1第一讲-供应链管理概论
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供应链管理概述(共38张PPT)pptx
运用大数据技术对运输配送过程中产生的 海量数据进行分析挖掘，为优化运输配送 方案、提高物流效率提供决策支持。
人工智能技术应用
区块链技术应用
应用人工智能技术实现智能调度、路径规 划、自动驾驶等功能，提高运输配送的智 能化水平。
2024/1/28
利用区块链技术实现物流信息的不可篡改和 可追溯，保障物流安全和信任度。
与供应商协商采购价格、交货期、质 量标准等条款，并签订采购合同。
采购收货与验收
对采购物料进行收货、验收，确保物 料符合采购合同和质量标准的要求。
05
04
采购订单下达
根据采购合同和生产计划，下达采购 订单并跟踪订单执行情况。
2024/1/28
12
库存控制方法及其优缺点比较
01
定量订货法
当库存量下降到预定的最低库存量时，按规定数量进行订货补充。优点
布局设计
根据配送中心的功能需求和业务流程 ，合理规划各功能区域的布局，包括 收货区、存储区、拣货区、发货区等 ，确保配送中心高效运转。
2024/1/28
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智能物流技术在运输配送中应用
物联网技术应用
大数据分析应用
通过物联网技术实现对货物、车辆等物流 要素的实时监控和追踪，提高物流透明度 和可视化程度。
是简单易行，缺点是订货时间和订货量固定，缺乏灵活性。
02
定期订货法
按预先确定的订货间隔期间进行订货补充库存。优点是节省人力和时间
，缺点是可能出现库存积压或短缺现象。
2024/1/28
03
ABC分类法
将库存物料按其重要程度和价值大小进行分类，对不同类别的物料采用
不同的管理方法。优点是突出重点，提高效率，缺点是分类标准主观性
供应链管理概论
03
发展阶段
20世纪90年代至今，供应链管理的思想被广泛接受和传播，逐渐形成
了较为完善的理论和方法体系。同时，随着互联网的普及和电子商务的
兴起，供应链管理开始向数字化、智能化方向发展。
02 供应链战略规划与设计
供应链战略制定过程
1 2
分析内外部环境
了解企业所处的市场环境、竞争态势、政策法规 等外部因素，以及企业自身的资源能力、核心竞 争力等内部因素。
应用大数据、人工智能 、物联网等技术手段， 实现供应链管理的数字 化和智能化，提高决策 效率和准确性。
供应链协同
构建供应链协同平台， 促进供应链各环节之间 的信息共享和协同合作 ，提高整体供应链效率 和灵活性。
绿色供应链管理
将环保理念融入供应链 管理，关注资源节约、 减少废弃物和降低碳排 放等方面，推动企业实 现可持续发展。
能源节约与新能源利用
绿色供应链注重能源的节约和新能源的利用。在生产过程中采用节能技术和设备，提高能 源利用效率；同时，积极开发和利用太阳能、风能等清洁能源，减少对化石能源的依赖， 降低碳排放。
07 供应链管理挑战与未来趋 势
当前供应链管理面临的主要挑战
全球化带来的复杂性
全球供应链网络日益复杂，涉及多个国家和地区，不同文 化和法律环境，以及长距离物流和运输，增加了供应链管 理的难度和不确定性。
供应链可见性不足
传统供应链管理缺乏对整体供应链的可见性，导致企业难 以实时掌握货物状态、库存情况和运输进度等信息，影响 决策效率和准确性。
供应链风险管理
自然灾害、政治动荡、贸易战等不可预测事件对供应链稳 定性造成威胁，企业需要加强供应链风险管理以应对潜在 危机。
数字化时代下的供应链管理变革方向
供应链管理
准时生产制(JIT)
• 拉动式系统 • 来自最终用户的固 定需求量 • 生产能力与需求匹 配 • 固定的生产协作单 位 • 柔性的制造系统 • 相似产品范围很小 • 经济生产，批量很 小
精细生产和精细供应
• 消除浪费 • 库存和在制品占用 最小 • 成本在供应链上透明 • 多技能员工 • 减少工件排队 • 调整、转换时间很 短 • 多品种、小批量生产 • 每一个阶段连续改 进
这决定着对制造（服务）资源的整合程度。
用一句话概括传统管理模式：就是“纵向一体化” 为主导的指导思想。
传统“纵向一体化”管理模式的主要弊 端
增加企业投资负担 承担丧失市场时机的风险 迫使企业从事不擅长的业务活动 在每个业务领域都直接面临众多竞争对手 增大企业的行业风险
管理思想与组织模式的转变
供应链管理的概念是一个观念上的创新，需要 人们摒弃以往妄自尊大的观念。
供应链对企业资源管理的影响，是一种资源配 置的创新。
供应链上有5种基本“流”在流动：
物流 资金流 信息流 增值流 工作流
供应链应是集成系统。
供应链管理导致零部件制造业发展迅速，“中 场产业”正在崛起……
虽然整车装配性企业发展缓慢，出现衰退，但是汽
业务外包的趋势
业务外包趋势上升
实施业务外包策略的最主要原因是为了控制和 降低成本、提高公司的核心业务能力和积蓄形 成世界级企业的能量。是为了在新的竞争环境 中提高企业的竞争能力。
80年代
90年代
2000年+
制造资源计划(MRPII )
• 推动式系统 • 物料订货以可分配 需求为基础 • 消除安全库存和周 转库存 • 依赖于相关订货计 划和可靠的预测 • 通过变动对供应商 需求实现柔性
《供应链概论论》PPT课件
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7
第二节 供应链管理的发展
基于需求的智能供应链
时间：现在到未来
特点：基于需求的管理、智能化
信息系统跟踪供应链上的数据流，建立了强大的供 应链合作，并将数据和关系转变为“智能”，以最 佳方式为客户开发最佳产品，最大限度地使客户满 意
精简供应链和改进经营绩效，发挥供应链管理的主 动性，通过协调营销努力和需求管理手段，实现更 大的潜在价值技术进步
《供应链管理》配套电子课件
第一章 供应链 概论论
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1
第一章 引言
学习目标 （一）知识目标 ◆了解供应链管理的概念 ◆了解供应链管理的发展 ◆掌握供应链管理的基本思想 （二）技能目标 ◆能够运用供应链管理思想进行案例分析 ◆会归纳总结供应链管理的内涵
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2
第一节 供应链管理的起源
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6
第二节 供应链管理的发展
全球供应链
时间：近十多年来 特点：供应链越过国界
全球供应链是在科技不断进步、经济全球化 和信息化过程中出现的一种新现象 经济全球化，是指商品、服务、信息、生产 要素等的跨国界流动的规模与形式不断增加 ，通过国际分工，在世界范围内提高资源配 置的效率，从而使各国间经济相互依赖程度 日益加深的趋势 技术进步是推动全球供应链发展的前提
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12
案例：雅芳改造供应链
请阅读教材。 问题：
1．作为典型的快速消费品行业，雅芳 供应链的改进措施有哪些？ 2．请思考雅芳供应链改进的关键应是 什么。
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13
整的“流程”来看待来管理。
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11
第三节 供应链管理的基本思想
约束理论中的瓶颈管理思想
第一章 绪论《供应链管理》PPT课件
2.供应链运作 （1）供应链信息管理。 （2）供应链库存管理。 （3）供应链关系管理。
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
1.2供应链管理概述
1.2.5物流管理和供应链管理的联系与区别
1.供应链管理和物流管理的联系 物流贯穿于整个供应链，它连接供应链的各个企业，是企业间相互合作的纽带。从时间上看，物流管理的产
生早于供应链管理，现代物流管理也呈现出一体化的趋势：在纵向上要求企业将提供产品或运输服务等的供货商 和用户纳入管理范围，并作为物流管理的一项中心内容；在横向上，通过同一行业中多个企业在物流方面的合作 而获得规模经济效益和物流效率。同时，在网络技术的支持下与生产企业和物流企业之间形成多方位、互相渗透 的协作有机体，即实现垂直一体化、水平一体化和网络化。从某方面来看，供应链管理正是物流垂直一体化管理 的扩展和延伸，但是供应链的范围更为广泛，它涵盖了物流、资金流、信息流、业务流等，而且它的目标是将多 个具有供需关系的企业通过合作协调机制集成一个共同应对市场的有机整体，这种供需关系不仅涉及产品需求， 可能还有服务需求、资金需求甚至信息需求。总之，供应链管理比物流管理涉及的内容更复杂、范围更广、层次 更高。
应从公司总体设计的角度来构造供应链并指导供应链管理。 2.计划层几个月的供应链决策。 3.实施层次
供应链实施是指企业日常的供应链决策，如生产时序管理、车队管理和装卸货等。
1.2供应链管理概述
1.2.4供应链管理的内容
1.供应链战略规划 （1）供应链战略管理。 （2）供应链组织管理。 （3）供应链物流网络规划。 （4）供应链计划。 （5）供应链成本及绩效管理。
供应链的形成、存在、重构都是基于一定的市场需求而发生的，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉 动是供应链中信息流、产品／服务流、资金流运作的驱动源。 4.交叉性
供应链管理概论
供应链管理概论一、什么是供应链管理？供应链管理是一种综合性管理理论和方法，通过有效地组织、控制和协调供应链内的各个环节，以实现企业的战略目标和提高竞争力。
它涉及到从原材料采购到产品销售的整个流程，包括供应商管理、生产计划、物流配送、库存控制等方面。
二、供应链管理的重要性1. 提高效率：通过良好的供应链管理，企业可以更好地协调各个环节，避免物流中断和不必要的等待时间，提高生产和交货效率。
2. 降低成本：供应链管理的目标之一是优化物流和仓储，减少库存损耗和运输成本。
通过合理的规划和控制，可以降低企业的运营成本。
3. 提高服务质量：供应链管理可以帮助企业及时了解市场需求，快速响应客户的需求，提供更好的产品和服务，提高客户满意度。
4. 增强竞争力：一个高效的供应链管理系统可以帮助企业实现资源优化配置，提高生产效率和交货速度，从而在市场竞争中占据优势地位。
三、供应链管理的关键要素1. 合作伙伴关系：供应链管理强调合作与协调。
企业需要与供应商、生产商、分销商等各个环节的合作伙伴建立互信关系，形成供应链网络。
2. 可见性和透明度：通过信息技术的支持，供应链管理可以实现对供应链各个环节的实时监控和数据共享，提高供应链的可见性和透明度。
3. 需求管理：供应链管理需要准确把握市场需求，通过合理的需求预测和订单管理，优化生产计划和库存管理，避免库存积压和断货情况。
4. 供应链设计和规划：企业需要根据产品特性、市场需求等因素，合理设计和规划供应链，包括选择合适的供应商、物流配送方式，确定库存策略等。
四、供应链管理的挑战1. 复杂性：供应链管理涉及到多个环节和多个合作伙伴，信息流、物流和资金流等要素交织在一起，协调和管理难度较大。
2. 不确定性：市场需求、供应商能力、物流状况等都存在不确定性，对供应链管理提出了更高的要求，需要灵活应对变化。
3. 信息技术支持：供应链管理需要大量的数据和信息支持，包括供应商信息、库存信息、订单信息等，因此需要建立完善的信息系统和技术平台。
供应链管理概论
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1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
1.1.5产品研制开发的难度越来越大
越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此 许多企业不惜工本予以是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大 型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设 计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都 是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企 业面前的头等大事。
第一章 供应链管理概论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点 1.2 二十一世纪全球市场竞争的主要特点 1.3 供应链研究的演化过程 1.4 供应链的基本理论 1. 5 供应链管理的基本理论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
二十一世纪企业面临的环境特点如图1-1所示。
1.1.1信息爆炸的压力
21世纪大量信息的爆炸飞速产生和通讯技术的更新换代日益加快的 发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和 有效利用各种信息。
4)迁建项目。迁建项目指为改变生产布局、考虑自身的发展前景或出于 环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点进行建设的项目。迁建项 目中符合新建、扩建、改建条件的，应分别作为新建、扩建或改建项 目。迁建项目不包括留在原址的部分。
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第一节公路建设项目
5)重建项目。重建项目指原固定资产因自然灾害或人为因素等原因已全 部或部分报废，又在原项目基础上重新投资建设的项目。在重建的同 时进行扩建的，应作为扩建项目。 (2)按建设规模分类 基本建设项目按建设规模可分为大、中、小型项目。基本建设大、中、 小型项目是按项目的建设总规模或总投资来确定的。习惯上将大型和 中型项目合称为大中型项目。基本建设项目大、中、小型划分标准， 是国家规定的，按总投资划分的项目，能源、交通、原材料工业项目 5 000万元以上，其他项目3 000万元以上的为大中型项目，在此标准 以下为小型项目。公路工程建设项目的大、中、小型划分标准(目前 国家正在研究修改中，在未修改前暂按原标准执行)为:
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
1.1.5产品研制开发的难度越来越大
越来越多的企业认识到新产品开发对企业创造收益的重要性，因此 许多企业不惜工本予以是，产品研制开发的难度越来越大，特别是那些大 型、结构复杂、技术含量高的产品在研制中一般都需要各种先进的设 计技术、制造技术、质量保证技术等，不仅涉及的学科多，而且大都 是多学科交叉的产物，因此如何能成功地解决产品开发问题是摆在企 业面前的头等大事。
第一章 供应链管理概论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点 1.2 二十一世纪全球市场竞争的主要特点 1.3 供应链研究的演化过程 1.4 供应链的基本理论 1. 5 供应链管理的基本理论
1.1 二十一世纪企业面临的环境特点
二十一世纪企业面临的环境特点如图1-1所示。
1.1.1信息爆炸的压力
21世纪大量信息的爆炸飞速产生和通讯技术的更新换代日益加快的 发展迫使企业把工作重心从如何迅速获得信息转到如何准确地过滤和 有效利用各种信息。
4)迁建项目。迁建项目指为改变生产布局、考虑自身的发展前景或出于 环境保护等其他特殊要求，搬迁到其他地点进行建设的项目。迁建项 目中符合新建、扩建、改建条件的，应分别作为新建、扩建或改建项 目。迁建项目不包括留在原址的部分。
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第一节公路建设项目
5)重建项目。重建项目指原固定资产因自然灾害或人为因素等原因已全 部或部分报废，又在原项目基础上重新投资建设的项目。在重建的同 时进行扩建的，应作为扩建项目。 (2)按建设规模分类 基本建设项目按建设规模可分为大、中、小型项目。基本建设大、中、 小型项目是按项目的建设总规模或总投资来确定的。习惯上将大型和 中型项目合称为大中型项目。基本建设项目大、中、小型划分标准， 是国家规定的，按总投资划分的项目，能源、交通、原材料工业项目 5 000万元以上，其他项目3 000万元以上的为大中型项目，在此标准 以下为小型项目。公路工程建设项目的大、中、小型划分标准(目前 国家正在研究修改中，在未修改前暂按原标准执行)为:
第1章供应链管理概述
合器罩
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
美国：瓦斯排 放循环阀门， 水压推杆，车
轮螺帽
1.1.2企业内部的变化
企业内部的变化分为三个阶段： *企业“大而全小而全”化、 *业务外包 *供应链一体化
(1)第一阶段 —企业“大而全小而全” 化
Full package的模式 对于产品制造有关的活动和资源主要采取自 行投资和兼并 ，企业和为其提供材料或服务 的单位是一种所有权的关系。
Original Equipment Manufacture Original Design Manufacture Design Manufacture Service Engineering Manufacture Service
外包的战略优势与风险
? 改善公司的财务表现，
? 促进供应商间的竞争， 改善产品质量与服务
? 不确定的风险 ? 运作风险 ? 企业内部能力的削弱 ? 企业谈判能力的削弱 ? 企业创新能力的削弱
(3)第三阶段 —供应链一体化
供应链一体化实现了把供应商、制造 商、独家代理商、分销商等所有环节 联系起来，通过实时共享信息，使物 流以最快的速度，通过生产、分销环 节变成增值的品牌产品，来满足消费 者需求 .
1.3 供应链管理原理
管理原则 ? 品牌原则 ? 市场原则 ? 敏捷组织结构原则 ? 整合原则
供应链一体化管理的优势
? 节省物流流通时间 ? 减少库存降低成本 ? 提高产品质量 ? 简化企业组织提高管理效率 ? 加强企业战略竞争优势
1.1.3 供应链管理模式的产生与发展
? 对物流开始认识和关注是由 Arch Show（1915）在《市场 分销中的问题》中提出的，认 为在流通过程中的商品流经过 时间和空间转移后，即使没有 经过加工和制造环节，也能产 生附加价值。
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物流与供应链管理
Logistics and Supply Chain Management
熊轶 深圳大学 管理学院
xiongyi@
1
物流职业化
美国物流管理委员会：CLM, Council of Logistics Management
美国物流工程学会：SOLE, Society of Logistics & Engineering，提供注册物流专业人员认证 (CPL) 美国运输和物流学会：AST&L, American Society of Transportation and Logistics ，提供 运输与物流认证(CTL) 美国生产和库存控制学会：APICS, American Production and Inventory Control Society
Logistics and Supply Chain Management
16
供应链管理：500强企业保持强势竞争不可或缺的手段 2001 年 , 《 Fortune 》杂志将供应链管理列为本世 纪最重要的四大战略资源之一，认为供应链管理 是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段.
目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链 管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、 沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定 位.
Logistics and Supply Chain Management
5
第一章 供应链管理概述
学习内容
1、什么是供应链管理 2、供应链管理模式 3、传统管理与供应链管理的区别
4、供应链管理的价值
6
Logistics and Supply Chain Management
供应链
分销体系 供应商
Logistics and Supply Chain Management
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供应链管理已成为近年来最流行和最有效的管理模式之一
目前，美国大约有10％-15％的国民生产总值与供 应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达30 ％左右。 美国著名的日用品制造商P&G（宝洁）和全球最大 的百货零售企业Wal-Mart（沃尔玛），早期就启用 了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到 了相当大的规模。P&G有10万名员工，生产250种日 用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；WalMart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百 货零售店和大卖场，每星期就有1亿人光顾。
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结论：龟兔赛跑的故事启发我们良多。
最重要的是：
• 动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；
• 依着自己的优势(专长)来工作更易获得成功； • 结合所有的资源且团队合 作的人，总是打败单打独 斗者；面对失败绝不要轻 言放弃；最后，与某一情 境竞争，而不是限定某对 手。
Logistics and Supply Chain Management
数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告
Logistics and Supply Chain Management 44
案例——DORMAN公司供应链优化
Dorman Products Inc．成立于1918年，为美国著名的汽 车售后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在 中国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采购 价值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、 加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场 的汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多 达干种的各类售后维修零部件产品。 进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系 列的同题，面临新的挑战。 （1）供应链中间环节过多。 （2）订货提前期较长。 （3）物流及库存管理混乱。
Logistics and Supply Chain Management
13
供应链管理与传统管理模式的区别
类别 存货管理 存货流 成本 信息 传统管理 公司为主 间断 公司最小 公司控制 供应链管理 供应链成员间协调 平衡/课件 最终客户成本 分享
风险 计划 组织间关系
公司为主 公司内 公司内降低成本
9
供应链管理定义
对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制 和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者 所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照 正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到 正确的地点。
Logistics and Supply Chain Management
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供应链管理定义
2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准 （GB/T 18354-2001）。 • 供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品 更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游 企 业，所形成的网络结构。 • 供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进行计划、组织、协调与控制等。
分担 供应链成员间 基于最终成本的合作
Logistics and Supply Chain Management
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供应链对企业有多大价值
如果你在供应链运作上 不具有竞争优势，就干 脆不要竞争 -------杰克.韦尔奇
美国通用电气GE的前任CEO
现代商业的竞争已经从 企业与企业之间的竞争 转变为供应链与供应链 之间的竞争
分销
原 材 料
Distributive Network
采购
物流
制造
最 终 用 户
Capacity, information, core competencies, capital and human resource constraints
Logistics and Supply Chain Management
2
Logistics and Supply Chain Management
物流职业化
加拿大物流管理协会：CALM, Canadian Association of Logistics Management
国际物流学会：International Society of Logistics
Logistics and Supply Chain Management
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供应链管理的效益分析
美国的 Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查 分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益 处： (1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
为什么要进行供应链物流管理？ 如何管理？
Logistics and Supply Chain Management
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课程内容
内 供应链管理 物流管理
客户服务
容
运输基础设施和运输管理
仓储 包装和物料处理 全球战略定位与网络整合 物流设计和运作计划
采购与制造 信息技术
一体化运作 库存管理
运作、财务和社会绩效 供应链风险
运输研究论坛：TRF, Transportation Research Forum 仓储教育研究理事会：WEVC, Warehousing and Education Research
Logistics and Supply Chain Management
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问题思考
什么是供应链？
什么是物流？
Logistics and Supply Chain Management
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供应链管理模式——美国学者唐纳德的供应链管理思想
Information, product, service, financial, and knowledge flows Supplier Network Integrated Enterprise
Logistics and Supply Chain Management
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据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降 20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产 的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以 上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久 的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
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Logistics and Supply Chain Management
案例——全球三大服装零售连锁物流（H&M）
年轻平价的H&M
◎
◎
◎
和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所 有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星 效 应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过， 它 吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。 此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全 依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在 亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M 产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚 洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于 是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管 控欧洲生产的快速反应供应链。 和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左 右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售 价比ZARA便宜了30%～50%。
客
户
制造商
零售商
Logistics and Supply Chain Management
Logistics and Supply Chain Management
熊轶 深圳大学 管理学院
xiongyi@
1
物流职业化
美国物流管理委员会：CLM, Council of Logistics Management
美国物流工程学会：SOLE, Society of Logistics & Engineering，提供注册物流专业人员认证 (CPL) 美国运输和物流学会：AST&L, American Society of Transportation and Logistics ，提供 运输与物流认证(CTL) 美国生产和库存控制学会：APICS, American Production and Inventory Control Society
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供应链管理：500强企业保持强势竞争不可或缺的手段 2001 年 , 《 Fortune 》杂志将供应链管理列为本世 纪最重要的四大战略资源之一，认为供应链管理 是世界500强企业保持强势竞争不可或缺的手段.
目前财富500强有超过70％的企业都采用了供应链 管理，如戴尔、波音、丰田、思科、宝洁、IBM、 沃尔玛等业界翘楚，来确保其竞争优势和领先定 位.
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第一章 供应链管理概述
学习内容
1、什么是供应链管理 2、供应链管理模式 3、传统管理与供应链管理的区别
4、供应链管理的价值
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供应链
分销体系 供应商
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供应链管理已成为近年来最流行和最有效的管理模式之一
目前，美国大约有10％-15％的国民生产总值与供 应链的运作管理有关。在日本，这一数字更高达30 ％左右。 美国著名的日用品制造商P&G（宝洁）和全球最大 的百货零售企业Wal-Mart（沃尔玛），早期就启用 了供应链管理，取得了巨大成效，企业发展也达到 了相当大的规模。P&G有10万名员工，生产250种日 用品，供应全球100多个国家的50亿人消费；WalMart有140万名员工，在全球拥有4400多家大型百 货零售店和大卖场，每星期就有1亿人光顾。
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结论：龟兔赛跑的故事启发我们良多。
最重要的是：
• 动作快且前后一致的人总是胜过缓慢且持续的人；
• 依着自己的优势(专长)来工作更易获得成功； • 结合所有的资源且团队合 作的人，总是打败单打独 斗者；面对失败绝不要轻 言放弃；最后，与某一情 境竞争，而不是限定某对 手。
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数据来源：中国物流与采购联合会，中国制造业供应链发展报告
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案例——DORMAN公司供应链优化
Dorman Products Inc．成立于1918年，为美国著名的汽 车售后维修市场零部件供应商。公司目前通过设立在 中国大陆、台湾地区、印度等地的办事处，每年采购 价值数亿美元的汽车维修零部件产品，经由美国本土、 加拿大和瑞典的数个仓储配送中心向北美及北欧市场 的汽车零部件连锁卖场、快修店和售后维修点提供多 达干种的各类售后维修零部件产品。 进入21世纪后，Dorman公司的供应链管理遇到了一系 列的同题，面临新的挑战。 （1）供应链中间环节过多。 （2）订货提前期较长。 （3）物流及库存管理混乱。
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供应链管理与传统管理模式的区别
类别 存货管理 存货流 成本 信息 传统管理 公司为主 间断 公司最小 公司控制 供应链管理 供应链成员间协调 平衡/课件 最终客户成本 分享
风险 计划 组织间关系
公司为主 公司内 公司内降低成本
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供应链管理定义
对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制 和优化的各种活动和过程，其目标是要将消费者 所需的正确的产品、能够在正确的时间、按照 正确的数量、正确的质量、正确的状态、送到 正确的地点。
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供应链管理定义
2001年，我国发布实施的《物流术语》国家标准 （GB/T 18354-2001）。 • 供应链的定义：生产及流通过程中，涉及将产品 更新换代或服务提供给最终用户的上游或下游 企 业，所形成的网络结构。 • 供应链管理的定义：利用计算机网络技术全面规 划供应链中的商流、物流、信息流、资金流等， 并进行计划、组织、协调与控制等。
分担 供应链成员间 基于最终成本的合作
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供应链对企业有多大价值
如果你在供应链运作上 不具有竞争优势，就干 脆不要竞争 -------杰克.韦尔奇
美国通用电气GE的前任CEO
现代商业的竞争已经从 企业与企业之间的竞争 转变为供应链与供应链 之间的竞争
分销
原 材 料
Distributive Network
采购
物流
制造
最 终 用 户
Capacity, information, core competencies, capital and human resource constraints
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物流职业化
加拿大物流管理协会：CALM, Canadian Association of Logistics Management
国际物流学会：International Society of Logistics
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供应链管理的效益分析
美国的 Pittigtio Rabin Todd &McGrath公司的调查 分析结果表明，企业应用供应链管理可以获得如下益 处： (1)供应链管理的应用使总成本下降了10%； (2)供应链系统中企业的按时交货率提高了 15%以上； (3)订货—生产的周期缩短了25%-35%； (4)供应链中企业的生产率提高了10%以上； (5)核心企业的资产增长率为15%-20%。
为什么要进行供应链物流管理？ 如何管理？
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课程内容
内 供应链管理 物流管理
客户服务
容
运输基础设施和运输管理
仓储 包装和物料处理 全球战略定位与网络整合 物流设计和运作计划
采购与制造 信息技术
一体化运作 库存管理
运作、财务和社会绩效 供应链风险
运输研究论坛：TRF, Transportation Research Forum 仓储教育研究理事会：WEVC, Warehousing and Education Research
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问题思考
什么是供应链？
什么是物流？
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供应链管理模式——美国学者唐纳德的供应链管理思想
Information, product, service, financial, and knowledge flows Supplier Network Integrated Enterprise
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据相关统计数据显示：供应链管理的有效实施可以使企业总成本下降 20%左右，供应链上的节点企业按时交货率提高15%以上，将订货到生产 的周期时间缩短20%~30%，供应链上的节点企业生产率增值提高15%以 上。因此，有效的供应链管理能够使供应链上的企业获得并保持稳定持久 的竞争优势，进而提高供应链的整体竞争力。
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案例——全球三大服装零售连锁物流（H&M）
年轻平价的H&M
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和它的竞争对手ZARA相比，H&M同样特别注重流行。H&M的所 有服饰都由公司内的近百名设计师设计。H&M更是利用明星 效 应创造流行，让名人设计服装，吸引追星一族。只不过， 它 吸引的客户群明显比ZARA年轻许多。 此外，和竞争对手不同的是，H&M公司不设自己的工厂，完全 依靠订单采购。基于采购成本的考虑，H&M将60%的生产放在 亚洲，其余则在欧洲进行。分析师估计其中约三分之一的H&M 产品在中国生产。一般而言，常规款式的时装和童装是在亚 洲生产，量小且流行性强的服装，通常给欧洲的供应商。于 是，H&M设计了两条供应链：管控亚洲生产的高效供应链、管 控欧洲生产的快速反应供应链。 和ZARA相比，H&M的产品从设计到最终生产的时间晚了5天左 右。不过，这5天的代价却让H&M赢得了成本优势它的服装售 价比ZARA便宜了30%～50%。
客
户
制造商
零售商
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