1项目管理一般知识
系统集成项目管理工程师是信息产业部和人事部举办的软考中新增开的一门考试。
软考全称全国计算机技术与软件专业技术资格（水平）考试，这门新开的系统集成项目管理工程师分属该考试“信息系统”专业，位处中级资格。
是信息产业部和人事部在最新的“国人厅发2009139发”文件中新增的专业。
系统集成项目管理工程师主要在信息系统建设和集成工作中担任相关的项目管理工作。
通过本考试的合格人员能够掌握系统集成项目管理的知识体系;具备管理系统集成项目的能力;能根据需求组织制订可行的项目管理计划;能够组织项目实施,对项目进行监控并能根据实际情况及时做出调整,系统地监督项目实施过程的绩效,保证项目在一定的约束条件下达到既定的项目目标;能分析和评估项目管理计划和成果;能对项目进行风险管理,制定并适时执行风险应对措施;能协调系统集成项目所涉及的相关单位和人员;具有工程师的实际工作能力和业务水平.项目管理一般知识4.1项目管理的理论基础与体系●项目与项目管理的概念项目：是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的时间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理：是在项目活动中综合运用知识、技能、工具和技术、在一定的时间、成本、质量等要求下来实现项目的成果性目标。
●系统集成项目的特点（1）以满足客户和用户的需求为根本出发点；（2）客户的需求常常不够明确、复杂多变，应加强需求变更管理以控制风险；（3）系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；（4）高技术与高技术的集成；（5）是一项综合性的系统工程；（6）项目团队年轻、流动率高；（7）强调沟通的重要性。
●项目干系人项目干系人指那些积极参与项目，或是其利益会受到项目执行的影响或项目结果影响的个人和组织，他们也可能对项目及结果施加影响。
项目干系人包括：客户和用户；项目经理；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室（project management office，PMO）。
项目经理必须管理项目干系人的期望，因为项目干系人经常会有相互不同甚至是冲突的目标。
通常，解决项目干系人之间不同意见应该以使客户满意为主，但不要忽略其他项目干系人的要求和期望，应找到对分歧的恰当解决方案，是项目经理的主要挑战。
●项目管理知识体系的构成美国项目管理学会提出的项目管理的知识体系（PMBOK，project management body ofknowledge），包括5个过程组，9大知识域。
过程组：启动过程组、计划过程组、执行过程组、监控过程组、收尾过程组。
知识域：整体管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、采购管理、风险管理。
●项目管理专业领域关注点项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。
4.2项目的组织●组织的体系、文化与风格组织体系分类：以项目为基础的组织、不以项目为手段进行管理的组织。
组织文化：（1）组织的共同价值观、行为准则、信仰和期望；（2）组织的方针、办事程序；（3）组织对于职权关系的观点；（4）职业道德；（5）众多其他因素组织文化对项目的影响：（1）在一个进取心较强或具有开拓精神的组织中，团队提出的非常规、高风险的建议更容易获得批准；（2）在一个等级制度森严的组织中，一个喜欢高度参与的项目经理可能会经常遇到麻烦；而在一个民主的、鼓励参与的组织中，一个喜欢独裁的项目经理也会吃不开。
●组织结构组织结构对项目的影响：（1）项目往往隶属于组织，所以不可避免地受到组织结构的影响；（2）组织结构影响着项目如何获取所需资源和对资源获取的条件；项目组织结构分类：职能型组织、项目型组织、矩阵型组织、复合型组织。
组织结构的应用：（1）职能型结构：主要由一个部门完成的项目；技术上比较成熟。
（2）项目型结构：开拓风险比较大的项目；进度、成本、质量等指标有严格要求的项目。
（3）矩阵型结构：运用在管理规范、分工明确的公司；一般用作跨职能部门的项目。
4.3项目的生命周期●项目生命周期项目生命周期定义了从项目开始直至结束的项目阶段。
项目生命周期从技术上划分的阶段：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
项目生命周期从管理上划分的阶段：启动、计划、执行、收尾。
●项目生命周期的特征（1）在初始阶段，费用和人员水平较低，在中间达到最高，当项目接近结束时则快速下降；（2）在项目初始阶段不确定性最高，因此不能达成项目目标的风险是最高的。
随着项目的继续，完成项目的确定性通常会逐渐上升；（3）在项目初始阶段，项目干系人影响项目的最终产品特征和项目最终费用的能力最高，随着项目的继续开展则逐渐降低。
造成这种现象的主要原因是随着项目的开展，变更和缺陷修改的费用会增加。
（项目干系人和成本的变化曲线）●项目阶段的特征（1）项目阶段以一个或多个可交付物的完成和正式批准为标志；可交付物是一种可度量、可验证的工作产物。
（2）项目阶段由连续过程组成，这些过程按一定的顺序前后相连。
阶段之间的关系是时间先后关系。
（3）阶段可进一步划分为子阶段。
（4）项目阶段的结束以对完成的工作和可交付物的技术和设计评审为标志。
（5）项目本阶段的完成并不意味着对后续阶段的批准。
上图：依据改为输入；思想和项目管理团队改为概念和资源。
●项目生命周期与产品生命周期的关系在某些应用领域中（例如新产品开发和软件开发），组织将项目生命周期作为产品生命周期的一部分来考虑。
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型●瀑布模型特点：（1）从上一项开发活动接受其成果作为本次活动的输入；（2）利用这一输入，实施本次活动应完成的工作内容；（3）给出本次活动的工作成果，作为输出传给下一项开发活动；（4）对本次活动的实施工作成果进行评审。
若其工作成果得到确认，则继续进行下一项开发活动；否则返回前一项，甚至更前项的活动。
●V模型V模型的左边下降部分是开发过程各阶段，相对应的是右边上升部分的各个测试过程。
V 模型的价值在于它非常明确的标明了测试过程中存在不同的级别。
在不同的开发阶段，会出现不同类型的缺陷和错误，所以需要不同的测试技术和方法来发现这些缺陷。
●原型化模型原型化模型是为了弥补瀑布模型的不足而产生的。
原型化模型的第一步是建造一个快速原型，实现客户和系统的交互，经过和用户对原型的讨论，弄清需求，再在原型基础上开发产品。
瀑布和V模型将原型化模型的思想用于需求分析环节，来解决因为需求不明确而导致产品出现严重后果的缺陷。
对于复杂的大型软件，开发一个原型往往达不到要求，为了减少开发风险，出现了螺旋模型和迭代模型（RUP）。
●螺旋模型在螺旋模型中，软件开发是一系列的增量发布，下图中的螺旋线代表随时间推进的工作进展，开发过程具有周期性重复的螺旋形状。
●送代模型（RUP）RUP用二维坐标来描述：横轴是项目的生命周期，分为初始、细化、构件、交付4个阶段。
纵轴是活动，分为核心过程工作流、核心支持工作流。
每个阶段，从上到下迭代，即次序完成核心过程工作流和核心支持工作流。
根据需要，在一个阶段内部可以多次迭代。
4.5单个项目的管理过程●项目过程一个过程指为了得到预先指定的结果而要执行的一系列相关的行动和活动。
一个项目至少需要4个过程：（1）技术类过程；（指单纯的技术实施活动）（2）管理类过程；按时间先后划分，分为：启动、计划、执行、监控、收尾（3）支持类过程；如配置管理过程等（4）改进类过程；如总结经验教训，部署改进等过程项目管理过程组5个项目管理过程组：启动；计划；执行；监督与控制；收尾。
这5个项目过程组具有明确的依存关系，并在各个项目中按一定的次序执行，它们与应用领域或特定产业无关。
从整体上看，项目管理过程比基本的PDCA循环要复杂的多，但是这个循环可以被应用于项目过程内部及各过程组之间的相互关联。
其中计划对应P，执行对应D，监督与控制对应C/A，将项目管理过程组映射成PDCA循环。
项目过程组之间的执行流向：上图需要修改，参见p170项目管理过程组包含的内容：启动过程组：(1) 制定项目章程(2) 制定初步的项目范围说明书；计划过程组：(1) 制定项目管理计划：这一过程用于定义、准备、集成和协调所有分计划，并将它们合并成整体的项目管理计划。
(2) 分计划：范围管理计划、进度管理计划、成本管理计划、质量管理计划、人力资源管理计划、沟通管理计划、合同管理计划、采购管理计划、风险管理计划执行过程组：（1）指导和管理项目执行（完成计划过程组中确定的工作）（2）团队组建、团队建设（3）信息发布（4）询价、供方选择、合同管理（卖方管理）监督和控制过程组：（1）监督和控制项目工作（对照项目管理计划来监督正在进行的项目活动）（2）整体变更控制，使得只有经批准的变更才被实施，包含内容：范围确认（验证）、范围变更控制、进度控制、成本控制、质量控制、项目团队管理、项目干系人管理、风险监督和控制、合同管理、绩效报告。
收尾过程组：（1）项目收尾（2）合同收尾2、成本预算项目质量管理制定质量管理计划质量保证质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划1、团队组建2、团队建设管理项目团队项目沟通管理沟通计划信息发布1、绩效报告2、管理项目干系人项目风险管理1、制定风险管理计划2、风险识别3、风险定性分析4、风险定量分析5、风险对应计划风险监督预控项目采购管理1、编制采购管理计划2、合同计划编制1、询价2、供方选择合同管理合同收尾过程的交互项目过程组很少会是离散的或只出现一次，它们是相互交迭的活动，在整个项目中以不同的强度出现。
项目管理的基本知识和方法
项目管理的基本知识和方法1、工程项目管理的核心任务是控制项目基本目标（造价、质量、进度），同时兼顾安全、环保、节能等社会目标，最终实现项目功能以满足使用者需求。
2、工程项目管理类型包括：业主方项目管理（建设单位自身的项目管理、社会化项目管理公司为建设单位提供的项目管理服务及工程监理单位为建设单位提供的监理服务）、工程总承包方项目管理、设计方项目管理、施工方项目管理、供货方项目管理等。
3、工程项目管理的任务：①合同管理；②组织协调；③目标控制；④风险管理；⑤信息管理；⑥环保与节能；“三同时”，即主体工程与环保措施工程同时设计、同时施工、同时投入运行；⑦安全生产管理。
4、工程项目管理发展趋势：集成化、国际化、信息化。
5、目前BIM技术在我国工程项目管理中的应用仍处于初级阶段，但在以下几方面的应用值得关注和推广：①构建可视化模型；②优化工程设计方案；③模拟施工；④强化造价管理。
6、BIM技术在工程造价管理信息化方面具有不可比拟的优势，对于改进工程计价模式和造价管理流程、提高工程造价管理效率，都具有积极意义。
①提高工程量计算的准确性；②合理安排资源计划；③控制工程设计变更；④有效支持多算对比；⑤积累和共享历史数据。
7、工程项目管理相关制度（1）项目法人责任制①在项目可行性研究报告被批准后，应正式成立项目法人。
②项目董事会职权：负责筹措建设资金；审核、上报项目初步设计和概算文件；审核、上报年度投资计划并落实年度资金；提出项目开工报告；研究解决建设过程中出现的重大问题；负责提出项目竣工验收申请报告；审定偿还债务计划和生产经营方针；聘任或解聘项目总经理。
③项目总经理的职权：组织、编制（2）工程监理制下列工程必须实行监理：①国家重点建设工程；②大中型公用事业工程；③成片开发建设的住宅小区工程；④利用外国政府或者国际组织贷款、援助资金的工程；⑤国家规定必须实行监理的其他工程。
（3）招标投标制必须招标的工程项目：①全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目，包括使用预算资金200万元人民币以上，且该资金占投资额10%以上的项目，这里的预算资金，是指《预算法》规定的预算资金，包括一般公共预算资金、政府性基金预算资金、国有资本经营预算资金、社会保险基金预算资金。
项目管理九大知识域
项目的特点
1、什么是项目
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特 定发起人而提供的独特产品、服务或成果而进行的临时一次性努力。
一、项目管理一般知识
1 项目管理一般知识 2 项目整体管理 3 项目范围管理 4 项目质量管理 5 项目时间管理
Hale Waihona Puke 系统集成项目管理师培训(2011上半年)
项目管理九大知识域
兼职 强大的技 术支 持，清 晰的晋 升 路线、职 责清 晰，有 利于重 复 性工作为 主的 过程管 理
项目经理 负责 、有明 确的项 目目标 、项目 经理 对资源 的控制 、及时 响 应、或得 职能 组织更 多支持 、最大 限度利 用公 司资源 、跨部 门合作 、 制约因素 的平 衡、团 队成员 有归属 感、冲 突易 于解决
信息系统项目的特点
临时性
独特性
渐进性
一、项目管理一般知识
2、项目与日常运营 项目与日常运营的共性和区别 共性： • 由人来做
• 受制于有限的资源 • 需要规划、执行和控制
区别：
项目是临时性的、独特的，后者是持续不断和重复进行的 目标不同（最根本的区别）
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2024一建项目管理知识点汇总
2024一建项目管理知识点汇总一、建设工程项目的组织与管理。
1. 项目结构分析。
- 项目结构图（WBS - Work Breakdown Structure）：通过树状图对项目结构进行逐层分解，以反映组成该项目的所有工作任务。
项目结构分解并没有统一的模式，但应结合项目的特点并参考以下原则进行：- 考虑项目进展的总体部署。
- 考虑项目的组成。
- 有利于项目实施任务（设计、施工和物资采购）的发包和有利于项目实施任务的进行，并结合合同结构。
- 有利于项目目标的控制。
- 结合项目管理的组织结构等。
2. 组织结构在项目管理中的应用。
- 基本的组织结构模式。
- 职能组织结构：是一种传统的组织结构模式。
在职能组织结构中，每一个职能部门可根据它的管理职能对其直接和非直接的下属工作部门下达工作指令。
因此，每一个工作部门可能得到其直接和非直接的上级工作部门下达的工作指令，它就会有多个矛盾的指令源。
- 线性组织结构：来自于军事组织系统。
在线性组织结构中，每一个工作部门只能对其直接的下属部门下达工作指令，每一个工作部门也只有一个直接的上级部门，因此，每一个工作部门只有唯一的指令源，避免了由于矛盾的指令而影响组织系统的运行。
但在一个特大的组织系统中，由于线性组织结构模式的指令路径过长，有可能会造成组织系统在一定程度上运行的困难。
- 矩阵组织结构：是一种较新型的组织结构模式。
在矩阵组织结构最高指挥者（部门）下设纵向和横向两种不同类型的工作部门。
矩阵组织结构适宜用于大的组织系统。
在矩阵组织结构中，每一项纵向和横向交汇的工作，指令来自于纵向和横向两个工作部门，因此其指令源为两个。
当纵向和横向工作部门的指令发生矛盾时，由该组织系统的最高指挥者（部门）进行协调或决策。
3. 工作任务分工与管理职能分工。
- 工作任务分工：在编制项目管理任务分工表前，首先应对项目实施各阶段的费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理和组织与协调等管理任务进行详细分解，在项目管理任务分解的基础上确定项目经理和费用（投资或成本）控制、进度控制、质量控制、合同管理、信息管理及组织与协调等主管工作部门或主管人员的工作任务。
第1学时 项目管理一般知识
第2天打好基础，深入考纲通过第1天的学习，您应当对考试的知识点、应该的方法有了整体的把握了，而且应当也找出了自己的弱点在哪里了；然后还继续学习了信息化知识、信息系统服务管理，以及系统集成专业技术知识。
那么今天将进入项目管理知识领域的学习了。
今天主要要学习的知识点包括有关项目管理一般知识、项目立项与招投标管理、项目整体管理、项目范围管理、项目成本管理。
您应当掌握这些基础知识点，并学会分析解题，在项目成本管理领域中还会涉及到一些计算题。
第1学时项目管理一般知识在这个学时中学习的是项目管理一般知识，是所有项目管理知识的总起，因此要理解一些最为基本的术语，如项目、项目管理等；还要初步地了解PMBOK。
本学时主要需要学习的知识点如下：（1）项目、项目管理的定义。
（2）项目干系人的定义，以及项目干系人包括哪些人。
（3）项目管理包括哪9大知识领域。
（4）各种项目组织风格及其优缺点，主要是项目型、职能型、矩阵型。
（5）项目费用与人力投入模式在项目各个阶段的情况；项目干系人的影响随时间的变化情况；需求变更的代价随时间变化的情况。
（6）项目各个阶段的划分，以及各个阶段的主要工作内容。
（7）项目管理过程的PDCA（P—Plan，计划；D—Do，执行；C—Check，检查；A—Act，处理）循环。
（8）单个项目管理的5个过程组及其主要工作任务，5个过程组之间的关系。
一、项目的定义作为项目经理、程序员、或是美工、工程师，总是会在不断地从事项目的研发，比如一个人事管理系统、一栋大楼的建设等等，那么到底什么样的情况才叫是一个项目呢？这个可能很多人都没想得清，一起来体会一下。
项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期间内、为特定发起人而提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
项目管理则是要把各种知识、技能、手段和技术应用于项目活动之中，以达到项目的要求。
从项目的定义可以看出，无论是“工作”、“过程”还是“努力”，都包含有三层含义：（1）项目是一项有待努力完成的任务，有特定的环境与要求。
项目管理知识要点
工程管理本钱管理措施=组合经技；纠偏措施=组管经技；进度控制措施=组管经技；A、工程的组织与协调：一、工程管理的目标和任务1、工程立项〔立项批准〕是工程决策的标志。
2、决策阶段管理工作的主要任务是确定工程的定义(含实施组织、建立地点、建立任务、建立资金、确定投资、进度、质量目标等5个内容)。
3、工程实施阶段管理的主要任务是通过管理使工程的目标得以实现。
4、工程管理内涵是：自工程开场到完成〔指实施阶段〕，通过筹划和控制使费用目标、进度目标、质量目标得以实现。
5、全寿命周期包括：决策、实施和使用阶段。
6、工程筹划指目标控制前的一系列筹划和准备工作。
7、工程管理的核心任务是目标控制。
8、工程管理的核心是业主方的管理。
9、建立工程工程管理分：业主方管理、设计方管理、施工方管理、供货方管理、总承包方的管理。
01、施工方工程管理的目标和任务1、施工方的工程管理不仅应效劳本身利益，还应效劳于工程的整体利益。
2、施工方工程管理的目标：平安目标、本钱目标、进度目标、质量目标。
3、总承包方〔管理方〕对工期目标和质量目标负责。
4、施工方工程管理的任务包括：三管、三控、一协调。
5、施工方的管理主要在施工阶段进展，但也涉及动用前准备阶段和保修期。
6、施工管理既包含专业性工作也包含行政管理工作。
02、总承包方工程管理的目标和任务1、总承包方的管理目标和任务同施工方，但设计方面也是。
03、业主和其它参与方的目标和任务1、业主方的管理目标为：投资目标、进度目标、质量目标。
2、业主的进度目标指：动用的时间目标或交付使用的时间目标。
3、工程管理的核心任务是目标控制，核心是合同管理，最重要任务是平安管理。
最根本的方法论是目标动态控制。
4、设计方的管理目标为：本钱目标、进度目标、质量目标、投资目标。
5、设计方的管理主要在设计阶段进展，但也涉及设计前准备阶段、施工阶段动用前的准备阶段和保修期。
二、建立工程工程的组织〔5分〕1、系统的目标决定了系统的组织，组织是目标能否实现的决定性因素。
项目管理的一般知识
项目管理的一般知识项目的特点：临时性、独特性、渐进明细。
客户的需求常常不够明确、复杂多变。
项目管理需要的知识：项目管理知识体系；项目应用领域的知识、标准和规定；项目环境知识；通用的管理知识和技能；软技能或人际关系技能；经验、知识、工具和技术。
项目经理的一般要求：足够的知识；丰富的项目管理经验；良好的沟通和协调能力；良好的职业道德；一定的领导和管理能力。
对于技术出身的项目经理而言，在独立管理一个项目之前要完成从一个技术人员到一个管理人员的观点转变。
项目干系人：项目利益相关者、项目利害关系者。
每个项目的关键关系人除客户和用户外，还包括：项目经理〔负责管理项目的人〕；执行组织；项目团队成员；项目发起人；职能经理；影响者；项目管理办公室。
组织结构职位项目经理的头衔项目协调员/项目主管项目协调员/项目主管项目经理/项目主管项目经理/计划经理项目经理/计划经理项目管理行政人员部分时间部分时间部分时间全时全时项目管理办公室〔PMO〕可以存在于任何组织结构中，包括职能型组织。
一个组织根据工作需要，可以为某个项目设立一个PMO，也可以为一个部门设立一个PMO统管本部门的所有项目，也可以为整个组织设立一个PMO。
一个组织内可以同时具有这三级PMO。
项目生命周期从技术划分：需求分析、系统设计、系统构建、系统运行。
阶段的交付物通常都经过技术正确性的评审，并在下一阶段开始前得到批准。
按管理活动划分：启动、计划、执行、收尾。
信息系统项目的生命周期：可行性分析、业务流程优化或变革、信息系统规划、系统需求分析、系统设计、系统实现、系统测试、系统实施、系统试运行、验收；开发出的信息系统的生命周期：还包括运维和系统退役等阶段。
一个项目要交付特定的产品、成果和完成特定的服务。
项目生命周期定义项目的开始与结束。
产品的生命周期比项目的生命周期长。
产品的生命周期包括：该产品的研发〔即项目的任务〕，产品的投入使用〔或运营〕，直到产品的消亡。
第1章 工程项目管理基础知识
1.1.2 工程项目的特征
特征是一事物区别于其他事物的状态描述和标志。 1.工程项目具有一般项目的典型特征，主要有： 唯一性 一次性 项目目标的明确性 实施条件的约束性
7 工程项目管理
1.1.2 工程项目的特征
2.除项目一般特征之外，工程项目，特别是大型、超大型 工程项目，还具有复杂性的特征。工程项目的复杂性主要 表现为： 工程项目目标的复杂性 工程项目交易及生产过程的复杂性 工程项目组织的复杂性 工程项目环境的复杂性
30 工程项目管理
1.3.1 项目管理的产生与发展
1965年，国际项目管理协会IPMA在欧洲瑞士成立；1969 年，美国项目管理协会PMI在美国宾州成立。国际项目 管理学术组织的出现标志着项目管理走向了科学 1984年，PMI推出严格的、以考试为依据的专家资质认 证制度PMP。 1987年，PMI公布PMBOK研究报告（并于1996、2000、 2004、2008年分别修订）。 1997年，ISO以PMBOK为框架颁布为ISO 10006 项目管理 质量标准。 1998年，IPMA推出ICB，与PMI的PMBOK不同的是，ICB既 有对项目管理知识体系的规定，还有如何对项目管理专 业人员的专业水平进行评价的方法体系。
23 工程项目管理
1.2.4 工程项目管理的职业资格
1.国外的工程项目管理职业资格 国外的工程项目管理职业资格一般为从业资格，通 过权威组织实行认证。 目前影响较大的工程项目管理认证主要有： 美国项目管理协会（PMI）的PMP（Project Management Professional）认证、 国际项目管理学会（IPMP）的IPMP （International Project Management Professional）认证 英国皇家特许建造学会（CIOB）的国际执业资格 认证
第04章 项目管理一般知识 软考中级 系统集成项目管理工程师教程重要知识归纳和考点总结
缺点：
管理成本增加；
多头领导；
难以监测和控制；
资源分配与项目优先的问题产生冲突；
权利难以保持平衡等。
复合型组织
4.2.4 PMO在组织结构中的作用
1、PMO的关键特征：
(1 )在所有PMO管理的项目之间共享和协调资源。
( 2 )明确和制定项目管理方法、最佳实践和标准。
项目生命周期的分类：
按技术划分：立项、开发、运维、消亡。
按管理活动先后：启动、计划、执行、收尾
4.4典型的信息系统项目的生命周期模型
1、瀑 布 模 型
瀑布模型是一个经典的软件生命周期模型，一般将软件开发分为：
可行性分析（计划）、需求分析、软件设计（概要设计、详细设计)、编码（含单元测试)、测试、运行维护等几个阶段。
(10)在项目经理和任何内部或外部的质量人员或标准化组织之间协调整体项目的质量标准
2、PMO的类型
(1)支持型。
支持型PMO担当顾问的角色。对项目的控制程度很低。
(2)控制型。
控制型PMO不仅给项目提供支持而且通过各种手段要求项目服从PMO的管理策略。
(3)指令型。
指令型PMO直接管理和控制项目。这种类型的PMO对项目的控制程度很高。
客户和用户
项目经理
执行组织
项目团队及其成员
项目发起人
职能经理
影响者
项目管理办公室（PMO）
4.1.10 项目管理系统
项目管理系统的概念：
项目管理系统是指用于管理项目的工具、技术、方法、资源和过程组的集合。
项目管理系统的叙述：
项目管理系统是在项目管理计划中说明如何使用的。
项目管理系统的内容会随应用领域、组织影响、项目复杂性、现有系统的有效性而变化。
工程项目管理的常识
工程项目管理的常识一、工程项目管理概述1.项目的定义、内容及特征（1）项目的定义。
关于“项目”，迄今为止在国际上还没有形成一个公认、统一的定义，不同机构、不同专业从自己的认识出发，各自有对项目定义的表达。
项目是指那些作为管理对象，按限定时间、费用和质量标准完成的一次性任务。
国际标准化组织（ISO）给出的项目定义如下：具有独特的过程，有开始和结束日期，由一系列相互协调和受控的活动组成。
过程的实施是为了达到规定的目标，包括满足时间、费用和资源等约束条件。
（2）项目的内容及特征。
项目可以包括许多内容，可以是建设一项工程，如工业与民用建筑工程、港口工程、铁路工程、公路工程等；也可以是完成某项科研课题或研制一套设备；还可以是开发一套计算机应用软件等。
这些都是项目，都有一定的时间、质量要求，且都是一次性任务。
从项目管理的角度而言，项目作为一个专业术语，具有如下几个基本特征。
①独特性。
每个项目都有一些独特的成分，可以说找不出两个完全相同的项目。
这意味着项目不能完全按成熟方法完成，因而项目具有风险性，这就要求项目管理者能创造性地解决项目实施中的问题。
②目的性。
项目均具有各自不完全相同的目标，尽管一个项目中包含部分的重复内容，但在总体上仍然是独立的。
项目的目的性是指项目必须有明确的成果性目标和约束性目标。
成果性目标是指项目的功能性要求，如一座钢铁厂的炼钢能力及其技术经济指标；约束性目标是指限制条件，如工期、费用、质量等。
③依赖性。
项目经常与其上级组织同时进行的其他项目互相影响，而且项目始终与组织中标准的、常规的运作相互影响，与组织中的职能部门（市场、财务和生产等）以规则的、成形的方式相互影响。
④冲突性。
项目与职能部门可能因为资源和人员而发生冲突；项目部成员为争取项目资源和解决项目问题可能发生冲突；项目与项目之间为争夺有限的资源也可能存在冲突。
⑤寿命周期性。
项目始终有确定的开始和结束时间，从开始到结束的所有阶段即为寿命周期。
项目管理知识点
第一章绪论1、项目是为达到特定的目的、使用一定资源、在确定的期限内、为特定发起人提供独特的产品、服务或成果而进行的一次性努力。
2、项目目标是指实施项目所要达到的期望结果，即项目所能交付的成果或服务。
它包括成果性目标和约束性目标。
3、项目的成果性目标也称为项目目标，是指通过项目开发出的满足客户要求的产品、系统、服务或成果。
4、项目约束性目标是指完成项目成果性目标需要的时间、成本及要求满足的质量。
5、项目的目标要求遵循SMART原则，即项目的目标要求Specific（具体）、Measurable（可测量）、 Agree to（需相关方的一致同意）、 Realistic（现实的）、 Time-oriented（有一定的时限）。
6、项目目标具有的特性：不同的优先级、层次性、多目标性。
7、项目目标的层次性是指对项目目标的描述需要有一个从抽象到具体的层次结构。
越低层次的目标描述应该越清晰、具体。
8、项目具有非常明显的临时性（或称为一次性）、独特性和渐进明细等特点。
9、临时性是指每一个项目都有一个明确的开始时间和结束时间。
10、项目要提供某一独特产品，提供独特的服务或成果，因此“没有完全一样的项目”。
11、渐进明细是指项目的成果性目标是逐步完成的，意味着分步、连续的积累。
12、信息系统集成项目是指从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程。
13、信息系统集成项目的产品是一个满足需求、支持用户业务的信息系统。
14、信息系统集成项目的指导方法是“总体规划、分步实施”。
15、信息系统集成项目有以下几个显著特点：要以满足客户和用户的需求为根本出发点；需加强需求变更管理以控制风险；系统集成不是选择最好产品的简单行为，而是选择最适合用户的需求和投资规模的产品和技术；高技术与高技术的集成；是一项综合性的系统工程；项目团队年青，流动率高；强调沟通的重要性等。
16、典型的系统集成项目除具有一般项目的临时性、独特性和渐进性之外，还具有以下特点：需求变化频繁；智力密集型；涉及的领域广泛；涉及的软硬件供应商、合作伙伴多；系统集成项目中需新开发或复用大量的软件系统；通常要采用成熟的新技术；涉及知识产权；对系统安全的要求高；可视性差。