MBA管理类056——玻璃天花板效应
“玻璃天花板”效应研究综述
往只能上升 到某一阶段后止步。 本文从“ 玻 璃天花板” 的成因、 造成的影响和打破 “ 玻
璃天花板”障碍等几个方面对国内外女性 在职业生涯发展 中的 “ 璃天花板 ”效 应 玻 研究文献进 行了整理 归纳 。
从以上研究可知 ，“ 玻璃天花板”现象
不仅影响女性职业生涯发展 ， 甚至也影响着
功 的 有 利 与 不 利 因素 ， 提 到 在 公 共 政 策 、 他
候、输送带 障碍 、 培育辅导过程 、 考绩 、 训 练方式； 政府： 政府缺乏持续而有效的监督 企业执行就业平等法的规定 ，及相关打破
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“ 玻璃天花板 ”的议题与信 息缺少研究等。
个人特质 以及组织文化均会影 响到女性 的
升迁发展。
“ 玻璃 天花 板 ” 造 成 的影 响
在 “ 玻璃 天花板”的后 果研究文献方
面 ，Ｅ ｔ ｖｅｒ ，Ｔｈ ｎｅ ＆ Ｄａｎｅｈ ｅｔ ０ｒ ｏｗｅｒ
组 织 内部 结 构 ：组 织 内 部 的升 迂 、组 织 气
曾讨论 “ 玻璃天花板 ”现 象的本质及 目前
争 论 的 相 关 议 题 。他 们认 为 男 性和 女 性 工
关键 词 ：女 性 职 业 生 涯 玻 璃 天 花 板 已有缩小的趋势 ，而 “ 玻璃 天花板”效应是受到年龄 、性 别与资历 的 影响。Ｍａ ｉ １ ９ 曾分析美国联 邦主管 ｎ （ ９ ７） 人员的职业生涯和特 征 ，并探讨影 响其成
并非是 因为其能力或经验 不够 ，或是不想 获得其职位 ，而是一些针对女性和少数族 群在升迁方面 ， 组织似乎设下 了一层障碍 ， 这层障碍有时甚至是无形的。因此 ，如果 组织 中的女性或少数族群在职 业生涯有所 发展阶梯慢慢往上攀升 ，尤其快要接近 顶 端时 ，自然而然就会感觉到一层看不见的 障碍阻隔在他们上面 ，所 以他 们的职位 往
论我国女性政治参与的“玻璃天花板效应”
论我国女性政治参与的“玻璃天花板效应”作者：梁夕言来源：《读写算》2010年第17期一、“玻璃天花板效应”的确切定义“玻璃天花板效应”最先出现在1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]专栏中,被用以形容职业女性们在企业工作和职业生涯中所面临的无形的升职阻碍。
Ann·M·Morrison(安·M·莫里森)于1987年在自己的书《Breaking the Glass Ceiling:Can Women Reach the To p of America’s Largest Corporations?》(《打破天花板效应:女性能够进入美国大企业高层吗?》)中首次使用了这一概念。
根据美国劳动部“联邦玻璃天花板委员会”的定义,玻璃天花板是指“为女性和少数民族的提升人为设置的障碍。
这些障碍反映了‘歧视’,……是成功者和落后者之间的一条很深的分界线”。
玻璃天花板是“看不见的,然而却是使少数民族和女性无法登上公司阶梯上层的不可逾越的障碍———不管他们的资格或成就如何”[1]。
通过研究这一官方的正式定义,我们可以知道“玻璃天花板效应”最终可以概括成为“歧视”二字。
二、“玻璃天花板效应”的理论发展“玻璃天花板效应”起源于美国经济活动管理中,某一些成功女性基于自身成长升迁历程对职场潜规则的一些思考。
20世纪80年代,美国经济从“滞涨”状态中恢复,进入了高速发展时期。
与此同时,女性在人力资源市场中获得更多的重视,女性员工占据近半个劳动力市场。
与此同时,获得高管职位的女性和男性的比例也达到了前所未有的1:10的不健康比例。
在安·M·莫里森首次使用了“玻璃天花板效应”的一年以后,玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《 Shattering the Glass Ceiling》 (《打碎玻璃天花板》)一书中开始系统的讨论这个问题。
在此之后,玻璃天花板效应正式的走入企业甚至政府内管理者的视线。
玻璃天花板效应(Glass Ceiling Effect)
玻璃天花板效应（Glass Ceiling Effect）[编辑]什么是玻璃天花板效应？玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。
“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations ?)中首先使用的概念。
一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》(Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。
玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。
因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。
这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。
[编辑]玻璃天花板效应产生的原因时间的因素人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。
对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。
20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。
而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。
所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。
女性职场晋升中的“玻璃天花板”效应
女性职场晋升中的“玻璃天花板”效应社会主义市场经济的建立与发展，给现代女性带来了更多地参与社会发展与竞争的机会。
在这个自由平等的社会时代下，女性拥有了独立自主平等的追求工作的发展平台，职场女性所占比例有显著性提高，从行政部门到技术部门，都能看到女性的身影，但这仅仅局限于公司的中低层，在高层管理者中，多数还是为男性，女性在晋升到高层管理层的过程中，存在很大的无形障碍，使得女性在职场中晋升缓慢，称之为“玻璃天花板”。
一、“玻璃天花板”概述“玻璃天花板”用来描述女性员工职业发展的无形壁垒。
在1986年被Hymowitz和Sehellardt首次提出，玻璃天花板是对性别歧视的隐蔽现象，由于观念或组织上存在的偏见而导致的障碍，它限制了有能力的女性晋升到高层位置。
使得本来够资格的人在组织里的晋升变得可望而不可及。
女性管理者职业发展的“玻璃天花板”限制了女性的职业发展，同时也降低了企业决策的有效性，因此，如何突破女性管理者职业发展的“玻璃天花板”具有重要的现实意义。
二、女性职场晋升的现状分析女性在职场中遭遇到的“玻璃天花板效应”来自多方面因素的影响：（一）性别差异从人力资源部的招聘工作开始就认定女性的能力不如男性，对女性有强烈的刻板印象，面试过程中倾向于选择男性作为他们的员工，在晋升提拔时更为优先考虑男性，大多数女性已被认定为安稳、竞争意识差、适应能力低及进取心不强，女性在选择职业的标准上一般认定工作稳定和照顾家庭为宜，男性在求职上则表现出来明显的追求高收入、高竞争性的工作。
（二）社会角色定位现实中，普遍认为女性的重心应该在家庭上，男性负责养家，并且认为女性的管理能力和领导能力比男性要低，一个家庭中女性过于强势，会影响家庭的和睦，也会遭到家庭其他人员的抵制和反对，得不到家人的支持，这些社会既定的模式和框架会严重制约着女性在晋升道路上的发展。
（三）个人因素1.生理因素女性职业发展特点呈现为两个高峰和一个低谷。
两个高峰：一个是女性在就业初期的6-8年左右，是事业辉煌期；另一个是孩子长大，约为35岁后的十年内；一个低谷是在两个事业高峰期的中间，抚养孩子的8年时间。
职业规划师：玻璃天花板的真相
职业规划师：玻璃天花板的真相文/古典新精英创始人生涯规划师玻璃天花板其实是一种职场内的地理现象——一旦你能够进入更加专业的腹地，更加靠近业务核心，天花板就会逐渐消失。
很多在企业发展的人，都会遇到玻璃天花板的问题——在自己部门做得不错，但完全看不到上升的空间和机会。
为什么你一直升不上去？是和领导关系不好？还是不会管理？总不是能力有限吧？如果你只能记住一个职场模型，建议你把企业想象成一座三层楼高的玻璃圆锥金字塔。
不同的基础职能部门在一楼各占一个扇形，拼成一个完整的圆，二楼是中层，三楼是高层。
从一楼向上看，你能看到中层的人——他们在干什么、和谁在一起，但是你无法看到最高那层——你只知道他们拿着很高的工资，每天很晚才从一楼坐电梯开始上班，想象中他们一定过着很美好的生活。
每一层的员工都有“外围”和“核心”之分，能力越强的员工，坐得靠中间越近，而唯一连通上下楼的电梯，就在正圆心，所以当上一层的领导下来找人的时候，他们总是最先看见那些坐在电梯附近的人。
谁是坐在电梯附近的人？每一个部门除了管理者，都有“核心员工”。
他们也许不是技术最强或客户最多，但却是部门领导了解情况第一个问、发动变革第一个商量，有新的机会第一个想到的人。
这群人往往依靠不错的执行力、积极的向上沟通以及义务承担职责外的工作上位。
而核心员工上电梯的机会极大，如果在电梯口（核心部门）的核心员工更加是重要——这些双核员工，升职的速度比其他部门的人快2-3倍。
也往往是5年后的CEO候选人。
试想你是一个刚入职的行政人员，站在底层圆周的最外侧，你能看到哪些发展道路？大家最喜欢的是，往楼上走一层。
第二种方式是向左右走走看，关心一下和你经常交接的部门的工作内容是否适合你。
或者直接跳出去，进入另一个金字塔——其他金字塔从外面看起来都窗明几亮，好像很有前途的样子。
只是当大部分人完成第一次跳槽、站到一个新金字塔的边缘，才发现问题依然没有解决——玻璃天花板永远都在。
事实上，对于新人来说，真的想要突破玻璃天花板，第一步是向中间走。
管理学中的效应
破窗效应政治学家威尔逊和犯罪学家凯琳提出了一个“破窗理论”。
这个理论认为：如果有人打坏了一个建筑物的窗户玻璃，而这扇窗户又得不到及时的维修，别人就可能受到某些暗示性的纵容去打烂更多的窗户玻璃。
久而久之，这些破窗户就给人造成一种无序的感觉。
结果在这种公众麻木不仁的氛围中，犯罪就会滋生、繁荣。
“破窗理论”不仅仅在社会管理中有所应用，而且也被用在了现代企业管理中。
近因效应最近、最后的印象，往往是最强烈的，可以冲淡在此之前产生的各种因素，这就是近因效应。
有这样一个例子：面试过程中，主考官告诉考生可以走了，可当考生要离开考场时，主考官又叫住他，对他说，你已回答了我们所提出的问题，评委觉得不怎么样，你对此怎么看？其实，考官做出这么一种设置，是对毕业生的最后一考，想借此考察一下应聘者的心理素质和临场应变能力。
如果这一道题回答得精彩，大可弥补此前面试中的缺憾；如果回答得不好，可能会由于这最后的关键性试题而使应聘者前功尽弃。
美人效应罗马一家自助餐厅的老板想出一个赚小费的妙计。
他请来一位非常漂亮的姑娘，坐在柜台边收钱，以便使男客们神魂颠倒，慷慨解囊。
谁知那位姑娘上班后没过几天，就对老板说：“我想，我不如以前漂亮了。
”老板忙问：“这是怎么回事呢？”“现在，所有的男客都在柜台边反复地数找给他们的零钱。
”美人效应在这里发挥的作用正是挖掘潜在消费和增加客人满意程度，增强餐厅的竞争优势，从而留住客人。
晕轮效应晕轮原指月亮被光环笼罩时产生的模糊不清的现象。
晕轮效应是一种普通存在的心理现象，即对一个人进行评价时，往往会因对他的某一品质特征的强烈、清晰的感知，而掩盖了其他方面的品质。
毕业生在求职应聘中，如果能够巧妙地运用这种晕轮效应，把自身的优势充分地展现出来，一定会给招聘考官留下深刻的印象，赢得对方的赏识，取得面试的成功。
比如，当招聘者问及你的英语水平时，你便用英语熟练地与其交谈，必然会引起招聘者的极大兴趣，很可能当场便与你拍板“成交”。
MBA运作管理科技玻璃案例作业一
2.58
烧瓶
2
65.2 19.50 99%
2.58
1
130.3 26.00 99%
2.58
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x ? z? /2
? n
2010存货数量
客户需求 需求*n*26*1.2/6
2.83
19.49
73.69
1.41
69.76
286.46
1.00
131.37
564.77
2.83
9.93
26.23
所选方案对当前问题的解决情况
?只保持足量库存来实现99%的满足率？
?满足周转次数达到6次？
?使销售人员不再能够保持主流产品？ 销售人员不再能够从 Global 统一管理的仓库中提取想要保持的主流产品。
?能够对仓库进行阶段性实物盘点和流程化控制？ Global 专业的仓储管理系统可以实现阶段性的实物盘点和流程化控制。
3,100,000
3,050,000
2,287,621
3,000,000 2,950,000
2,247,129
2,247,129
2,900,000
八个
二个
一个
外包
根据图表分析我们可以看出, 随着仓库数量的增加,在满足率水平相同的情况下,存货水平也会呈现上升趋势.
改善库存问题的4个候选方案
维持2009年 现状,继续使 用原有8个 仓库,物流合 作公司不变.
所有货物必须运往 亚特兰大
运费=0.4*W
2,019,214
备注
所有区域都是区内收费，单价 $5 运费=1.16*W+5*(W/9.8)
一半区域是区内收费，单价 $5 一半区域是跨一区收费，单价 $12 运费= 1.16*W+5*W/2/9.8+12*W/2/9.8
玻璃天花板效应的案例
玻璃天花板效应的案例拥有一个崇尚包容与多元性的工作环境对企业而言至关重要。
然而有时，即便企业拥有了这样的环境，仍然存在着一种现象玻璃天花板效应。
玻璃天花板效应，也被称为玻璃楼层、玻璃升迁等。
它指的是一个公司中有些职位，尤其是高级管理职位，由于缺乏适当的多样性，尤其是女性的参与，从而限制了晋升的可能性。
玻璃天花板效应的影响是长期的，不仅会影响某个特定的个体，也会影响整个行业。
虽然男女比例已经在大多数行业中取得了平衡，但玻璃天花板效应仍然存在。
举个例子，在金融服务行业，尽管男女人数接近，但仅有大约百分之八十五的女性担任高级管理职位。
这个数字显示，玻璃天花板效应仍然存在，并且可能会影响职业发展。
为了解决这一问题，首先，企业必须制定现代的员工发展计划，将性别包容性融入到工作环境中。
其次，组织应该从多个层面进行积极的性别招聘。
例如，使用符合性别多元的招聘工具，建立员工发展计划，以及改进晋升机制。
第三，组织应该加强关注员工的健康和财务实惠，以此促进整个行业正面发展。
中国是一个正在迅速发展的经济体，玻璃天花板效应在这里也有着不容忽视的作用。
如今，中国的企业正在努力实现性别平等，充分认识到性别多元化的好处，希望通过现代的人力资源管理手段，橡胶女性能够受到同样的机会和待遇，同时帮助促进经济发展。
比如，浦发银行在2016年出台了一项“性别包容”政策，要求实施性别平等原则，建立性别多元的人力资源管理体系，这样就有可能缓解玻璃天花板效应带来的不公平，使更多女性也能获得高职位。
玻璃天花板效应可能不仅仅影响男女的比例，也可能影响年龄、民族、宗教、性取向等。
综上所述，在新的情况下，要有效地解决玻璃天花板效应的问题，组织必须确保多元包容性和平等公平的工作环境，并且要采取有效措施来完善招聘、晋升、员工发展等细分政策，从而推动社会的变革。
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MBA管理类056——玻璃天花板效应
一、玻璃天花板效应（Glass Ceiling Effect）
玻璃天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人(特别是女性)在组织中上升到一定的职位。
玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。
“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations ?)中首先使用的概念。
一年以后，玛里琳〃戴维森和加里〃库珀在其《打碎天花板效应》(Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。
玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。
因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再
继续上去了。
这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。
二、玻璃天花板效应产生的原因
时间的因素
人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。
对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。
20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。
而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。
所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。
比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6％的管理职位，现在则是35％。
但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。
母性理论
有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。
女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。
即使她们能够很快地返回工作，她们也已经落后于其他的男性同事了。
尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。
比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。
很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。
这样一来，女
性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。
男性的刻板印象
还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。
在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。
升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。
“我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我们一样。
”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。
所以，男性提拔的干部也往往是男性。
罗萨贝斯〃坎特在1977年出版了她的著作《企业里的男人和女人》，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。
1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。
这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。
作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获得平等的机会和权利。
这个协会主要关注3个方面的问题：
企业管理和决策部门职位的配置
职能培训活动
薪酬和奖励体系。