战略地图kpi实战-战略解码与执行落地
公司战略绩效解码方法
内部层面
描述组织对战略产生最重要影响的少数几个关键流程。
运营管理流程：生产并向客户提供产品和服务客户管理流程：建立并利用客户关系创新流程：开发新产品，服务，流程和关系法规与社会流程：遵章守法，满足社会期望，建立繁荣社区
跨部门团队成员PBC撰写
团队绩效承诺是否直接承接跨部门团队主管KPI目标
个人绩效承诺是否承接功能部门要求
E/T部分是否分角色撰写
E/T部分是否同时承接功能部门和跨部门团队的要求
战略解码输出表单举例
PBC内容
SMART原则
PBC目标是否清晰、具体并突出对个人及所在职位的应负职责和工作任务的优先级
提高客户价值
生产率战略
增长战略
目的：以财务术语描述战略的有形成果，提供组织成功的最终定义，表明战略实施和执行是否对盈余改进有所贡献。
财务层面
原则：财务策略目标应体现部门职责和责任中心定位基于部门业务管理模式和责任中心定位的变化，财务策略是变化的财务策略目标应支撑战略牵引目标的达成财务策略必须有利于公司长期，可持续发展
选择
功能
服务
伙伴关系
品牌
产品特征
关系
形象
客户层面
总成本最低：强调具有吸引力的价格，卓越而一致的质量，较短的交货期，方便的采购良好的选择产品领先：强调独特的产品特征和性能，这些特征和性能是客户所看重并愿意付高价得到的全面客户解决方案：强调解决方案全面性有关的目标（销售多样化，产品和服务捆绑），售前和售后的特别服务以及客户关系质量锁定战略：广泛使用的标准和客户基础，易用的平台
内部层面
基于战略地图的KPI绩效指标分解
直接人员成本率 管理人员成本率 销售费用率 控制与降低销售费用
销售部门 公司、事业部职能部门 销售部门 销售部门 品推部门
1.1.2
降低各项成本费 用，提高净利润 1.1.2.2.2
人均销售费用率
广告宣传费用率
1.1.2.2.3
控制与降低广告宣传成本
1.1.2.2
控制和降低经营管理成 本
1.1.2.2.4
提高市场盈 利 建立良好的 企业和品牌 形象
客户方面
2.2
提高经销商 满意度
2.3 提高最终客
户满意度
2.4
3.6 3.1 提高技术创 3.2
内部营运方面
3.5 4.1
新水平
提高对市场 的洞察力
3.3
提高供应链 管理水平
3.4
提高客户关 系管理水平
提高职能管 理水平
建立并持续改善紫光流程和制度
提高整体劳动生产率 提高应用系 统的应用水 平
5
财务方面的关键成功因素与绩效指标的因果关系图(续)
战略主题 关键成功因素 1.2.1
提高投资收益率
投资收益率
关键成功因素
关键绩效指标
主要负责部门
投资管理部、 新业务部门
1.2.2.1
加速应收账款的周转率 应收账款周转率
1.2
提高资产利用率
财务部门
1.2.2
加速运营资本的周转率
1.2.2.2
加速库存的周转率
库存周转率
财务部门、供应 体系，物流部 财务部门
1.2.2.3
降低应付账款的周转率
应付账款周转率
1.2.3
加速长期资产的周转率
1.2.3.1
加速固定资产的周转率
《战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署》
战略地图绘制与KPI设定：实现战略目标的有效部署在当今竞争激烈的商业环境中，企业要想在市场中脱颖而出并取得成功，必须有清晰且有效的战略规划。
战略地图绘制和KPI（关键绩效指标）设定是实现战略目标有效部署的关键步骤。
战略地图是一种可视化工具，帮助企业将战略转化为行动计划，并通过设定KPI来监控战略实施的进展。
下面将探讨战略地图绘制和KPI 设定的重要性，以及如何有效地实现战略目标的部署。
战略地图绘制的重要性战略地图是一种综合了企业愿景、使命和战略目标的可视化工具。
通过绘制战略地图，企业可以更清晰地了解自身的定位、目标和发展路径，有助于激发员工的积极性、协调各部门之间的合作，并提高组织的整体执行力。
战略地图的绘制过程可以帮助企业领导者深入分析内外部环境、明确优势和劣势，并找到最适合企业发展的策略方向。
Strategic MapStrategic MapKPI设定的重要性KPI是衡量企业绩效和实现目标的关键指标。
通过设定KPI，企业可以及时了解战略实施的进展情况，及时发现问题并采取措施进行调整。
正确地设定KPI可以帮助企业管理层更好地评估绩效、激励员工、提高工作效率，并最终实现战略目标。
KPI应该与战略地图中的目标和行动计划紧密相关，具有可衡量性、可实现性和可追踪性。
如何绘制战略地图和设定KPI1.明确企业愿景和使命–通过与相关方沟通，明确企业的愿景和使命，确定未来的发展方向。
2.确定战略目标和关键行动项–根据企业的愿景和使命，确定战略目标，并明确实现这些目标所需的关键行动项。
3.绘制战略地图–使用适合企业的战略地图工具，将战略目标和关键行动项以图形化的方式展示出来，形成整体的战略规划图。
4.设定关键绩效指标–根据战略地图中的目标和行动项，设定能够客观反映目标实现情况的KPI，确保其具有明确的指标、时间范围和责任人。
5.实施和监控–分阶段执行战略地图中的行动计划，定期对KPI进行监控和评估，及时调整策略以保持战略目标的有效部署。
战略绩效解码
内部运营层面。内部运营主要由流程支撑，而流程是通过总结最佳业务实践而形成的工作步骤，是企业内部运营的灵魂。内部运作描述企业如何联结客户价值主张，如何保障企业具备长期的财务能力并获得短期财务成果，如何构建专业运作体系，如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争力。
战略解码BEM“六步法”
第4步：确定年度业务关键措施＆目标。
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年度业务关键措施＆目标导出
年度业务关键措施＆目标导出，又称CTQ-Y导出。其中，CTQ（Critical-to-Quality，品质关键点）是从客户与经营角度，对过程或输出提出的关键业务特性，是为了支持战略达成当年业务目标所需改进的关键点。
8
战略地图的框架示意图
战略地图的关键成功因素示意图
战略地图是战略解码中起到承上启下作用的关键工具，用来形成中长期关键战略举措。
战略解码BEM“六步法”
第3步：导出战略衡量指标（即战略KPI）
9
使用IPOOC方法导出战略举措的构成要素示例
那怎样导出CSF构成要素呢？一般使用的是IPOOC方法，从Input（输入）、Process（过程）、Output（输出）、0utcome（结果）四个维度对CSF展开。
用管理工具持续跟踪
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仪表盘（Dashboard）顾名思义，就像飞行员通过仪表盘把握飞行中的各种状态，组织也可以用类似于仪表盘的方式来掌控“经营管理”的方方面面。
战略目标管理方式--闭环很重要
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公司战略目标
分解到部门/个人目标.
《战略解码与执行：平衡计分卡实战》
战略解码与执行——BSC平衡计分卡实战应用【课程介绍】世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略，但实际上不少企业的战略常常零散的、模糊的存在老板，总裁个人头脑之中，没有书面的或正式的形式进行沟通或传递，更没有与管理层形成共识。
因此，企业之中老板，总裁与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通，更不用说与基层员工之间进行战略传递。
因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划，企业之间没有办法对行动步骤达成共识。
同时，因为没有战略共识和沟通，跨部门之间也是缺乏有效的协同作战，企业“力出一空”也成了一种口号而已。
企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”，而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式，将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
西方咨询公司经过调研得出：只有10%的公司能让战略落地。
“有没有战略已经不再是衡量一家公司好与不好的重要标准之一，而要看战略落地和执行的效果。
”平衡记分卡是战略执行与落地的有效工具，被《哈佛商业评论》评为“75年最伟大的管理工具”。
BSC起源于美国的哈佛商学院Dr.Robert Kaplan及Dr.David Norton，美国有50%以上的组织训练课程中，教授平衡计分卡技巧。
平衡记分卡不仅是一个业绩衡量工具，是一个企业战略落地的基石。
张见明根据多年的咨询项目实战经验总结提炼了一套适合中国企业导入平衡记分卡的有效方式，将咨询项目的推进和导入企业绩效管理管理变革的进程与沙盘演练的方式结合，使企业以培训课程的价值得到咨询项目的实效，成为企业提升业绩管理水平和整体战略执行力的真正实操性工具。
“如果你无法描述，你就无法衡量，如果你无法衡量，你就无法管理。
”战略地图就是描述战略的工具，而平衡积分卡是把战略转化可执行的措施、指标的操作性工具。
【课程目标】1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架（BLM），提升管理层的战略管理能力和领导力帮助管理层对战略达成共识，形成统一的语言和协同的行动措施通过应用平衡记分卡将公司战略定义为与目标、目标值、行动措施相连的业绩管理体系通过确定行动计划实现平衡计分卡所设定的目标，让战略落地执行【适合对象】总裁、总监、部门经理、企业管理人员、HR经理等企业高层级管理人员【课程大纲】一、BLM战略框架简介战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面：战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”？BLM业务领先模型- 领导力是根本BLM业务领先模型- 价值观是基础二、BLM是以'差距'为始，又以弥补'差距'为终为什么对战略不满意-没有找到真正的差距什么是业绩差距什么是机会差距如何找到差距找出差距- 列出目前所有的问题选出关键的差距- 考虑对成本，战略层面的影响实战讨论：识别目前存在的关键的业绩或机会差距三、如何确立清晰的战略意图——我们要去哪里？组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致？这个业务设计是否提升了公司的战略重点？企业若想达到成功，必须在企业内部大力宣传自己的战略意图，实现企业战略目的与战略手段的和谐如何确立战略意图？战略意图的三层级含义：愿景战略目标业务目标四、市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会市场洞察（五看）的工具和方法看趋势/看行业：要“闻”到有钱味的地方看市场、看客户、看竞争、看自己分解客户购买行为分析客户需求全方位地分析对手竞争要素看机会：通过SPAN图判断机会的优先级进行市场细分（定义初步的细分目标市场）SWOT整合分析与对策矩阵实战讨论- 机会、威胁的识别未来3年的主要市场发展趋势及其影响平衡计分卡：全方位的战略执行体系什么是平衡计分卡？为什么要用平衡计分卡平衡计分卡包含要素分析平衡计分卡的四项指标：财务、顾客、内部流程和学习创新及四项指标之间的内在联系战略执行=战略地图＋平衡计分卡＋战略中心型组织六、绘制战略地图-描述价值创造过程可视化的战略地图模版利用战略地图明确你的战略重点绘制战略地图的关键步骤战略地图的分解从企业战略地图到部门战略地图七、建立平衡计分卡指标体系BSC指标开发模板领先指标与滞后指标BSC指标体系平衡关系KPI指标分解工具KPI指标选取工具八、从KPI到行动计划分解BSC的实施流程制定行动计划的原则和方法战略执行的障碍分析成功实施的关键要素平衡记分卡实施时间表推行平衡计分卡的方法与路径【课程时间】2天（12小时）【课程方式】讲师讲授、学员动手练习、演练、点评PK、案例分析等。
战略地图与战略绩效管理实战课程
唐东方：战略地图与战略绩效管理实战课程著名实战型战略专家唐东方先生主讲企业实际经营管理与战略脱节，怎么办？企业战略飘在半空，不能有效执行怎么办？中国著名实战型战略专家唐东方先生将通过平衡计分卡、战略地图方法论体系，帮助你把企业战略很好的转化成高层管理者、到各职能部门和员工的绩效目标与计划，实现了企业战略的有效落地，使日常绩效管理与战略真正的衔接起来。
唐东方，著名实战型战略专家，发展战略理论创建人，东方战略顾问机构首席顾问，东方战略研究中心研究员。
唐老师突出的特点是实战性，拥有十余年一百多家企业战略咨询经验，著有“发展战略四部曲”：《战略选择》《战略规划三部曲》《战略绩效管理》《战略对决》，系统阐述了发展战略思想、理念与方法论，开创了发展战略理论，与波特“竞争战略三部曲”相媲美，唐东方老师也因此被誉为“中国波特”。
听课就要听名师！战略首选唐东方！【课程对象】本课程适用于总经理、副总经理、部门经理、分子公司负责人等中高层管理者和企管专业人员。
【课程收益】通过战略实施与战略绩效管理理论、方法及案例的分析与讲解，帮助管理者全面认识战略实施与战略绩效管理的思想、流程、方法与技巧，掌握年度经营计划制定、年度战略地图制定、战略目标分解和绩效目标管理技巧，使管理者学会通过战略实施与战略绩效管理系统它能有效把企业战略转化成年度经营计划，再转化成年度战略地图，再分解成企业高层、中层、基层各个层面的绩效目标与计划，使企业高层、中层、基层各个层面的绩效紧紧与企业战略联系在一起，确保企业战略的有效执行。
【课程大纲】第1部分战略地图与战略绩效管理一、绩效是什么？二、绩效管理发展的四个阶段三、平衡计分卡与战略地图方法论体系四、战略地图与战略绩效管理【情景案例1-1】【情景案例1-2】【情景案例1-3】第2部分战略与年度经营计划制定一、战略是什么二、战略与年度经营计划三、战略与年度经营计划制定【情景案例2-1】【情景案例2-2】【情景案例2-3】【情景案例2-4】第3部分战略地图构建一、战略地图框架二、战略地图实战案例展示三、财务维度战略主题构建四、顾客维度战略主题构建五、内部流程维度战略主题构建六、学习创新维度战略主题构建七、战略主题解释八、战略主题分解【情景案例3-1】【情景案例3-2】【情景案例3-3】【情景案例3-4】第4部分绩效目标与计划制定一、关键绩效指标确定二、绩效目标的分解三、关键绩效指标定义四、关键绩效考核规划1．绩效考核指标规划2．绩效考核目标规划五、绩效合同制定六、绩效计划制定七、素质绩效考核【情景案例4-1】【情景案例4-2】【情景案例4-3】【情景案例4-4】第5部分绩效实施与辅导一、绩效实施与辅导流程二、持续不断的绩效沟通是良好绩效的保证三、绩效沟通的方式四、绩效信息收集五、绩效问题与原因分析六、绩效改进计划【情景案例5-1】【情景案例5-2】【情景案例5-3】【情景案例5-4】第6部分绩效评估一、绩效评估的方式二、绩效评估流程三、公司、部门与个人三层面绩效评估四、绩效评估的误区五、管理诊断六、战略分析、战略诊断与战略调整【情景案例6-1】【情景案例6-2】【情景案例6-3】【情景案例6-4】第7部分绩效结果运用一、绩效结果与绩效改进计划二、绩效结果与绩效奖金分配三、绩效结果与薪酬调整四、绩效结果与职位调整五、绩效结果与淘汰六、绩效结果与员工培训七、绩效结果与员工职业发展【情景案例7-1】【情景案例7-2】【情景案例7-3】【情景案例7-4】“唐东方老师在两天的培训课时中以极度热情与敬业的职业精神给我们带来了一次精彩的培训讲座，其条理清晰、案例详实、重点突出、通俗易懂的讲授让参训人员获益匪浅。
战略地图、战略举措和 KPI 模板
4.数据化管理工程进度和质量标准化
5.加强施工技术培训
6.制定、规范验收标准
1.结合开发计划制定标准化的营销计划
2.建立客户服务体系（加强基本信息管理、分析与投诉处理机制）
3.定期提交市场定位报告（为可行性研究及产品研发提供依据）
建立产品线，完成相应的产品模式
项目关键节点完成率 新产品开发成功率 创新品类的推广率 工程质量综合合格率 施工技术培训时数
战略举措描述 1.建立健全的绩效考核制度 2.建立任职资格体系 3.建立员工晋升通道 4.加强外部体验式培训 5.建立人才培养机制 6.知识管理与企业成长学习案例 7.提高员工人均效能 1.建立数据化管理平台 2.优化管理系统 3.减少信息系统故障率 1.建立有效管控机制 2.倡导绩效导向的企业文化
客户服务体系完备度 营销方案达标率 标准化合同体系完备度
4.与顾问公司建立标准化合作体系 5.加强营销业绩考核 1.拓宽融资渠道 2.全面推行预算管理体系 3.加强资金管理体系建设 4.定期完成公司整体运作仪表盘报告 5.资金管理准确性 1.建立供应商数据库 2.工程类合同流程优化 3.设计单位评价体系 4.工程单位评价体系 5.供货单位评价体系
融资额 成本预算达成率 融资额度达标率 融资及时率 整体运作仪表盘报 完成及时率与有效性
合同标准化率 标准的编制、完善情况各类体系制度完成度
KPI 关键人才（项目管理、设计、营销等）的能力匹配度 公司对成功案例和失误案例总结分析，形成知识库 关键人才的到岗率与合格率 人力资源的成本与运 信息系统故障率
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
L3 组织
3.提高员工满意度和敬业度
企业文化渗透，每年完成 3--5 项品牌沉淀中长期计划 员工满意度和敬业度
《战略解码与组织绩效：理论、模型与实战案例解析》
战略解码与组织绩效：理论、模型与实战案例解析组织绩效是组织所追求的一种关键绩效指标，它直接影响着组织的竞争力和长期发展。
在当今复杂多变的商业环境下，战略解码成为了企业管理者需要掌握的重要技能之一。
通过深入理解战略解码的概念、相关理论和实践模型，以及结合实际案例进行解析，可以帮助组织更好地制定并执行有效的战略，从而提升组织绩效。
理论基础战略解码概述战略解码是指将复杂的战略计划、目标和愿景等战略文档转化为具体可执行的行动和指导原则的过程。
它强调将战略转化为实际行动，避免战略停留在纸面上而不被执行的现象。
通过战略解码，组织可以更好地理解战略意图，明确实施路径，有效实现战略目标。
组织绩效意义组织绩效是衡量组织实现战略目标和任务的程度，是组织整体表现的关键标志。
优秀的组织绩效可以带来更高的市场份额、盈利能力和员工满意度，进而促进组织的可持续发展。
因此，提高组织绩效是组织管理者的首要任务之一。
模型解析SWOT分析模型SWOT分析模型是一种常用的战略管理工具，用于评估组织内外部环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过SWOT分析，组织可以清晰地了解自身的现状，找到制定战略的切入点，明确发展方向。
OKR目标管理模型OKR（Objectives and Key Results）目标管理模型是一种具体而有力的管理工具，用于设置并实现组织目标。
通过确定明确的目标和关键结果，并进行定期跟踪和评估，组织可以更加高效地实现战略目标，提升绩效表现。
实战案例分析公司A的战略解码实践公司A是一家以技术创新为核心竞争力的企业，面对市场变化迅速的挑战，公司A致力于通过战略解码来激发员工的创新潜力，提升组织绩效。
通过对公司A的战略解码实践进行案例分析，可以看到其成功之处和值得借鉴之处。
公司B的组织绩效提升策略公司B是一家传统制造业企业，近年来面临市场竞争加剧、成本增加等挑战。
为了提升组织绩效，公司B采取了一系列策略，包括精简管理层级、优化生产流程等措施。
《战略解码与KPI设置：确保公司战略有效贯彻》
战略解码与KPI设置：确保公司战略有效贯彻在当今竞争激烈的商业环境中，有效实施公司战略是企业成功的关键。
然而，许多公司在战略制定之初充满希望和激情，但随着时间的推移，战略执行却常常陷入困境，结果无法实现预期的目标。
为确保公司战略的有效贯彻，战略解码和KPI设置成为至关重要的环节。
1. 战略解码1.1 战略规划的关键要素一项成功的战略规划不仅需要清晰的愿景和使命，还需要将战略目标分解为具体、可操作的步骤。
战略规划的关键要素包括：•目标明确：战略目标必须清晰具体，有助于员工理解和共振。
•资源优化：要根据公司资源的分配情况，合理制定战略路径。
•风险评估：对可能出现的风险进行全面评估，并寻找解决方案。
1.2 战略解码的重要性战略解码是将高层战略转化为可操作的任务和指导原则的过程。
只有通过适当的解码，才能使战略目标变得具体、可达。
解码战略的重要性体现在以下几个方面：•增强执行力：清晰的指导原则可以帮助员工更好地理解战略目标，提高执行力。
•资源优化：通过解码，可以更好地规划资源的分配，实现最佳效益。
•提高透明度：为员工提供明确的方向和期望，增强公司内部沟通。
2. KPI设置2.1 KPI的定义KPI（关键绩效指标）是衡量公司绩效和达成目标的重要标准。
有效的KPI应具备以下几个特点：•可度量性：KPI必须是可以度量和跟踪的，便于监控绩效。
•与目标相关：KPI应与公司战略目标直接相关，体现绩效和目标的匹配度。
•指导决策：KPI应能够为管理层提供重要信息，指导战略决策。
2.2 KPI设置的步骤设置合适的KPI对于实现公司战略至关重要。
KPI设置的步骤如下：1.明确定义目标：明确公司战略目标和绩效期望。
2.确定关键绩效领域：选择最关键的绩效领域，与公司战略紧密相关。
3.选择合适的KPI：根据绩效领域的特点选择适当的关键绩效指标。
4.设定指标和标准：设定KPI的具体指标和达成标准。
5.建立监控机制：建立定期监控和反馈机制，确保KPI的有效执行。
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）
战略解码战略解码的逻辑步骤和流程工具（含案例解析）【前言】在互联网思维、组织失控、颠覆性创新的市场环境下，企业经营管理者往往被无数新鲜的概念所迷惑，以致于看不清前行的路径。
恰恰是那些能够快速厘清行业发展规律、明确业务发展策略的企业，会最终做大做强，成为市场标杆。
BSA单元业务战略解析与目标共识工作坊，是基于IBM著名的BLM业务领先模型的基础上，针对中国企业的职业经理人战略思维训练不足的从前提下，特别就经营环境分析进行强化而设计，同时结合企业目标管理机制，把战略的执行部分做到落地性设计，保证企业决策层在战略目标共识的基础上，提高组织策略规划和目标执行能力。
Part1：关于战略一个不争的事实：即便全球500强，其战略目标达成率也不足10%说起企业的战略，我们第一时间反应就是绝大部分企业老板都会给自己一个目标，这个目标一般都会定位为：开一家百年老店，走向全球领袖或至少定位为中国或者区域领军企业。
企业往往还会把这个目标写下来，张贴在公司的最显眼处，以激励自己和公司的全体员工。
但有一个不争的客观现实就是，即使是全球TOP500，在他们定义明晰战略目标后，其真正能够达成的也不足10%。
这是来自《财富杂志》统计结果。
也就是说，即便在全球500强企业，90%的公司不能进行有效的战略管理。
关于战略，本是来自于军事战争中的名词，直译为“打仗的策略”，“战斗的方法“。
早在3000前孙子兵法就有大量的论述，迄今也会被很多专家用于指导制定企业经营战略，如“知天知地”，说的就是要了解企业的经营环境；“知己知彼百战不殆”，说的就是了解企业的竞争对手和竞争策略；“不战而屈人之兵，善之善者也”，被很多战略专家解读为最好的战略，是不进入竞争，寻找蓝海……从笼统的视角说，战略可以从三个层面解读：•一方面，战略是一个组织的梦想，也就是使命，如阿里巴巴：“让天下没有难做的生意“；如，华为：”把数字世界带入每个人、每个家庭、每个组织”；如，亚马逊：“成为地球上最以客户为中心的公司”……•另一方面，战略也是一个组织的方向，也就是愿景/目标。
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提高顾客价值(ROCE) 改善成本结构
ห้องสมุดไป่ตู้
主要内容
1
战略地图简介
2 美孚石油案例
3
中国华润案例
1、战略地图简介
一个自上而下的分解过程：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
10
1、战略地图简介
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
战略地图
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度
主要内容
1
预算达成的方法
2 影响业绩提升的多维因素
3
如何实现可持续的业绩提升
1、预算达成的方法
• 案例：北方某公司员工写给温总理的信 • 案例：资源透支与业绩增长
财务层面
提高股东价值
营收成长战略
股东所享价值 资本运用报酬率
生产率战略
开创经销优势
提高顾客价值 (ROCE) 改善成本结构 提高资产利用率
新的营收来源
顾客利润贡献
单位成本
资产利用率
顾客层面
顾客争取
顾客延伸
产品优势
顾客关系
顾客价值主张
作业优势
产品 / 服务特性
关系
形象
价格
品质
时间
服务 关系
品牌
1、客户层面不是研究普遍性的如何开展销售增加收入。
1994年实施，1995年它的获利能力晋升为行业之冠，并在成熟饱和且 竞争白热化的行业市场中，持续维持竞争优势四年，直到99年美孚与艾克 森合并为艾克森美孚集团。
NAM&R制定的战略涉及明显的市场重新定位、成本控制和提高内部工 作效率几个重心。
平衡计分卡是其战略管理流程的核心，籍由它NAM&R创造了绩效导向 的文化。
战略地图
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度
1、内部运营价值流程
财务层面 顾客层面
提高股东价值
营收成长战略
股东所享价值 资本运用报酬率
生产率战略
开创经销优势
为达成目标 需要的关键 举措
目标
快速地面 周转
衡量指标
• 地面时间 • 准时起飞
目标值 行动方案 • 2000 xx • 2001 xx • 周转管理 • 2002 xx • 时间优化管理
2、市场领先企业的四大竞争战略
• 产品领先策略 • 总成本最低策略 • 系统解决方案策略 • 平台战策略（锁定） • 本企业的差异化竞争战略（客户价值主张）
2、影响业绩提升的多维因素
• 头脑风暴：常见提升业绩之道 • 案例：昔日彩电之王长虹与今日电
视新贵海信不同之路
3、如何实现可持续的业绩提升
• 案例：某行动学习项目启示 • 战略与可持续发展
战略地图
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度
1、 财务的战略目标
• 建设综合性国际能源公司 使命
愿景
• 2015年国内市场份额达到50%左右 • 《广东成品油销售业务发展规划》
• 2010市场份额29%提升至？ 2010目标 • 2010收入指标、成本指标？
能听得懂、看得见，并且愿意一起付出努力实现这个愿景！
2、基于经营目标的财务地图
财务层面
2、主要针对占财务新增收入60-80%的客户 ，研究他们的消费理念， 并找出赢得这些客户的策略
买单客户的价值主张
运作有效性
财务 客户 内部流程
利润与 净资 产回报
飞机利用
吸引 & 保留更 多客户
最低价 格
快速地面周 转
学习
地勤人员 协调
说明战略的 如何衡量和跟
目的和成功 踪战略是否成
的关键
功
期望的业绩 水平或提高 幅度
提高股东价值
营收成长战略
股东所享价值 资本运用报酬
率(ROCE)
生产率提升战略
增加收入机会
新的营收来源 资产利用率
提高顾客价值
改善成本结构
提高资产利用率
顾客利润贡献
单位成本
可持续增长：基于战略的平衡驱动
自下而上的支持和反馈：
企业总战略
财务层面的战略目标 顾客层面的策略选择 内部流程的策略目标
学习与成长的战略目标
11
战略地图：化战略为行动
财务层面
提高股东价值
营收成长战略
股东所享价值
生产率战略
资本运用报酬
新的营收来源
提高顾客价率值(ROCE)改善成本结构 提高资产利用率
顾客层面
新的营收来源
顾客利润贡献
顾客争取
顾客价值主张 产品 / 服务特性
关系
单位成本
资产利用率
顾客延伸
产品优势
顾客关系
作业优势
形象
价格
品质
时间
18
战略地图
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度
主要内容
1
哪些客户为我们的经营目标买单
2
市场领先企业的四大竞争战略
3
差异化竞争策略
买单客户的价值主张
战略地图
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度
主要内容
1
财务的战略目标
2 基于经营目标的财务地图
3
支持收入增长各种业务指标分析
4 成本控制的内部运作支撑
战略地图+KPI实战
——战略解码与执行落地
课程目录
第一部分 战略地图
第二部分 KPI实战
一、可持续业绩提升与企业战略 二、战略地图：化战略为行动 三、经营目标与价值差距 四、可实现经营目标的客户价值主张 五、推动业绩提升的战略主题 六、与战略和经营目标相匹配的人力资本准备度 七、战略执行：组织KPI指标与执行方案 八、从企业KPI、部门KPI到员工KPI 九、KPI指标考核表的设计
服务 关系
品牌
内部 流程 层面
顾客满意
产品服务创新 流程
顾客管理流程
作业流程
法令规范与环 境流程
学习 与成 长层 面
提升无形资产的价值及对战略的贡献
人力资产
信息资产
组织资产
12
美孚NAM&R的战略驱动下的业绩增长
1992年，NAM&R还是一个积弱不振的组织，获利率居行业排名之末， 管理体制官僚化，效率低，无法抵御外部激烈竞争，因此而开始引入新战 略和一系列的组织改革。