创新，而以人为本的企业文化则关注员工的成长和发展，激发员工的质量意识和责任感。
3.3 质量管理与企业文化互动提升海尔的质量管理和企业文化之间存在相互作用、共同提升的关系。
严格的质量管理措施促进了企业文化的落地和实施，而优秀的企业文化则进一步提升了质量管理的效果和水平。
海尔 企业文化与品牌文化
海尔企业文化与品牌文化引言概述：海尔集团作为中国最大的家电制造商之一，其企业文化和品牌文化一直备受关注。
海尔不仅在产品质量上有着良好的口碑，更在企业文化和品牌文化建设上走在行业前列。
本文将从海尔的企业文化和品牌文化两个方面进行详细分析。
一、企业文化1.1 员工至上海尔一直秉承“员工至上”的企业文化，重视员工的发展和福利。
公司为员工提供良好的培训机会和晋升通道，让员工有更多的发展空间。
此外，海尔还注重员工的生活质量，提供优厚的福利待遇和良好的工作环境，让员工能够全身心投入工作。
1.2 创新驱动海尔一直强调创新，鼓励员工勇于尝试和创新。
公司设立了创新基金，支持员工提出创新点子并实施。
海尔还建立了创新孵化器，为员工提供良好的创新环境和资源支持。
这种创新驱动的企业文化使海尔在市场竞争中始终保持领先地位。
1.3 客户导向海尔始终坚持“以客户为中心”的理念，将客户需求放在首位。
公司通过不断调研客户需求，改进产品质量和服务，赢得了广大客户的信赖和支持。
海尔的企业文化中强调了客户导向的重要性，这也是公司长期发展的关键所在。
二、品牌文化2.1 品质第一海尔品牌文化中最重要的一点就是“品质第一”。
公司始终把产品质量放在首位，严格把控生产流程和质量标准，确保每一款产品都符合最高标准。
这种品质第一的理念使得海尔在市场上拥有良好的口碑，成为消费者信赖的品牌。
2.2 创新引领海尔品牌文化中还强调了创新引领的重要性。
公司不断引入先进的技术和理念，推出具有颠覆性的产品和服务，引领行业发展潮流。
海尔的品牌文化中蕴含着对创新的不懈追求，这也是公司能够持续保持竞争优势的关键所在。
2.3 社会责任海尔品牌文化中注重社会责任，积极参与公益活动和环保事业。
公司推出了一系列环保产品，致力于减少对环境的影响。
此外，海尔还积极参与慈善事业，回馈社会，树立了良好的企业形象。
这种社会责任意识也成为海尔品牌文化的重要组成部分。
结论：海尔作为中国家电行业的领军企业，其企业文化和品牌文化为行业树立了良好的榜样。
解密!海尔集团的十个经营理念
解密!海尔集团的十个经营理念海尔集团的十个经营理念海尔从一个亏损的集体所有制小厂发展威为具有世界先进水平的集团公司，曾被外界誉为“中国企业界的长征”。
集体经济的企业家和管理者应深入了解海尔。
中小企业和集体经济学海尔，更重要是学思想、学理念、学方法、学精神。
海尔的昨天可能是我们今天奋斗的目标，海尔的今天可能是我们明天奋斗的目标。
初学海尔，由浅入深，十个经营理念介绍如下：一、海尔发展的关键是有一个好的思路1984年海尔产值348万元，年亏损147万，受命于危难之即的张瑞敏是第四任厂长，没有钱到处借，职工积极性调动不起来，规章制度不健全，迟到早退现象严重，有的职工甚至在车间里大小便……海尔从生产冰箱开始，实行名牌战略，狠抓质量，抓质量先抓管理，抓管理先抓人的管理，抓人的管理从转变理念入手。
海尔形成了在经营、管理、技术、人才、服务等方面核心竞争能力，形成了超速增长的动力体系，创出了令世人嘱目的管理和发展模式。
张瑞敏说：一个企业生存发展的关键在于有一个发展思路，如果没有一个发展思路，在激烈的市场竞争中很难有所发展。
企业没有一个好的思路，也就没有出路，企业就会走向衰败。
我感到所有企业缺少的不是日常管理，缺少的是预见性和思路，即总经理发现问题的能力，能够抓住机会进行战略经营。
二、海尔的质量意识张瑞敏说：没有质量；就没有海尔的今天。
如果当时不抓质量，海尔就不会存在到今天。
抓质量管理就是搞好人的管理和“三全”管理，要从抓观念转变开始。
海尔提出：“有缺陷的产品就是废品”，海尔产品不搞一等品、二等品、三等品和等外品，他们认为让有缺陷的产品出厂，这个产品不可能有竞争力，而且也是对用户不负责任。
1985年海尔召集全厂职工含泪砸碎了76台不合格冰箱，这一重锤起到震撼效应，使所有海尔人认识到：只要是带缺陷的产品，就不能让他出厂，从而在员工中树立了质量意识。
当时，海尔职工月收入仅500-600元，资金短缺，有的职工提出，是不是把这些冰箱送给关系户，但张瑞敏说，送给谁谁都会说海尔质量不行，把次品送给人家反而把关系搞坏了。
海尔质量管理案例分析
让六西格玛成为每个人手中的武器
张德华是海尔六西格玛推进部的负责人。他告诉 《电器》记者，海尔的六西格玛管理办法是从国际化 大公司借鉴来的，自2005年6月起开始推进，首先在 洗衣机产品上进行试点。2007年1月，六西格玛质量 管理办法开始在全海尔集团推进展开，现在已经形成 自己的独特内涵。
让六西格玛成为每个人手中的武器
• 张德华介绍，六西格玛质量管理办法是运用统计数据测量产 品的质量情况，看其接近质量目标的程度，通过减少和消除 缺陷来降低成本，提高顾客满意度。西格玛代表标准差，它 前面的数字代表达到的等级。具体来说，六 个西格玛代表 99.9997%的产品达到了要求，它意味着每100万件产品中只 有3.4件次品。可以说达到六个西格玛是一种完美状态，但 是，海尔认为，六西格玛不是一个事后的统计工具，要想让 六西格玛变得有意义，就必须让六西格玛成为每个人手中的 武器。比如，某一个工序要想达到六西格玛的要求，需要控 制的绝不仅仅是这一个工序——工人的素质、原材料的质量 等等都需要用六西格玛来管理，而且还要从这个工序推进到 其他所有工序，然后再推进到企业的整个体系。Oem工厂质 量管理体系审查表：
生产
在生产环节，海尔以精益生产的理念保证生 产质量。在精益生产的理念中，实现产品的零不良， 就是一个重要的追求目标。为了实现产品的零不良， 海尔重点把握那些容易出现质量问题的生产环节。 为了能够找到认真积极负责的人专门把握这些环节， 海尔在车间内以招标的方式，挑选员工。为了激励 员工，海尔根据该员工体员工提高产 品质量积极性，有利于持续改善产品质量，保证产 品质量的实现。
特有的质量管理哲学和质量文化
• 产品质量从满足标准转向满足不同消费者 需求 • 让六西格玛成为每个人手中的武器 • 质量问题从设计环节“断根”
案例：海尔营造质量文化的五步曲
OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， OEC管理模式。O代表Overall（全方位）， E代表Everyone（每人）、Everything（每 代表Everyone（每人）、Everything（每 事）、Everyday(每天) 事）、Everyday(每天)，C代表Control 代表Control （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 （控制）、Clear（清理）。OEC的汉语意 思是每天的工作每天完成、清理，并且每 天都要有提高。海尔人将其提炼为“ 天都要有提高。海尔人将其提炼为“日事 日毕，日清日高” 日毕，日清日高”八个字，可谓简洁的语 言，深刻的内涵。
通过国际上通行的标准认证强化质 量意识
海尔在加强质量管理的过程中，除了内部积累外， 还主动借助外力来推动内部的质量管理，以此为 契机全面提高自己的质量管理水平。海尔先后获 得的国际认证有： 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 1992年通过国际标准组织的ISO9001认证； 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 德国VDE、GS、TUV，美国UL，加拿大CSA等认 证； 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。 加拿大EEV、CSA的检测水平认证。
用行动传播质量意识， 用行动传播质量意识，通过管理工 具创新确立质量意识， 具创新确立质量意识，靠组织机构 贯彻质量意识。 贯彻质量意识。
海尔传播质量意识的第一个行动就是曾轰动 全国、而后被广泛传为佳话的砸冰箱事件。 此外还有“现场质量代价” 此外还有“现场质量代价”行动、供应商评 比行动等。为了实现质量管理这一企业的核 心职能，海尔建立了全面质量审核体系，各 个事业部都设立了具有国际先进水平的质量 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 审核机构——质量分析室，质量管理保障工 作不仅是质管处、质检处等职能部门的工作， 而且贯穿于整个业务流程中，由各相关部门 通力合作。
海尔，真诚到永远
海尔，真诚到永远海尔集团公司的前身是青岛冰箱厂，张瑞敏1984年出任青岛冰箱厂厂长时，该厂是一个亏损147万元的小厂，发展到今天，海尔已经成为一个国际知名的大型企业集团，年销售额从1984年的384万元到2006年超过1000亿元，年平均增长速度在80%以上。
海尔的成功之路堪称中国企业发展史上的一个奇迹，海尔的成功得益于海尔先进的管理模式，得益于海尔优秀的企业文化。
那么，海尔的企业文化是什么样的，有哪些地方值得我国企业借鉴呢？1、海尔的经营哲学：先卖信誉，再卖产品；先谋事，再谋利。
2、海尔的价值观：海尔的价值观包括市场观、质量观、人才观、服务观等。
（1）市场观：海尔的市场观是创造市场。
海尔有一句话叫做：“只有淡季的思想，没有淡季的市场；只有疲软的思想，没有疲软的市场。
”在这种价值观念的指导下，企业研制开发出了“小小神童洗衣机”、“大地瓜洗衣机”等产品。
海尔在市场的竞争过程中，不以价格战作为竞争手段，它始终是以开发产品来满足消费者。
（2）质量观：高标准、精细化、零缺陷、优秀的产品是优秀的人干出来的。
海尔1985年曾经以砸冰箱事件闻名全国。
1985年海尔生产的第一批冰箱不合格，张瑞敏就坚决把有毛病的76台冰箱砸掉了。
通过这件事，使海尔员工的质量意识大大地提高，在1988年12月得到全国同行业的第一块金牌。
拿到金牌之后，张瑞敏又和他的员工说，我们拿到的是一块“全运会”的金牌，下一步我们要拿到“奥运会”金牌。
在这种高标准下，海尔的员工树立起严格是质量观，要以质量使企业的产品走向全球，创世界名牌。
（3）人才观：以人为本，人人是人才。
海尔把所有员工看做可以造就的人才。
在企业内部营造一种尊重人、理解人、关心人、信任人的文化氛围。
让每个人都富有热情，富有责任感，自觉自愿地去进行创造性实践。
（4）服务观：带走用户的烦恼，让烦恼到零；留下海尔的真诚，真诚到永远。
用户永远是对的。
（5）资源观：不在于拥有多少资源，而在于利用多少资源。
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质量理念
优秀的产品是优秀的人干出来的
巴基斯坦海尔员工斯德瓦特·犹拉：一枚不合格螺丝钉让我领悟了海尔的理念。
在接受完系统的产品知识培训后，巴基斯坦海尔人开始走进洗衣机事业部生产车间实习。
刚刚走进生产现场的巴基斯坦海尔人斯德瓦特·犹拉对洗衣机组装工艺及操作非常感兴趣，而且学得非常认真、非常快。
这不，在师傅的现场指导下，犹拉已经可以非常规范地用汽枪上螺丝钉，看着犹拉操作那么娴熟，指导师傅们都对他满意得点头。
忽然，犹拉停下了操作，他把手中的一枚螺丝钉拿给师傅看：“这枚螺丝钉是不合格的，不能用！如果用上了，一定会影响产品的质量！”犹拉非常认真地说。
原来，犹拉在刚来总部接受企业文化和产品质量培训中，对师傅讲的“任何有缺陷的产品都是废品，譬如一枚不合格的螺丝钉就会影响产品的质量”印象特别深。
现在，在紧固螺钉工位实习的犹拉不仅操作到位，而且还认真地对手中的每一枚螺丝钉进行自检。
“经过这几天的现场实习，我发现这儿每个员工都在按最高的质量标准来工作，上道工序有问题决不放到下一道工序！通过这枚不合格螺丝钉，我也更深领悟了海尔的理念：精细化、零缺陷。
有缺陷的产品就是废品。
回巴基斯坦后，我们一定把海尔这么好的做法带回去，让每个人都这样来做，生产出和总部一样高质量的产品来，因为这就是标准！”手拿那枚不合格螺丝钉的犹拉深有感触地说。
高标准、精细化、零缺陷
有缺陷的产品就是废品
砸冰箱砸出质量意识
砸冰箱出名牌。
1985年，76台“瑞雪”牌冰箱经检验不合格，张瑞敏命令责任者当众砸毁了这些不合格冰箱。
这一锤，砸醒了职工的质量意识，更加坚定了张瑞敏提出的“名牌战略”的发展道路，不论过去、现在还是未来，质量都将是海尔生存之本。
海尔企业文化
海尔文化是海尔人的价值观，这个价值观的核心是创新。
它是在海尔十八年发展历程中产生和逐渐形成特色的文化体系。
海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为基础、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标，伴随着海尔从无到有、从小到大、从大到强，从中国走向世界，海尔文化本身也在不断创新、发展。
员工的普遍认同，主动参与是海尔文化的最大特色。
当前，海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。
这个目标使海尔的发展与海尔员工个人的价值追求完美地结合在一起，每一位海尔员工将在实现海尔世界名牌大目标的过程中，充分实现个人的价值与追求。
海
尔文化不但得到国内专家和舆论的高度评价，还被美国哈佛大学等世界著名学府收入MBA案例库。
海尔文化的核心是创新。
海尔文化分三个层次：
物质文化
制度行为文化
精神文化
“全员SBU”理念
1、创新的目标：就是创造有价值的定单。
创新的本质：就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁。
创新的途径：就是创造性的模仿和借鉴——即借力。
2、创造有效供给就是创造市场。
3、品牌是战胜经济衰退的唯一最有力的武器。
4、品牌并非是其本身的文字和图形，而是其内涵，用户那颗忠诚的心就是这个内涵的无价之宝。
5、只有给员工提供个性化的创新空间，才能满足外部用户的个性化需求。
6、有了每个人具体的SBU，不论外部环境发生怎样的变化，我们都能取胜。
7、专注于用户需求而不是专注于竞争对手。
8、在市场竞争中，你不可能应付和压倒所有的竞争对手，但是可以领先于竞争对手。
9、如果你想等待无序竞争的消亡，其结果只能是你与无序竞争一起消亡。
10、生于忧患，死于安乐。
11、管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑而在于成果。
10/10原则
10/10原则：在一个团队中，总会有10％的人工作成绩最优，10％的人工作成绩最差，要用最优者的经验去帮促成绩最差者，从而提高整个团队的市场效果。
80/20原则
80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约
着次要的多数。
拆墙论
明天中国企业怎么样，取决于今天怎么做。
中国企业必须拆掉两堵“墙”，一个是企业和企业之间的“墙”，从你死我活的竞争发展成合作双赢的竞合关系；另一个是企业内部员工和员工之间的“墙”，把职能关系变成市场关系。
干部警示录海尔人的个人修养
●终端的问题就是领导的问题。
●看不出问题就是最大的问题。
●重复出现的问题是作风上的问题。
●部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。
海尔人的个人修养
宠辱不惊自强不息
得意不忘形失意不失态
慎终如始则无败事
胜人者有力自胜者强
管理理念
1、斜坡球体论
海尔认为：企业在市场上的地位犹如斜坡上的小球，要使小球不下滑，需要有止动力，也就是企业的基础管理；而要使其不断向上发展，还需要上升力，也就是创新。
2、OEC管理法
OEC管理法是英文Overall Every Control and Clear的缩写。
“OEC”内容
O-Overall 全方位
E-Everyone 每人
Everyday 每天
Everything 每件事
C-Control 控制
Clear 清理
OEC管理法的主要目的是:
“日事日毕、日清日高；人人都经营、事事都创新”，
每天的事要每天完成，每一天要比前一天提高1%。
“OEC”管理法由三个体系构成：
目标体系→日清体系→激励机制
首先确立目标；
日清是完成目标的基础工作；
日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
3、市场链
市场链是指以海尔文化和OEC管理模式为基础，以定单信息流为中心，带动物流和资金流的运行，实施“三个零”目标的业务流程再造。
通过市场链同步流程的速度和SST的强度，以市场链工资激励员工将其价值取向与用户需求相一致，创新并完成有价值的定单，构筑核心竞争力，不断创造需求、创造市场。
市场链流程再造的三个阶段
第一阶段：
准备筹建阶段（1998年9月—1999年10月）
整合内部资源，构筑市场链流程再造框架。
第二阶段：
提出流程再造阶段（1999年10月—2001年3月）
整合外部资源，获取有价值定单。
第三阶段：
创造定单的更高价值阶段（2001年3月开始）
整合人力资源，使每个人成为创新的SBU主体。
4、SST
“SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。
SST是市场链的表现形式。
索酬：就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬；
索赔：体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序间互为咬合的关系，如果不能“履约”，就要被索赔；
跳闸：就是发挥闸口的作用，如果既不索酬也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
技术创新理念
技术创新理念
创造新市场创造新生活
市场的难题就是我们创新的课题。