管理案例1
管理案例大全
管理案例大全1．安通公司的投资决策安通公司是一家特种机械制造公司。
该公司下设１０个专业工厂，分布在全国10个省市，拥有20亿资产，8万员工，其中本部员工200人。
本部员工中60%以上技术管理人员，基本都是学特种机械专业的。
该公司所属企业所生产的产品由政府有关部门集中采购，供应全国市场。
改革开放以来，安通公司的生产经营呈现较好的局面，在机械行业普遍不景气的情况下，该公司仍保持各厂都有较饱和的产品。
但是，进入90年代以后，国内市场开始呈现供大于求的趋势。
政府有关部门的负责人曾透露，如果三年不买安通公司的产品，仍可维持正常生产经营。
面对这样的新形势，安通公司领导连续召开两次会议，分析形势，研究对策。
第一次会议专门分析形势。
刘总经理主持会议，他说，安通公司要保持良好的发展趋势，取得稳定的效益，首先必须分析形势，认清形势，才能适应形势。
我们的产品在全国市场已经趋于饱和。
如果不是有政府主管部门干预和集中采购，我们的生产能力一下子就过剩30%，甚至更多。
我们应该对此有清醒的认识负责经营的李副总经理说，改革开放以来，全公司的资金利润率达到了8%左右，局全国机械行业平均水平之上。
但是现在产品单一，又出现供大于求的趋势，今后再保持这样的发展水平很难。
目前，公司本部和各厂都有富裕资金和富余人员，应该做出新的选择。
分管技术工作的赵副总经理说，总公司和各厂的产品特别是有一部分产品通过近几年引进国外先进技术，基本是能满足国内市场目前的需要，总公司和各厂的专业技术力量很强，如果没有新产品持续不断开发出来，单靠现有老产品很难使本行业有较大发展，专业人员也要流失。
其他的副总们也都从各自的角度分析了安通公司所面临的形势，大家都感到这次会议开得及时，开得必要。
第二次会议仍有刘总主持。
他说，我们上次会议全面分析了形势，使我们大家头脑更清醒，认识更加一至，这就是总公司要适应新形势，必须研究自己的发展战略。
分管经营的李副总说，我们应该充分利用富余人员和富余资金，寻找新的门路，发展多种经营。
品牌策划与管理优秀案例 (1)
品牌策划与管理优秀案例以下是几个品牌策划与管理的优秀案例：
1、星巴克：星巴克一直以其独特的的产品和品牌形象吸引着消费者。
在品牌策划与管理方面，星巴克注重用户体验和品牌形象的一致性。
他们通过独特的的设计和标识来打造品牌形象，并在全球范围内推行一致的服务标准和产品品质。
此外，他们还不断推出新产品和创新活动，以保持品牌活力和吸引力。
2、苹果：苹果是全球最具价值的品牌之一，其成功离不开品牌策划与管理的出色表现。
苹果以简洁、高端、时尚的品牌形象吸引着消费者。
他们注重产品品质和设计，并通过全球零售店和在线商店来推广品牌。
此外，他们还通过广告和营销活动来提高品牌知名度和忠诚度。
3、可口可乐：可口可乐是一个经典的品牌，一直在不断地进行品牌策划与管理。
他们通过不断的创新和改进来提高品牌活力和吸引力。
例如，可口可乐的标志性广告语“享受可口可乐”被重新设计为更具互动性的“Share a Coke”，并在社交媒体上推广。
此外，他们还通过与其他品牌的合作来扩大品牌影响力。
4、小米：小米是中国的一家电子产品制造商，其品牌策划与管理表现出色。
他们通过打造高品质、高性价比的产品来吸引消费者。
小米的营销策略也颇具特色，他们通过社交媒体和线上渠道来推广产品，并积极与消费者互动。
此外，他们还不断推出新产品和创新，以保持品牌活力和竞争力。
这些优秀的品牌策划与管理案例表明，成功的品牌需要注重品牌形象、产品品质、营销策略和用户体验。
同时，品牌需要不断更新和创新，以适应市场的变化和消费者的需求的变化。
管理学案例及答案第一章
王厂长到达工厂的时间是7点15分，还在走廊上就被会计小赵给拦住 了。王厂长的第一个反应是：她这么早在这里干什么？小赵告诉他负 责工资表制作的小张昨天没有将工资表交上来，昨天晚上她等到9点， 也没有拿到工资表，今天实在没办法按时向总部上报这个月的工资表 了。王厂长作了记录，打算与工厂的总会计师交换一下意见，并将情况 报告他的上司——公司副总裁。王厂长总是随时向上司报告任何问题， 他从不想让自己的上司对发生的事情感到突然。
马丁吉他公司自创办起做任何事都非常重视质量，即使近年来在产品设 计、分销系统以及制造方法方面发生了很大变化，定顾客需求方面 的坚定性渗透到公司从上到下的每一个角落。不仅如此，公司在质 量管理中长期坚持生态保护政策。因为制作吉他需要用到天然木材，
事物的话，那恐怕就不会有值得崇拜的马丁公司了。”这句话对全 公司的管理者履行计划、组织、领导和控制职能意味着什么？
4、马丁的管理风格被员工描述为友好、事必躬亲，但是严格和直 截了当。你认为这意味着他是以什么方式计划、组织、领导和控制 的?你认为这种管理风格对其他类型的组织也有效吗?说明你的观点。
案例2：忙碌的王厂长
案例1：甜美的音乐
马丁吉他公司成立于1833年，位于宾夕法尼亚州拿撒勒市，被公认为世 界上最好的乐器制造商之一，就像施菲特的大钢琴、罗尔斯-罗伊斯 轿车，或者巴菲特的单簧管一样，马丁吉他每把价格超过10000美元， 却是你能买到的最好的东西之一，这家家族式的企业历经艰难岁月， 已经延续了六代。目前的首席执行官是克里斯琴. 弗雷德里克. 马丁 四世，他秉承了吉他的制作手艺。他其至遍访公司在全世界的经销 商，为它们举办培训讲座。很少有哪家公司像马丁吉他一样有这么 持久的声誊。那么，公司成功的关健是什么呢？一个重要的原因是 公司的管理和杰出的领导技能，它使组织成员始终关注像质量这样 的重要问题。
(管理学)第一章案例
1、福特汽车公司在20世纪20年代初期为何能获得成功而后又濒临破产？
2、从福特汽车公司的复兴和通用汽车公司的兴起来看，管理人员的管理如何发挥作用？
第一题：麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示？
答案：管理师科学也是艺术，公司的成败在于员工的积极性能否发挥，员工积极性的发挥在于领导艺术。C麦考密克在本应裁员减薪时，却减时提薪，奶惊人之举，属高超的领导艺术。员工对领导的认可是领导权力有效行使的一个重要条件，领导和员工同舟共济的高昂士气是公司取之不尽的力量源泉。困难和解决困难的办法是同时存在的，而且办法总比困难多，领导艺术是挖掘“办法”的技能
C麦考密克在公司为难时刻继任总裁，员工把死里逃生的希望全都寄托在新总裁身上。他也是壮志满怀，承诺不把公司搞好决不罢休。万事开头难，从何处突围成为首要问题，他认为提高士气是振兴公司之本。他对员工庄严宣布：“本公司生死存亡的重任落在诸位的肩上，希望大家同舟共济，协力渡过难关。”他出人意料的决定，从本月起，全体员工的薪水没人增加10%，工作时间适当缩短。
柳暗花明又一村。绝处逢生的员工被新总裁的决心和决定所感动，士气大振，全公司共同努力，仅用一年的时间，就实现了扭亏为盈，公司得救了，员工又有盼头了。
问题：
麦考密克公司的起死回生使你得到哪些管理学上的启示？
二、（管理人员以及管理职能的重要性）
美国福特汽车公司的兴起、衰落和复兴，是一个典型的反应管理重要性的案例。福特公司的创始人亨利.福特有着精明能干的头脑和丰富的经验。自从1889年《科学美国》做了有关德国奔驰汽车的结构和制造的报道，许多美国人从事汽车制造后，于1896年制造出了第一辆福特汽车。1903年福特汽车公司成立，开始生产“A”型到“R”型和“S”型汽车参与几十家汽车公司的竞争，当时还没有什么优势。但1908年开始生产福特“T”型车就标志着福特垄断局面的开始。“T”型车的特点是结构紧凑、设计简单坚固、驾驶容易、价格较低。1913年福特采用了汽车装配的流水生产法并实行汽车零件的标准化，形成了大量生产的体制，当年产量增加到13万辆，1914年增加到26万辆，1923年增加到204万辆，在美国汽车生产中形成垄断的局面。福特从而建立起一个世界上最大和盈利最多的制造企业，它从利润中积累了十亿美元的现金储备。可是，福特坚信企业所需要的只是所有主管企业家和特闷的一些“助手”，只需“助手”的汇报有他发号施令即可运行。他认为公司组织只是一种"形式"，企业无需管理人员和管理。随着环境变化，其他竞争者兴起，汽车有着不同档次的需要，科技、产供销、财务、人事等管理日趋复杂，个人管理已难以适应这种要求。只过了几年，到1927年福特已经丧失了市场领先地位，以后的20年，逐年亏本，直到第二次世界大战期间任然无法进行有力的竞争。当时他的强劲竞争对手通用汽车公司，则从20年代开始走着一条与福特经验相反的路子。通用原是一些竞争不过福特的小公司拼凑起来的，在建立之初，这些小公司作为通用的一部分各自为改，通用公司组织机构不健全，公司的许多工作集中在少数几个人身上，不仅使这些领导人忙于事务，无暇考虑公司的方针政策，并且限制了各级人员的积极性。而1920年后，新接任的通用汽车公司总裁艾尔弗雷德斯隆在大整顿、大改组过程中建立起一套组织结构做出处理问题的方法，根据市场不同层次顾客的需要，确定产品方向，加强专业化协作，谋取大规模生产，按照分散经营和协调控制的原则建立管理体制，组织坚强的管理谁水平，从而与1926年至1927年使用通用的市场占有率从10%一跃而起到43%，此后多年均占50%以上，而福特则每况愈下，到1944年，福特的孙子------福特二世接管该公司是公司以濒临破产。当时26对的福特二世向他的对手通用学习。着手进行斯隆在通用所作的事情，创建了一套管理组织和领导班子，五年后在国内外重新获得了发展和获利的力量，成为通用公司的主要竞争者。
哈佛知名企业管理案例(一)(28个doc)87
〖企业用人的黄金法则〗我一直在致力发掘那些能充当最高管理者的人。
他们是一些渴望工作、勤奋向上的人。
这些人总是想干得比别人期望他的更多，也总是帮助他人把各自的工作干好。
——李·艾科卡在下级洋洋自得时，可以多加批评；当他意气消沉时，万勿过于苛刻。
下级有时会对自己的失败心烦意乱，这时如果再去挫伤他的自尊心，那无疑把他改进工作的积极性给打掉了。
——李·艾科卡一、经营有术，濒临倒闭的公司靠他起死回生李·艾科卡，1924年10月出生于美国宾夕法尼亚州艾伦敦，父亲是意大利移民，早年受父亲影响，认为能通过冒险获得成功的道路就是经商。
他在大学是学工科的，刚进人福特公司时，被分配当一名见习工程师，但他迫切希望搞推销，喜欢和人打交道。
他认为销售商一贯是汽车业的关键、要害部位，是企业的精华。
1953年，艾科卡被提升为费城地区的销售副经理。
这一年他大胆提出了“给56年新车付56美元”的销售计划，即客户购买1956年福特公司的新车，可先付80％的款，然后每月付56美元，3年还清。
这种销售方式几乎人人都能接受，因而地刺激了市场需求。
不到3个月，费城地区销售从全国的末位一跃为首位。
后来，这一计划成为福特公司全国性销售策略的重要组成部分。
作为奖赏，艾科卡被提升为华盛顿地区的销售经理。
1960年，年轻有为的艾科卡担任了福特汽车公司轿车部经理。
接着，他便开始了式样好、性强、价格低的“野马”轿车的生产和销售。
结果这一仗大获全胜。
1970年，艾科卡荣升为福特公司的总裁。
在他就任总裁的八年里，为福特公司净挣了35亿美元的利润，在该公司的历史上留下了最辉煌的业绩。
但成功招致嫉妒。
1978年7月，福特二世解除了艾斯卡总裁职务，同时答应将36万美元的年薪，变成100万美元的退休金，条件是——不要受聘于其他公司。
艾科卡不为100万美元动心，更不愿向命运屈服。
国际造纸公司等多家公司来请他，他都谢绝了；纽约大学商业学院等三四所学校聘请他担任院长，他也谢绝了。
1管理学案例
什么是管理？一、案例：案例1：如何做好管理？刘全是深圳一家消费电子产品公司的策划部经理，农村出身的大学生，由于工作颇有成就，深得公司领导赏识，从一线摸爬滚打到现在这个位子。
他对工作要求特别严格，经常废寝忘食地全身心投入到工作，甚至从来没有时间去谈恋爱。
他希望他的员工也像他一样，全心全意投入到公司事务上，一心为公，敬业奉献。
口头禅就是“公司事再小也是大事，个人事再大也是小事”。
他要求下属员工上班时间不得闲聊、不得接打私人电话、不得做与岗位工作无关的事情，所有时间都得用在工作上。
要求下属员工养成“早到晚归”的习惯，让下属员工每天陪自己加班到十一、二点，即使下属员工真的无事可做，也不能随便回去。
假如下属员工没有养成这种习惯，那么加薪晋职的机会就很渺茫，而且很可能被他冷藏，再无出头之日，要么就是莫名接到调职或解雇的通知。
另外，无论什么节假日，他都会为下属员工重新规划，以满足他工作的需要，根本没有什么周末、国家法定节假日的概念。
在他的领导下，下属员工总有做不完的工作，即便有些工作没有任何意义。
他的举措果然引起下属员工的怨言，他们抱怨自己完全没有私人的空间，随时都被经理管理和监督，好像自己是被卖掉给了公司，身心受到严重的限制，他们快要疯掉了。
一次其中一个下属在内部网站的BBS牵头讨论加班要给加班费、工作应该劳逸结合问题，竟然被他得知，没几天这位员工就在绩效考评中被合理规范地“处理”掉了。
随后一个深夜召开的部门会议上，下属员工终于爆发了自己的情绪，显然下属员工被尊重的需求没有得到满足，刘全的工作也因此陷入了被动，士气低落、效率下降、人员流失、管理混乱等，不久他被撤职调离。
案例2：如何做好管理？北京H公司章总，工龄有三十多年，在行业内也算是前辈，工作态度非常严谨仔细。
对公司组织的培训工作非常重视，从培训课程内容设置、培训讲师选聘、培训酒店场地签定到培训证书印制、培训现场条幅悬挂、培训期间餐饮定单等等，事无巨细，从头抓到尾，尽管有专门的培训部。
管理导论案例1
《管理导论》案例案例1 通用电气公司管理制度的变迁五十年代初，美国通用电气公司年销售额已超过20亿美元。
公司规模大了。
权力完全集中于美国纽约总部，已经不能适应公司的发展，需要改良组织结构。
于是公司总裁卡迪纳先生决定实施分权制度。
该分权制度由斯密迪一手策划，斯密迪行伍出生，非常强调纪律的作用，他认为，实施新的制度时，肯定有阻力，所以，必须由他说了算，基层人员要绝对服从，不能有异议。
斯密迪的制度有以下几点：第一点，一个经理自己所能管理的企业规模是有界的。
他认为，一个经理自己所能胜任的经营规模，最大不能超过5000万美元一年，再大就管不了了，按照他的观点，通用电气公司拆成了150个部门，各部门的经营规模不超过5000万美元一年，各部门相对独立，各有各的经营业务，由各部门的经理负责管理，每个部门的经营直接对总裁负责，这样，通用电气公司就等于分成了150个“小公司”。
这就导致了一个很不好的格局：当某部门的经营业务超过5000万美元时，按照斯密迪的观点，必须分成两个相互独立的业务部门。
第二点，以部门经营的好坏要有具体的量化指标。
斯密迪在测评一个部门经营好坏时，设计了8项指标，其中，两个较为典型：一个是利润：一个是部门长期利益和短期利益的平稳。
可实际工作中，利润是很容易测定的，是多少就是多少。
而长期利益的平衡怎么测定呢？当时无法测定，实际情况也测度不了。
第三点，管理是一种职业，直正懂得管理的人，什么都能管理好。
他认为，能管理好一个钢铁厂的人，也能管理好一个大菜市场。
因此，作为一个管理人员，应特别注重流动能力的训练。
一个管理人员应有多方面的技能，能做许多方面的工作，要训练他做市场工作、工程工作、制造工作等。
这样，通用电气公司的一个部门经理，这3年可能在做洗衣机生意，另外3年可能又去做核能的生意;让这些经理们流来流去，以训练他们的流动能力。
后来，斯密迪制度在公司的系统经营方面碰到了困难。
1966年通过竞争，通用电气获得了新加坡一发电厂的承建权。
案例1管理者角色
案例1管理者⾓⾊案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排林强是东⼭⼤学商学院院长，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午，同副院长，各教研室、实验室主任碰头，商谈学院布置的加强教学质量管理活动的安排；星期⼀下午参加学校的院长例会；星期⼆上午给研究⽣上课，然后向有关⼈员传达院长例会精神；星期⼆下午主持学院全体教职⼯会议；星期三上午看望学院⼀位刚⽣⼩孩的⽼师；星期三下午给本科⽣上课；星期四上午应邀参加市⾥某项⽬的专家评审会；星期四下午应约同某⼴告公司谈学院招⽣⼴告的制作发布事宜，然后抽空送⼩孩外出旅游；星期五上午召集⾃⼰科研项⽬的参加者讨论课题研究；星期五下午接待教师、学⽣来访。
张征汉是⼤地公司经理，公司现正做⼀个房地产开发项⽬，他对某⼀周的活动是这样安排的：星期⼀上午召集公司各部门负责⼈开会，了解项⽬上⼀周运⾏情况，然后布置本周⼯作；星期⼀下午到建设银⾏，同⾏长商谈公司所开发商品房的按揭贷款事宜，并同银⾏有关⼈员共进晚餐；星期⼀晚上视察⼯地；星期⼆上午到市⼯商局商谈公司所开发市场的招商管理事宜，并同⼯商局有关⼈员共进午餐；星期⼆下午召见项⽬财务、⼯程管理⼈员，了解项⽬有关财务、⼯程进度⽅⾯的情况，然后陪⼥⼉游泳；星期⼆晚上到图书馆看新闻，查阅相关新颁法律规章；星期三上午出席⼥⼉学校的家长会，然后去看望⼀个⽼上级；星期三下午接待市政府某领导来⼯地视察，陪同介绍完后设宴招待领导⼀⾏；星期三晚上接待外地来访的⼤学同学；星期四上午同⼯程队负责⼈交流意见，然后拜访若⼲招商对象；星期四下午听取售楼部⼯作汇报，然后接待消防部门检查⼈员；星期四晚上审查上⽉度的财务报表和售楼部上报的本市房地产市场调研报告；星期五上午，市⼯程质量监督部门来例⾏检查，设午宴招待；星期五下午，到售楼部、⼯程部⾛访，然后上医院看病。
案例1：商学院院长和公司经理的⼀周安排（见word）任务：指出每⼀项活动中该管理者所扮演的⾓⾊，也就是将活动与⼗种⾓⾊对应起来⽬的：明确管理者的⾓⾊时间：20分钟分析讨论提纲：1、⽤明茨伯格的管理者⾓⾊框架分析林强、张征汉的⼀周活动安排。
企业管理者成功管理案例
企业管理者成功管理案例懂得如何成为优秀的投资人，会使你成为更优秀的企业管理者，反之亦然。
以下是店铺为大家整理的关于成功的案例，欢迎阅读!成功的案例1：企业管理成功案例：三星的“设计革命”在三星的崛起过程中，设计方面的变革起到了非常关键的作用。
创立至今的70年里，三星的成长是有目共睹的，过去6年间，三星在消费类电子市场的超竞争环境下所取得的业绩更是卓尔不群。
2006年12月，市场研究机构DisplaySearch公布了三星电子的LCD 年销售额已达14.1亿美元，这一数字使得三星连续五年蝉联了世界第一。
自1997年三星手机进入美国市场以来已实现了10亿部销售量，仅2006年就销售了2400万部。
如果三星能完成其在2007年的预期销售，那么三星将从去年的第三位跃升成为今年美国市场第二大手机厂商。
在Interband和《商业周刊》共同评选的全球百强品牌中，三星超过了对手索尼(26位)、摩托罗拉(69位)和LG电子(94位)，排名第20位，这意味着三星的品牌价值地位自2005年以来攀升了8%，而与2000年相比更是飞速前进了186%，创造了全球百强品牌之最。
而1996年夏天我加入三星电子时看到的则是截然不同的景象。
当时的三星在韩国之外几乎无人知晓，从设计上看，其产品无非是对强势品牌的拙劣模仿，除了价格优势几乎无可圈可点之处。
但是，那时的三星已然野心勃勃，立志要成为全球前五强。
过去的10年中，我有幸亲历了三星的成长历程，今天的三星已是个极具活力和创新性的世界级品牌，足以同索尼、诺基亚、摩托罗拉等老牌公司同台竞技，有时甚至更胜一筹。
当世界各地的商业领袖将目光投向三星时，他们自然会有两个疑问：三星是如何在短时间里创造蜕变奇迹的?我的企业又能从三星的成功之道中学到些什么?三星的成功很大程度上归功于设计在商业环境中的战略性应用。
我希望通过此文以一个局内人的视角来分析设计对三星的推动作用，揭示成就三星崛起的关键因素，希望中国企业或许能从中有所收获。
管理学案例(含答案)
管理学案例精读（附答案）第一部分管理案例选案例1：M公司在本国市场东山再起之谜M公司是一个跨国经营的大公司，多年来积极开拓国际市场并取得了辉煌的战绩。
然而，其在本国巨大市场的竞争中却逐渐处于劣势，近几年公司一直靠着国际市场的巨大盈余维持公司的正常运转，形成了“墙内开花墙外香”的局面，正如公司的一位副总裁所说：“M公司国际形势看好，但在国内却有点抬不起头来。
”1994年，公司的新总裁史密斯上任后，确立了“继续开拓国际市场，国内市场打翻身仗”的战略，经过两年多时间的努力，M公司不仅走出了困境，而且凭借其雄厚的竞争实力，战胜了其主要的竞争对手，重新夺回了国内市场占有率第一的宝座，市场占有率超过主要竞争对手两个百分点，达到了36％。
M公司能够在短短的两年多时间里东山再起，秘密何在？首先，大胆启用能人。
史密斯上任伊始，决定对国内的运作机制进行彻底改组，大胆启用人才，对以汤姆为代表的一批管理精英委以重任。
汤姆现年44岁，是哈佛工商管理学院的MBA毕业生、公司内公认的管理奇才，此前曾担任南美分部的经理，任职期间该地区的销售额翻了一番，利润增加了3倍。
回公司本部任职时，得到了总裁史密斯的承诺：准许他从各国际分部选用任何他认为合适的人作为副手，因而他启用了曾有多国工作经验，现任欧洲分部市场部经理的韦伯，并以两人为主组成了“国内市场抢救工作队”，在以后的两年时间里，在这一批精英的参与下，M公司终于从根本上扭转了国内市场严重受挫的经营状况。
第二，提高工作效率。
汤姆和韦伯针对企业效率低的问题，首先关闭了五家低效的工厂，同时重新规划了业务流程，从原材料采购到库存管理，从生产到运输的每一个环节重新做了认真的部署，并砍去了一些多余的环节，仅此一项，就为顾客从订货到收货节约了1／4的时间。
另外，他们还加大投资，增加一些被忽视的名牌产品，并对老产品进行更新换代，不断推出新款新样。
汤姆和同事们的辛勤努力产生了显著的效益，据专家预测，公司的改革措施每年为公司节约了近6亿美元的成本费用。
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PCB制造公司
PCB制造公司的主管人员担心大量有问题的印制电路板(PCBs)已经到了客户的中。
PCB制造公司生产电视机用印制电路板(PCBs)。
公司既按客户要求生产印制电路板，也为自己制造的电视机生产印制电路板。
每块板子的生产成本为5美元，批发价为8美元。
一类普通板一般生产一至两批，每批1000块板子。
不同类型的电路板生产批量也不同。
公司每年生产很多类型的电路板。
PCB制造公司的质量控制
PCB制造公司生产的所有印制电路板均须经过一系列检测，以确定每块板子是否可以装运出厂。
如果装运了有问题的板子出厂，则会给PCB造成极大的负担，因为平均每块板子要花费掉运费25美元。
为减少问题的发生，PCB采取了下列质量控制程序：
①把每块印制电路板都送到检测站，在那儿进行使用标准电池的电子测试；初始检测合格的板子可以装运。
②初始检测不合格的板子还可以再次送回检测中心，做第二次检测；第二次检测合格的板子也可以装运。
③第二次检测不合格的板子可以第三次送回检测中心，进行第三次测试；通过第三次测试合格的板子还可以装运。
④第三次测试后仍不合格的板子就是废品。
检测所采用的电子测试程序对板子损伤相当小，因此绝对不会影响板子的质量。
每检测一批板子的调准费为15美元，但一旦调准好以后，对每块板子进行测试并不会增加其变动成本。
检测测试
PCB制造公司为大量有问题的板子正在被装运而发愁。
斯坦福大学的营运研究教授克里斯特被请来调查情况。
克里斯特教授从一个理论模型人手，模型为：
设：a为实际上无问题的板子所占比例
p为实际上无问题的板子通过测试的概率
q为实际上有问题的板子通不过测试的概率
通过条件假设，克里斯特教授计算出了已装运有问题的板子的理论比例。
为了检验预测的准确性，克里斯特教授研究了1136块板子。
这些板子中，有1087块通过了第一次检测；49块不合格板子再次检测后，又有21块通过；余下的28块板子又进行了第三次测试，结果全未通过。
克里斯特教授证明此结果与他的预测理论一致。
最后的测试
经过一番辛苦的游说，克里斯特教授获准从第一次检测合格的板子中抽取样品进行第二次测试。
公司同意对200块板子进行第二次测试，结果有7块未通过测试。
克里斯特教授不知道此结果是否会对他的分析造成影响。
提高质量可靠性的方案
该计划的真正目的是想设计一个质量控制方案，以减少由于装运有问题的板子而造成的成本增加。
克里斯特教授试图通过调整质量控制方案，以提高已装运的印制电路板的质量。
既然没有更好的办法，只好仍采用原来的电子检测程序。