工程项目管理模式的研究
工程项目管理模式的比较研究
重大建设项 目外 我国已基本不采用该模式进行工程建设。
１ ２ 业 主 与专 业 工 程 师 并 行 管理 模 式
险不同。代建人 面对 的业主是政府计划管理部 门．签订代建
协 议 明确 工程 建 设 的质 量 、工 期 、投 资 目标 ，承 担 工 程 建
业主与专业工程 师并行管理是 目前我 国建设工程 中主要
国内尚不明确。通常业主将 Ｐ ＭＣ 资质 等同工程监理 资质 。 第三 ．所处地位不同。代建人 在工程建设 中作为工程发包 的 主体 ．与相应的承包商签订工程 实施合 同。项 目管理公司～
般 不 作 为工 程 发 包 主体 ，而 与设 计 、施 工 、采 购等 承 包 商 相 同 ．都 需 要 和 业 主签 订 工 程 承 包 合 同 。 第 四 ．承 担 的 建 设 风
在 国 内 ， “ 钥 匙 工 程 是 指 政 府 通 过 招 标 的 方 式 ， 交
理模式 ．对提 高我 国工程质量和管理效率起 到了重大作用。
但 是 ．在 我 国政 府 投 资 项 目代 表 业 主 的 主体 并 不 明确 ．而该
选择社会 专业化的项 目管理单位 ，负责项 目的投资管理 和建 设组织 实施工作 ．项 目建成后交付使用单位的制度。随 着近
理 （ Ｇ Ｎ Ｙ－ Ｃ Ｃ ｎｔ ｃｉ ｎｇ ｍｅｔ和 项 目 总承 包 Ａ Ｅ Ｃ － Ｍ ｏ ｓ ｕｔ ｎＭａ ａｅ ｎ） ｒ ｏ
表 １ 政府 投 资 项 目管 理 模 式 对 比分 析
业主与专业工程师 基本 由专业工程师 并行管理 行管理
委托进行全过程或 阶段 实施 代 建 制 的 项
设中可能发生的风险 ．并获得相应风险效益 ． 而项 目管理公司 面对更广泛的业 主提供专业管理服务 ．其承担的风险和获得
建设工程项目管理(PM)模式应用研究
建设工程项目管理(PM)模式应用研究建设工程项目管理(PM)模式是一种以目标导向、系统工程思想和项目管理技术为基础的管理方法。
它是在工程项目实施的全过程中，对项目进行组织、计划、实施、监控和控制，以达到项目的目标和要求。
建设工程项目管理(PM)模式主要包括项目规划、资源调配、项目实施和项目监控四个阶段，其核心是管理者对项目全过程的有效控制和协调，以确保项目按时、按质、按量完成。
不同于传统的管理方式，PM模式注重全局观念和系统思维，强调整体优化和效益最大化。
目前，建设工程项目管理(PM)模式在国内外已得到广泛的应用，并取得了显著的成效。
在我国城市建设、交通基础设施、水利工程和工业建设等领域，PM模式得到广泛应用，一些高铁、大型水利工程、城市综合体等重大工程项目的成功实施，得益于PM模式的应用。
国内外许多知名的建筑工程公司和咨询公司也开始注重项目管理，建立了完善的项目管理体系，引进了先进的项目管理技术和方法。
与此一些高校和科研机构也加大了对PM模式的研究和推广力度，出台了一系列的培训课程和资质认证，提升了从业人员的项目管理水平。
建设工程项目管理(PM)模式的应用已取得了一定的成果和进展。
虽然建设工程项目管理(PM)模式的应用在一定程度上提高了工程项目的管理水平和执行效率，但也不可避免地存在一些问题和挑战。
企业和项目组织对于PM模式的理解和认识不足，在实际实施中往往片面追求效率和成本控制，忽视了项目的质量和长期效益。
一些项目管理人员在专业技能和知识结构上存在不足，缺乏对项目管理原理和方法的深入理解，所以在实际操作中经常陷入困境。
文化差异和项目参与方之间的沟通协调也成为制约PM模式推广的障碍。
最重要的是，一些项目管理软件和平台的使用普及率较低，项目管理的信息化水平亟待提高。
面对当前的形势和存在的问题，建设工程项目管理(PM)模式的未来发展应该朝着以下方向努力。
培养和引进更多的项目管理人才，提高项目管理队伍的整体素质。
工程项目管理模式的研究
需要 ， 以工程项 目为对 象的招标 制度从 １８ 年推广 以来 ， ９４ 建 筑业管理模式产生了如下变化 ： （） Ｉ建筑企 业 的任 务揽取方式 发生了变化 ， 由过去按企
付均在业主与有关方 问直接进行 ， 这就是说业主虽然将项 目 的各项管理 目标作为考核管理公司工作的合同根据 ， 并授权
司 基 地 去揽 取 项 目任 务 。
工招标 、 采购等 比较熟 悉 ， 或者 工程相对 简单 ， 请常 规 的咨
询 、 理 公 司就 可 满 足 管 理 要 求 。咨 询 单 位 主要 承担 的是 国 监
随着市场经济发展变革 ， 工程项 目投 资主体 出现 了多种 方式 ， 这样就 给了工程管理企业 提供 了多 方市场 ， 同时 也加 剧 了工程 管理企业问 的竞 争与合并 。工程 管理 单位如何 在 市场经济变革中发展壮大 ， 工程 管理模 式如何变革 才能适 应 市场经济的需要 ， 这些 问题 已经摆在 了工程管理企业 高层 决
项 目管理的角 度可以看 出， 两者都是项 目管理的一个方面 ， 从工程咨询公 司到工程项 目管理公司是向后发展 ， 而从监理
公 司 到 工 程 项 目管 理 公 司是 向 前 发 展 。 在 项 目管 理 发 展 的
管理模式对完成项 目目标产 生推 动作 用 ， 而模糊不科学 的管 理 模式势 必 引起 参建 单位 的关系 混乱 ， 成生 产资 源的 浪 造
理 搞 的 更好 。
项 目总 承包方 式是对 建设 项 目的可行性研 究 ， 勘察设 计， 设备 询价 与采 购 ， 材料订货 ， 工程施工直到竣工投产或交
付使用 ， 实行全 过程总包 或部 分分包 ， 负责对承包范 围内 并
代建制是指业 主不直接 出面组织施工 ， 而是把施工项 目 管理 的职 责交给一 家项 目管理公 司， 由项 目管理公司代行其
EPC工程项目管理模式的研究与应用
EPC工程项目管理模式的研究与应用摘要：EPC工程总承包模式是近年在国内借鉴国外经验逐步发展起来的一种项目管理模式，它主要包含工程承包和管理。
一般适用于固定总价，由承包商承担所有或者部分设计、采购和施工工作的工程项目。
对于该项目，在实践中，有着广阔的应用前景。
本文对目前我国在EPC工程项目管理中存在的问题进行了分析，并提出相应的对策，旨在为发展EPC工程项目管理起到一定的借鉴作用。
关键词：EPC模式项目管理问题对策EPC工程是一种重要的承发包模式，它的工作范围涵盖了现代工程项目建设的核心组成部分。
EPC工程的优势在于它可以有效的缩短建设周期，提高项目投资经济效益，通过强大的技术后盾有效的保证工程质量。
随着社会经济技术的发展，工程项目的规模越来越大，但项目周期反而越来越短，传统的项目执行模式已不能满足现代项目的需求，而EPC模式的优点是符合项目建设的需求的，EPC 工程总承包模式应该有着广泛的市场前景。
但是目前，我国的EPC总承包模式尚存在许多亟待解决的问题，这些问题的存在严重影响到了EPC总承包模式的发展。
因此，本文就EPC工程项目管理模式在国内现有建设项目管理体制下存在的缺陷作了探讨，并提出了相应的对策。
一、EPC工程管理模式存在的问题下面是笔者根据对一些大型国有工程公司的研究并结合我们在EPC工程管理中的实践经验，对我国EPC总承包管理在国家政策法规、EPC总承包企业自身状况这几个方面存在的问题进行了系统的分析。
（一）国家政策法规方面的问题EPC总承包的法律地位不明确虽然工程总项目在全国已实施多年，但至今还没出台相应的法律法规。
使得EPC这样一个国际通行的建设项目组织形式仍然只是留于一种形式。
我国的《建筑法》、《招标投标法》和《建设工程质量管理条例》都不是针对EPC工程总承包来实施的，目前还没有针对工程总承包项目制定相应的法律法规。
由于法律的不健全，计划经济的习惯和影响依然存在，致使工程总承包在实际运作上还有许多的障碍。
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究
基于并行工程的建设工程项目管理模式研究随着建设工程项目规模的逐渐扩大和复杂度的不断提高，传统的序贯工程管理模式已经无法满足现代建设工程项目的需求。
并行工程管理模式应运而生，借助于并行工程管理模式，建设工程项目可以更加高效、规范、安全的进行管理。
本文首先介绍了并行工程管理模式的定义及其特点，然后分析了并行工程管理模式的优势和劣势，并举例说明了并行工程管理模式在实际建设工程项目中的应用情况，最后总结了并行工程管理模式的应用前景和建议。
一、并行工程管理模式的定义及特点并行工程管理模式是指在建设工程项目管理中，各个部门之间同时发挥作用，紧密协调，相互配合，达到同步、并行运作的工程管理模式。
在并行工程管理模式中，项目开发团队通过全面的策划和组织，将不同专业之间的施工工序有机地组合起来，同步推进、相互协调，减少冲突和沟通成本，从而提高施工效率、降低施工成本。
并行工程管理模式的特点有以下几个方面：1. 全面规划：并行工程管理模式注重项目前期的全面规划，通过整合各专业部门的信息和资源，以系统工程的思想，综合分析各种因素，研究合理的方案，确保项目整体规划方案的合理性。
2. 精细划分：在并行工程管理模式下，所有专业工程可以同步开展，彼此之间不会产生严重的制约或延迟。
并且，由于各专业工程的划分更加精细，因此可以主动发现和解决问题，提高协同和管理的效率。
3. 充分协调：并行工程管理模式的另外一个显著特点就是加强了各专业工程之间的沟通和互动。
通过制定协调机制、建立指挥调度系统等途径，不断加强管理团队之间的沟通协调，及时发现和解决问题，使得项目不发生大规模施工延误、安全事故等情形。
4. 持续创新：并行工程管理模式不断引进新的技术和管理工具，使项目不断更新和改进，适应市场和客户需求的变化。
同时，通过新技术的应用，为施工工序的高质量完成和效率提升，提供了强有力的支持。
二、并行工程管理模式的优缺点1. 优点：（1）高效性。
并行工程管理模式将原本需要排队顺序进行的各种工作步骤进行了整合，提升了工作效率。
工程项目管理(PM)模式及其应用研究的开题报告
工程项目管理（PM）模式及其应用研究的开题报告
一、研究背景
随着经济的发展和竞争的加剧，工程项目的管理变得越来越重要。
工程项目管理（PM）模式是一种用于实现工程项目管理目标的方法，目前已被广泛应用于各种不同类型的工程项目。
因此，本研究将探讨工程项目管理的各种模式及其应用，以期提高工程项目管理的效率和质量。
二、研究目的
1. 了解工程项目管理的基本概念和原则；
2. 分析工程项目管理的各种模式及其特点；
3. 探讨工程项目管理模式的应用；
4. 分析不同工程项目的特点，选择适合的工程项目管理模式；
5. 提高工程项目管理的效率和质量。
三、研究内容
1. 工程项目管理的基本概念和原则；
2. 工程项目管理模式的分类和特点；
3. 工程项目管理模式的应用；
4. 工程项目管理模式的优缺点分析；
5. 工程项目管理模式的选择；
6. 工程项目管理模式的案例研究；
7. 结论与展望。
四、研究方法
本研究将采用文献调查法、案例研究法、问卷调查法等方法，对工程项目管理模式进行研究分析；将分别从工程项目管理的概念和原则、工程项目管理模式的分类和特点、工程项目管理模式的应用等方面展开研究，利用实例分析法来具体分析工程项目管理模式在实际应用中的效果，并从实践角度出发，提出适用于不同类型工程项目的工程项目管理模式。
五、预期成果
本研究将探索工程项目管理的各种模式及其应用，突出其在不同类型工程项目中的特点和优势，为工程项目管理提供更加科学、高效和实用的管理模式，提高工程项目管理的效率和质量，同时将为相关企业及政府机构提供有针对性的管理理论指导和应用建议。
工程项目管理模式研究
工 程 项 目 管 理 模 式 研 究
朱 昆 ．
青岛 ２６７） ６０ １ （ 国海洋 大 学 ， 山东 中
工 程 项 目是 具 有 生 命 周 期 和 资 金 、成 本 、质 量 等 条 件 约 束 的 单 件 性 、 一 次 性特 征 的建 设 任 务 。 日益 精 细 的社 会 分 工 、 目趋 复 杂 的 管 理 任 务 、 不 断增 多 的外 部 不 确 定 因 素 ， 要 求我 们 适 应 新 形 式 ，用 高 效 的 管理 、合 理 的沟 通 保 证 工 程 项 目的 生命 力 ，在 这 个 大 背 景 下 ，工 程项 目管 理 在 美 应 运 而 生 。 项 目管理 的强 调 用 最 少 的 投 入 获 取 最 大 的效 益 ，突 出项 目本 身 ， 根据 项 目本 身 情 况 寻 求 资 源 配 置 ， 避 免 浪 费 、追 求 高 效 。工 程 项 目管 理模 式 实 质 是 各 种 关 系 的 总 和 ，在 工程 项 目实 施 过 程 中 通 过 不 同 的形 态 表 现 出 来 ，构 成 了模 式 的 多样 性 。 国际 工程 项 目管 理 的主 要模 式 近 代 项 目管 理 学科 尝 试 从 美 国 “曼 哈 顿 计 划 ”及 “阿波 罗计 划 ”等 重 大 项 目上 开 始 ，在 半 个 多 世 纪 的演 变 过程 中 ， 出现 了众 多 的管 理 模 式 ， 国 际 工程 项 目管 理 也 从 建 筑 、 国 防 、航 天 等 少 数 行 业 逐 渐 扩 展 到 电子 、通 讯 、计 算 机 、 软 件 开 发 、 制 药 、金 融 以 及 一 般 政 府 机 关 和 社 会 团 体 ，管 理 层 次 日趋 显 现 出 规 范化 、专 业 化 、集 成 化 。 目前 ， 国 际 工程 项 目管 理 的 模 式 主 要 是 传 统 的 项 目管 理 模 式 ，并在 其基 础 上 实现 了创 新 ，产 生 了诸 多 的新 模 式 。 １ 传 统 的 工程 项 目管 理模 式 ． 传 统 的 工 程 项 目管理 模 式 “ 设 计 ，后 招 标 ” 。 由业 主 委 托 先 相 关 建 筑 、 咨 询 人 员 进行 前期 的各 项 有 关 工 作 ， 待 项 目评 估 立 项 后 再 进 行 设 计 ， 并 同 期进 行 施 工 招 标 文 件 准 备 ， 随 后通 过 招 标 选 择 承 包 商 。这 种 管 理 模 式 发展 成 熟 ，在 国际 上 较 为 通用 ，其 能够 有 效 地 控 制 前 期 设 计 、评 估 环 节 ，合 理 控 制 费 用 、 选择 适 合 的工 程 监 理 机 构 ，保 证 项 目按 设计 要 求 施 工 。但 这 种 模 式前 期成 本 较 高 ，设计 时 间较 长 ，施 工 效率 容 易受 到 戕害 。
工程项目管理模式研究
工程项目管理模式研究摘要：工程项目的管理模式是有效提高工程质量与施工效率的重要途径，不论是在建筑工程的理论建设上还是在建筑工程的具体实践当中，都具有着十分重要的意义。
本文从建筑工程项目管理模式的主要内容及重要意义、当前建筑工程项目管理模式所存在的问题、改善建筑工程项目管理模式的对策等三个方面对工程项目管理模式进行研究。
关键词：工程项目；管理模式Abstract: the model of project management is an important way to improve project quality and construction efficiency, whether in theory of the building construction or in the practice ofbuilding engineering, have very important significance. Three aspects of the existence of themain contents of construction project management model and its significance, the currentconstruction project management problems, improve the construction project management model of the strategy of the research on engineering project management mode.Keywords: engineering project; management mode随着社会的不断发展，建筑工程不论在数量上还是在质量上都在不断的发展，其项目管理也在不断的发展、提升，不仅在层次上不断提高，而且在深度上不断深入，就工程项目管理这一工作而言，其涉及范围十分广泛，其对整个工程建设的质量有着直接的联系。
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工程项目管理模式的研究摘要:项目管理模式的选择是工程项目成败的关键。
本文主要讲了项目管理的发展以及各种工程项目管理的优缺点和比较,选择一个适合的管理模式才能创造最大的效益。
关键字: 工程项目管理管理模式工程一、项目管理的发展历程现在通行的看法认为，项目管理是二战后的产物，主要是战后重建和冷战阶段为国防建设项目而创建的一种管理方法。
项目管理的发展基本上可以划分为两个阶段：80年代之前被称为传统的项目管理阶段，80年代之后被称为现代项目管理阶段。
1.传统项目管理发展阶段:从四十年代中期到六十年代，项目管理主要是应用于发达国家的国防工程建设和工业/民用工程建设方面。
此时采用的传统项目管理方法主要是致力于项目的预算、规划和为达到项目目标而借用的一些一般运营管理的方法，在相对较小的范围内所开展的一种管理活动。
当时的项目经理仅仅被看作是一个具体执行者，他们只是被动地接受一项给定的任务或工作，然后不断接受上级的指令，并根据指令去完成自己负责的项目。
从60年代起，国际上许多人对于项目管理产生了浓厚的兴趣。
随后建立的两大国际性项目管理协会，即：以欧洲国家为主的国际项目管理协会（International Project Management Association--IPMA）和以美洲国家为首的美国项目管理协会（Project Management Institute--PMI），以及各国相继成立的项目管理协会，为推动项目管理的发展发挥了积极的作用，做出了卓越的贡献。
但是在这一传统项目管理阶段中，发达国家的国防部门对于项目管理的研究与开发占据了主导地位，他们创造的许多项目管理方法和工具一直沿用至今。
例如，由美国空军最早开发的项目计划评审方法（Project Evaluation and Review Technique---PERT）、由美国国防部提出并推广的项目工期与造价管理规范（Cost / Schedule Control Systems Criteria--C/SCSC）等一大批项目管理的方法和工具现在仍然在广泛地使用。
2. 现代项目管理阶段: 80年代之后项目管理进入现代项目管理阶段，随着全球性竞争的日益加剧，项目活动的日益扩大和更为复杂，项目数量的急剧增加，项目团队规模的不断扩大，项目相关利益者的冲突不断增加，降低项目成本的压力不断上升等一系列情况的出现，迫使作为项目业主/客户的一些政府部门与企业以及作为项目实施者的政府机构和企业先后投入了大量的人力和物力去研究和认识项目管理的基本原理，开发和使用项目管理的具体方法。
特别是进入90年代以后，随着信息系统工程、网络工程、软件工程、大型建设工程以及高科技项目的研究与开发项目管理新领域的出现，促使项目管理在理论和方法等方面不断地发展和现代化，使得现代项目管理在这一时期获得了快速的发展和长足的进步。
同时，项目管理的应用领域在这一时期也迅速扩展到了社会生产与生活的各个领域和各行各业，而且项目管理在企业的战略发展和例外管理（这些都属于企业高层管理者所做的管理工作）中的作用越来越重要。
现代项目管理在这一阶段的高速发展主要表现在两个方面。
其一是项目管理的职业化发展，其二是项目管理的学术性发展。
在职业化发展方面，这一阶段的项目管理逐步分工细划，形成了一系列的项目管理的专门职业。
例如，专业项目经理、造价工程师、建立工程师、营造师等等。
同时，在这一阶段还诞生了一系列的项目管理职业资格认证体系。
例如，美国项目管理协会（PMI）和国际项目管理协会（IPMA）主办的项目管理专业人员职业资格认证，美国造价工程师协会（Association of American Cost Engineers—AACE）主办的造价工程师资格认证，英国皇家特许测量师协会（Royal Institute of Chartered Surveyor—RICS）主持的工料测量师、营造师资格认证等等。
这些工作极大地推动了项目管理职业的细分和职业化的发展。
例如，国际项目管理协会（IPMA）开展的项目管理专业人员资格认证就分为A,B,C,D四个级别，其中A 级是工程主任级证书、B级为项目经理级证书、C级为项目管理工程师级证书、D级为项目管理技术员级证书，对不同资格证书的要求也各异，获得证书者分别可负责大项目或国际项目、一般项目、一般项目的主要工作和一般项目工作的管理；虽然这些项目管理人员资格认证的侧重有所不同，方法有所不同，但是都为推进项目管理的职业化发展做出了很大的贡献。
现在，项目经理已经不再被认为是项目的执行者，他们拥有了正式的头衔和更大的权利与责任。
他们不仅要实施项目，而且要他们参与项目决策，要与项目业主/客户一起高效率地工作，全面开展项目管理，并且要对项目的经济财务结果负责。
现在的项目经理已经成为真正的项目负责人和企业中的主角，并且是一项非常热门的职业。
现代项目管理阶段在项目管理的学术发展方面主要体现在项目管理专业教育体系的建立和项目管理理论与方法的研究方面。
在现代项目管理阶段，国际上有许多大学相继建立和完善了项目管理专业的本科生和研究生教育体系，美国的大学不但设立有项目管理的硕士学位，而且这种硕士学位大有取代工商管理硕士（MBA）专业学位的趋势。
在这一阶段有许多项目管理的研究机构先后建立了起来，这些研究机构、大学、国际和各国的项目管理专业协会以及一些大型企业共同开展了大量的项目管理理论与方法的研究，并取得了丰硕的成果。
像美国项目管理协会（PMI）、美国造价管理协会（AACE）等组织提出的项目管理知识体系(ProjectManagement Body of Knowledge )、项目全面造价管理（Total Cost Management）、项目风险造价管理、已获价值管理（Earned Value Management）、项目合作伙伴式管理（Partnering Management）等等都是在这一阶段创立和发展起来的。
通过这一阶段的学术发展，今天的现代项目管理在项目的范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理等方面已经形成了专门的理论和方法体系。
另外，在这一阶段，国际标准化组织还以美国项目管理协会（PMI）的项目管理知识体系指南(Guide to ProjectManagement Body of Knowledge )等文件为框架，制订了关于现代项目管理的标准（ISO10006）。
所有这些现代项目管理在职业化和在学术性方面的发展，使得项目管理的理论和方法取得了长足的进步。
二、现阶段主要的管理模式（1）传统项目管理方式（Traditional (general) management approach）这种项目管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目和采用国际咨询工程师联合会(FIDIC)的合同条件的项目均采用这种模式。
该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。
待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。
业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。
业主单位一般指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作，但在国外大部分项目实施阶段有关管理工作均授权建筑师/咨询工程师进行。
建筑师/咨询工程师和承包商没有合同关系，但承担业主委托的管理和协调工作。
传统项目管理模式的优点是：由于长期地、广泛地在世界各地采用，因而管理方法较成熟，各方都对有关程序熟悉；可自由选择咨询设计人员，对设计要求可进行控制；可自由选择监理人员监理工程。
传统项目管理模式的缺点是：项目周期长，业主管理费较高，前期投入较高；变更时容易引起较多的索赔。
（2）建筑工程管理(CM)方式建筑工程管理方式（CM方式：Construction Management Approach）模式又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即Fast Track的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。
此方式通过施工管理商来协调设计和施工的矛盾，使决策公开化。
施工管理商早期介入工程项目，工程项目通过快速路径法，可以做到提前施工、提前竣工。
它打破过去那种待设计图纸完全完成后，才进行招标建设的连续建设生产方式。
其特点是由业主和业主委托的工程项目经理与工程师组成一个联合小组共同负责组织和管理工程的规划、设计和施工。
完成一部分分项（单项）工程设计后，即对该部分进行招标，发包给一家承包商，无总承包商，由业主直接按每个单项工程与承包商分别签订承包合同。
这种模式的优点是缩短工程从规划、设计、施工到交付业主使用的周期，节约建设投资，减少投资风险，业主可以较早获得效益。
其缺点是分项招标导致承包费高，因而要做好分析比较，认真研究分项数目，选定最优结合点。
这是近年在国外广泛流行的一种合同管理模式，这种模式与过去那种设计图纸全都完成之后才进行招标的连续建设生产模式不同，一般的招标发包方式与阶段发包方式的比较如图2。
图2 连续建设模式和阶段发包模式对比图CM模式的两种实现形式：第一种形式为代理型建筑工程管理（“Agency”CM）方式。
在此种方式下CM经理是业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。
业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。
第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。
采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP：Guaranteed Maximum Price），以保证业主的投资控制，如最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿：如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。
（3）设计-建造(Design-Build)方式设计-建造方式(D-B)是一种简练的项目管理方式，组织形式如图4所示。
设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。
这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。
设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争性招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。
图4 设计-建造模式的组织形式设计-建造模式是一种项目组织方式。
此方式改变了建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的制约关系，业主和设计-建造承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至负责土地购买和项目融资。