“谋略中国”-宝龙地产战略分析框架
宝龙商业定位方案-文档资料
公交线路有限，附近楼盘入住率不高，人 流量和商业氛围暂时还未成气候
大型百货、餐饮、休闲、社区配套 天虹商场 新兴中心商圈，该片区是布吉行政办公、 高档社区中心，未来升值潜力看好
沃尔玛商圈
商圈类型
辐射范围 消费群体
综合性社区商圈
北至国际名城、东到樟树布村、西抵三联村、 南达荣超花园 周边社区居民为主。及布吉区域内具有家居 产品采购意愿的消费者
市场分析
项目地块分析 周边商业现状 SWOT分析
项目分析
总体战略思考
项目定位
物业建议
项目地块分析
•项目位于布吉镇商业旺区吉 华路与金鹏路交汇处，商业价 值较高
生活居住区
•项目南临深圳闹市区的罗湖 区，距罗湖口岸仅10分钟车程， 离香港新界仅8公里 生活居住区
•地铁3号线经及火车站建立为 本项目带来最大的利好消息。 带来带来
生活居住区
为核心的中心区，其功能为强化行政、金 融、信息及商业服务业的城市中心作用。 布吉生活居住区：即LG101-01、-03、05，主导功能为居住用地，积极实施旧城 改造，限制工业用地的投放，重点落实及 完善配套设施，改善城市环境。
布吉中心区
·来自：深圳规划局网站
报告思路与结构
区域规化
市场分析
主要业态
主力商家 商圈定位
百货、餐饮、居家配套，汽配五金等
新一佳、春满园酒楼、满庭芳丽人购物中 心、瑞丰园购物广场、大中华百货 关口接驳型商圈,交通便利，发展前景看好
镇政府商圈
商圈类型 辐射范围 消费群体 人流情况 主要业态 主力商家 商圈定位
新兴中心商圈 镇政府周边众社区，以及老街、布吉东北 区域 周边住宅居民、港人、本地居民、机关公 务员、周边企业中高层员工
宝龙地产集团研究
住宅部分占项目比重在35%--50%左右，办公用地一般做酒店式公寓
发展策略
——区域深耕模式
项目分布具有显著的聚集性特点：集中在四个省份 山东（5个）、江苏（6个）、福建“大本营”（3个）、河南（3个）现已进入四川与 安徽等省。
选址 1、定位在城市化进程基础上。 2、在三四线城市的待发展地区， 在新城区打造新商圈，与地方政 府找到良好的合作契合点。
商业、住宅比例
持有物业（在建） 福州宝龙城市广场 太仓宝龙城市广场（第一期） 无锡宝龙城市广场 泰安宝龙城市广场 洛阳宝龙城市广场（第一期） 蚌埠宝龙城市广场 青岛城阳宝龙城市广场 余音绕梁玉祁宝龙湖畔花城 （第一期） 住宅建筑比 例（%） 17.5 51 35.4 40.5 29.6 32.5 33.9 49.4 商业建筑比例（%） 74.5 22 64.6 42.3 70.4 67.5 59 26.2 其它（%） 8 27 0 17.2 0 0 7.1 24.4
操作 1、大体量商业在三四线城市确立 竞争优势，与少数品牌商家合作 造势 2、综合体建筑迎合了地方政府对 城市发展的要求 3、大型商业解决带动当地就业
宝龙与万达
宝龙有“小万达”之称，在竞争力差异上， 核心区别体现在“全链条竞争力”和“商 业资源”，进而影响市场效果。
银行渠道—试点单位+地方支持 销售回款—生命线 多元化融资—32亿+40亿
宝龙地产广益项目规划
宝龙地产广益项目规划宝龙地产广益项目规划方案：一、项目营销总体战略宝龙地产广益项目整体营销策略是仔细分析，科学划分，精准切入目标市场。
通过全方位运用营销策略，X可以大幅提升项目的附加值，获得项目的X大利润，全面树立和提升企业形象和项目形象。
总结一下这个项目的整体营销策略，可以简单描述为“五个一”，即树立xx锐理念，倡导财富理念，提炼鲜明主题，开启前卫市场，酝酿热销风暴。
二、项目营销目标和政策根据本项目“五个一”的整体营销策略，拟定本项目的营销目标和方针如下，作为本项目营销方案的完善和丰富。
1.树立宝龙地产广益项目概念：休闲购物生意。
2.倡导一种财富理念：风险投资创业，休闲购物，稳定回报。
3.提炼出一个鲜明的主题：物业商店和休闲企业。
4.开创前卫市场：倡导“创投创业、休闲购物”，摒弃传统商业纯购物环境的压抑和限制，主要针对年轻xx锐消费者，以自身个性，让他们体验休闲的商业环境，购物主题明确。
5.酝酿热卖风暴：本项目将推动传统商业行为向现代全xx休闲商业转变，着力推动商业地产市场发展的全xx转型，避免传统商业的竞争，在全xx市场掀起热卖风暴。
三.销售目标和目标分解1.销售(投资促进)目标2.销售目标的分解四.营销阶段计划根据项目定位和施工进度计划，营销工作分为四个阶段，各阶段工作项目销售的时间和价格为了在后续营销过程中更好地体现整体营销策略和目标政策的实现，通过整合项目要素资源和营销推广传播要素，结合项目定位，确定以下销售机会和价格。
(一)项目进入市场的时机和态度2.市场进入态度：以“财富地产、休闲购物”的形象亮相全市乃至西北地区，打造全宝龙地产广益项目休闲商业投资经营理念。
(二)价格定位和价格策略1.价格定位原则：采用比价法和综合平衡法。
2.价格定位：平均1.性格特点：“在xx商业城投资财富地产”是xx及xx家族在我市的投资理念，推动商业从“打造楼宇产品”向“打造全XX休闲购物模式”发展，倡导“投资财富地产，获取稳定回报”。
2016.10.12陈湛匀教授 宝龙地产发展路径
2016.10.12
陈湛匀教授宝龙地产发展路径
今天《湛匀妙语》的节目上，著名经济学家、上海市投资学会副会长陈湛匀教授就“宝龙地产发展路径”发表演说。
陈教授提到：二三线城市中，则必须抓住核心区或是有机会发展成最中心的区位。
另外，地方政府只追求短期效益，密集引入商业项目的城市，宝龙则应在拓展中尽量避开短视行为。
以下是宝龙地产发展路径实录：
以宝龙旗下持有的购物中心为载体，一个购物中心搭配一个电商平台，聚焦周边区域，将其作为线下商场和线上电商平台的目标服务范围。
同时，辅以“高速配送”服务，在服务半径内最快专题商业地产未来将走向送货上门。
而所谓“变”，则是变更开发型物业及持有型物业的相对比重。
宝龙70%~75%是销售型物业，25%~30%是持有型物业。
销售型物业里，约70%是住宅，约30%是销售型商业。
在引入电商战略后，宝龙地产需要在做好销售同时，逐渐向持有型物业要利润，实现资产的保值增值。
最后，要实现商业地产的拓展，一线城市中心商业非常成熟，宝龙应该抓住外环地铁上盖项目蕴含的机会。
而在二三线城市中，则必须抓住核心区或是有机会发展成最中心的区位。
另外，地方政府只追求短期效益，密集引入商业项目的城市，宝龙则应在拓展中尽量避开短视行为。
解读宝龙地产模式
解读“宝龙模式”——盈利模式独特的商用物业运营商在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
在中国商业地产难做并不是秘密，二三线城市的商业地产项目更加是一些开发商的梦魇，宝龙集团在二三线城市深耕商业项目多年，被投资界标榜为“盈利模式独特的商用物业运营商”。
在金融危机肆虐的时候，宝龙集团依旧在商业地产领域逆势狂舞，复制一个又一个产品，并大张旗鼓招兵买马。
”宝龙的速度1992年，许健康在澳门成立宝龙集团，并进军地产业。
1992年，宝龙集团投资重点转向中国大陆。
经国家工商总局批准，宝龙集团发展有限公司成立。
通过政府投标，以总价7500万元，一举获得厦门市四宗土地，震惊业界，建成了厦门标志性的高楼建筑集群。
2002年，身为全国政协委员的许健康参加全国两会，会上强调了中国要在2020年基本实现小康社会，加快推动城市化进程。
他了解到，城市化及经济快速发展，为商业地产的开发带来了前所未有的商机。
于是许健康下定了决心，宝龙将全力以赴做商业地产。
随后，宝龙拿地扩张的速度令人惊讶。
他们迅速地在5个省14个非一线城市投巨资建设了17个集购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化等功能于一体的商业地产项目。
一时间，宝龙的动作让业内很有些瞠目结舌。
似乎为了给大家更大的震惊，2009年9月9日，宝龙集团再书大手笔，与湖南、湖北等七个政府代表团分别就长沙开福宝龙城市广场、武汉楚口宝龙城市广场、厦门宝龙奥特莱斯、福州晋安宝龙城市广场、上海浦东宝龙城市广场、合肥包河宝龙城市广场、青岛即墨宝龙城市广场、安溪宝龙城市广场和宝龙国际社区等新项目签订了意向协议，“宝龙城市广场”将达到24个！此外，宝龙集团还与中国工商银行厦门分行、中国建设银行厦门分行、中国银行福建省分行签订了战略合作伙伴协议。
此外，宝龙还与Tesco、世纪联华、麦当劳、中影、苏宁、味千拉面、真功夫、正品世家等15个战略合作商家签约，累计合作商家达到100个左右，这意味着新一代宝龙城市广场未开工前已经实现大部分面积的招商。
华润、万科,恒大,宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析
华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析华润、万科，恒大，宝龙、龙湖等20家房企SWOT分析一、万科(000002，SZ)赢商网优势1、中国房地产龙头企业，主营住宅物业发展，竞争优势明显。
综合竞争力、市场占有率和品牌价值排名第一。
2、赢商网万科(专题阅读)强大的竞争力不仅体现在其强大的销售规模和跨区域运营能力，还体现在其稳健的商业模式、完善的公司治理结构、强大的融资能力以及快速应变的营销策略等。
3、公司财务状况良好，融资渠道通畅。
即使在2008年行业整体资金较为紧张的背景下，公司仍保持充裕的流动性和健康的负债状况。
赢商网4、公司的增长方式由规模速度增长向质量效益增长转变，重点关注项目的质量和赢利能力，这将有助于公司在市场调整期的平稳增长。
5、1992-2008年公司收入和净利润的复合增速分别为283>.7%和33.6%。
劣势土地储备约2200万平方米，仅能满足万科2-3年的发展需要，低于行业平均水平，可能会影响其增长并增加土地购置成本。
机会1、中国房地产行业集中度仍较低，万科将通过整合行业资源提高市场占有率。
2、住宅产业化或将成为万科未来核心竞争力的主要来源之一。
威胁赢商网绿城、恒大(专题阅读)等民营房地产公司的高速扩张，削弱了万科的竞争优势，对其未来增长构成有力威胁。
二、保利地产(600048，SH)优势1、公司最大的竞争优势在于其资源优势。
由于公司的控股股东赢商网保利(专题阅读)集团源于总参装备部，其在全国各主要城市和地区都具有丰富的资源，包括土地、资金和人脉。
这有利于保利地产在全国各地的扩张，而且也非常有利于控制公司的扩张风险。
2、土地储备规模快速增长，保利地产项目储备增至3200万平方米，在一、二线城市形成全国性布局。
其中二、三线城市分布集中在珠三角、环渤海和西南地区，占总储备的71%。
其具有刚性需求占比高、政策紧缩风险小等优势。
3、公司成长性好，增长迅猛。
过去五年保利地产的营业额和净利润的复合增长率分别为72%和77%，远高于同行业其他竞争对手。
宝龙城市广场市场运作分析报告
宝龙城市广场市场运营分析报告一·项目概况占地面积：220110㎡。
建筑面积：50万㎡。
商铺面积：一层90-100㎡二层50-60㎡三层大面积可划分，打通，看商家需求。
招商率：90%商铺租价：一层每天2.8㎡二层每天1.7㎡三层每天1.4㎡四层每天0.9㎡。
入驻程度：纯一层入驻率率达到100%。
二层入驻率95%。
三层入驻率95% 四层今年9月开业，主要经营大型餐饮。
健身。
停车位：机动车停车位700个，非机动车4500个。
二·商业运营分析建筑结构与格局在很大程度上，宝龙城市广场的格局不能够很好的让市民体验到一个商业综合体的娱乐，休闲，餐饮，购物的便利性。
项目建筑不连贯，从百货区至二十四街有明显的断裂处。
不利于消费者一站式购物。
项目纵深太深。
从二十四街红绿灯向南深度达500米。
对于消费者购物有很大的挑战性。
客户需要的是舒适，便利，消费的感觉。
跨度500米对客户来说是一种挑战。
模式分析商业地产运营环节应主要由地产开发、商业运营和资本运营等三块组建。
在商业地产整体运营中，商业是核心和本质，项目的成败最终取决于其商业运营的成败；地产开发只是其项目的基础和表现，没有主要包括拿地和建设的地产开发，附着其上的商业运营则失去了必要的基础和载体，资本运营是贯穿始终的，因为只有资本运营得以与各个环节的融合，项目才能最大限度的得到良性的运营，而这才是最终的目的。
根据运营环节构成，相应的运营主体应包括地产开发商、商业运营商和资本运营商。
在商业地产实际运营中，可能出现主体重合的现象，比较常见的是地产开发商同时承当了资本运营商的角色，并且承当了商业运营商的工作。
这在运营中上极大提高了项目的风险。
宿迁宝龙城市广场同样犯了此类错误，从开发，到商业运营，资本运营商。
宿迁宝龙城市广场扮演三个角色。
这在商业地产中极易出现短板。
运营分析宝龙在免租期一年的期限即将到来时，整个商业广场的商业氛围依旧不理想，虽然导致商业氛围的因素很多，但主要因素有以下几点：第一，由于宿迁宝龙城市广场作为一家地产开发企业，其核心还是以地产开发，但是在商业地产上，唯一的核心是商业运营，地产开发是商业地产运营的基础和表现。
样本企业研究：宝龙地产4.
1F ITAT（倒闭） 2F 溜冰场 3F 美
食广场
酒店式公寓 B1 汽车城
香港万花 楼国际会
所
1F-2F OUTLETS 3F 横店影城
四季温泉 俱乐部
大商新玛特 苏宁电器
1 宝龙商业地产
郑州宝龙A区
A区康城奥特莱斯主入口（西侧 ）
A区康城奥特莱斯主入口（西侧）
A区康城奥特莱斯东侧入口
总面积（m2） 未售总面积（m2） 已售总面积（m2）
已售均价 (元/m2)
217873
116952
100921
11981.39
已售总价 （元）
1,209,173,860
物业类型 商业
酒店式公寓 总计
郑州宝龙城市广场销售统计资料
总面积
未售面积
20224.88
117467.23
15231
173.41
217455.88
5 宝龙商业地产
郑州宝龙广场自持与销售情况
在总建筑面积中，128,440平方米为持作销售建筑面积，118,755平方米为持 作租赁建筑面积（包括建筑面积30,395平方米的停车位）。销售面积为52%；商 业自持面积为36%。
郑州宝龙广场产品构成比例
郑州宝龙广场自持与销售比率
6 宝龙商业地产
郑州宝龙广场开发节点
B区商业街
B区室内商业街，迅达扶梯
地面基本为瓷砖+少量石材，墙面（包括立柱底部）均为涂料
13
宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
建标较低，施工较粗糙，耐久性不佳
14 宝龙商业地产
郑州宝龙A区（建筑标准）
康城奥特莱斯中庭观光电梯
（上海三菱）
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“谋略中国”
——宝龙商业地产的战略分析框架
主要内容
2
1. 背景概述
1.1 宝龙集团当前基本情况 3. 宝龙地产的经营战略分析3.1 宝龙集团SWOT 分析表1.2 宝龙集团发展历程
3.2 宝龙集团五力战略模型分析
2. 宝龙地产的商业模式概要2.1 宝龙地产的商业模式22 4. 宝龙地产的未来之路
4.1 行业与宝龙地产自身发展态势422.2
宝龙地产的盈利模式 4.2
宝龙地产战略定位分析过程4.3 对宝龙地产中长期战略规划的设想
背景概述——宝龙集团当前基本情况
3
宝龙集团由许健康（籍贯：福建省泉州晋江）创立，
始于80年代。
许健康80年代初在澳门创业，主要经营实
业，后投资澳门房地产业。
90年代，许健康回内地发展
，宝龙集团现拥有地产、商业、酒店旅游业、信息业、
工业产业，核心主业为地产开发和商业经营。
自2006年
开始在三四线城市高速扩张“宝龙城市广场”定位
开始，在三四线城市高速扩张，宝龙城市广场定位
购物、旅游、餐饮、休闲、游乐、娱乐、商务、文化于
一体，成为具有特色的商业地产模式。
背景概述——宝龙集团发展历程
4
1、受经济环2003-2005
1、全国性扩张拿地
2006-2009
境影响，建设进展放缓。
2、2009年1992-1999
1、厦门明发2000-2003
1、福州宝龙城市广场
2、稳步进入两2、08年年中香港IPO 通过聆讯
10月IPO 成功，紧张的资金链得到缓解。
第一桶金1980-19901、澳门地产
开发
厦门住宅广场
2、厦门宝龙酒店
稳步进两个城市
3计划2009年9月再次冲击香港IPO
3、2010年，总部移师上海。
艰辛创业
2、厦门住宅开发（20万平方米）
创业期发展期扩张期与高速发展期IPO推动
5
6
宝龙地产的经营战略分析——SWOT分析表
7
竞争劣势(Weaknesses)
•商业模式有“小万达”的称号。
竞争优势(Strengths)
•商业经营能力弱，租金低、空置率高，商业模式•拿地低成本，地价分期支付
•选择三四线城市的新城投资，获得政府的大力支持——土地、城建配套、税收等。
销售款能力住宅占比例30%0%面临可持续性问题。
•新城辐射人群、基础设施等市场因素的成熟周期长，孵化时间较长。
•企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩•销售回款能力强：住宅面积占项目比例30%-50%，商业面积中的50%销售。
•商业建筑标准成本低，销售利润高。
•业态组合注重娱乐、休闲“吸客”能力强。
企业资金实力上市前不突出，跳跃性进入快速扩张期后，资金链压力偏大。
•企业管理和人才不足，对扩张形成制约。
•自主投资五大商业体系，大部分运营状态仍在摸索期自营产业品牌号召力较弱业态组合注重娱乐、休闲，
吸客能力强。
索期，自营产业品牌号召力较弱。
•产品设计和业态规划科学性有待提高。
•建标低，缺乏超前性，建筑耐久性存在疑问。
潜在机会(Opportunities)
外部威胁(Threats)
•宝龙香港上市后，筹资能力增强。
•三四线城市商业设施缺乏，快速城市化进程下，为•房地产市场周期对销售产生影响，对企业资金链可能产生影响。
宝龙提供较多投资发展机会。
•产品和模式的复制性强，已储备项目和潜在项目储备较多。
••商业模式的进入门槛不高，存在潜在竞争。
•五星酒店投资回报期长、利润偏低，虽然在前期支持获取土地资源，但长期经营的投资边际效应递大体量商业项目建成后存在城市新区地标地位的可能。
减。
宝龙地产的未来之路——行业与宝龙地产自身发展态势（以万达为例8
）
•万达向运营商华丽转身的故事已众所周知，宝龙集团却由于转型刚起步而稍显低调。
•不同于万达攻城略地的模式，宝龙体现了南方企业的细腻，经营为先，步步为营。
•宝龙一开始没有去争抢一线城市的地盘，而是进军缺乏高水准、现代化商业设施的二三线城市。
至今开发的17个宝龙城市广场，都是在二三线城市的城市副中心、新城区甚至是开发区。
个宝龙城市广场都是在二三线城市的城市副中心新城区甚至是开发区•宝龙大体量综合体的开发，对区域商业业态升级、居民生活品质改善乃至区域整体价值提升就业带动等多方面都起到积极的作用
值提升、就业带动等多方面都起到了积极的作用。
一般商业广场大多集中在城市繁华区，在这些区域建设新的项目是“锦上添花”，而宝龙城市广场特殊的选址模式，带旺了新城区的快速发展，属于“雪中送炭”，地方政府更欢迎。
得到地方政府的支持，让宝龙有机会获取廉价的土地资源。
府更欢迎得到地方政府的支持让宝龙有机会获取廉价的土地资源
9
结合前文SWOT 、五力模型及战略定位分析过程，设定宝龙地产五年规划（以定性描述为主）内容如下：
•明确宝龙未来的定位并非房地产开发商，而是运营商
整体战略。
准确讲，应成为商业需求服务商、产业资源集成商及商业经营发展商。
业务策略
•借中国快速增长的经济环境及商业地产行业蓬勃发展之际，直接扩大经营规模。
内部管理
•大力发展品牌，发展自身优势，提升品牌给宝龙地产
的开发、渠道与运营能力的影响。
10
•整体战略
增加宝龙星级酒店和宝龙城市广场开业的数量。
持续在二三线城市扩张的同时，增加在一线城市的建设项目。
•业务策略
大力提升设计、建造及管理等技术水平。
•涉足房地产金融。
在政策逐步放开的背景和前提下，发内部管理
展金融企业的资产证券化的行为（REITs ）。
•标准化投资及运营流程，作为规模化发展的保证。
•强化经营风险控制管理机制。
宝龙地产的未来之路——对宝龙地产中长期战略规划的设想（三）
11整体战略•在扩大规模同时，注重内部管理建设，在转身同
时，采取瘦身、强身的举措。
业务策略•优化内部组织架构，配合市场及经营策略定位，
结合功能运行和内部管理流程，提升组织效率。
内部管理•提升人力资源管理水平，改变现有企业经营快速
发展和人力资源管理薄弱的矛盾。
Thanks！
12
CIIC HR Management Consulting
CIIC HR Management Consulting
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中智人力资源管理咨询公司
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ADD:上海衡山路922号建汇大厦20楼(200030)
联系人：杨冰
TEL:(021)54594545-662813524251682
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