丰田生产计划系统
丰田生产方式
1、丰田生产方式（TPS）是提高企业生命力的一整套概念和方法，它是丰田公司通用的制造方法，其基本思想是“彻底杜绝浪费”通过生产的整体化追求产品制造的合理性以及品质至上的成本节约。
2、丰田生产方式（TPS）：Toyota Production System3、TPS思想得最终目标：三大目标：提高质量、降低成本、提高效率，最终实现利润最大化。
5、丰田生产方式强势的三个层次：（1）初学者认为是“减少库存，甚至是零库存”（2）中级者认为“发现问题，提高生产率，提升产品质量”（3）高级者认为“在为解决出现的问题而反复作业期间，没有发现问题会产生不安，大家都在拼命的发现问题”5、丰田生产方式的基本思想是彻底杜绝浪费。
6、准时化：需要的零部件，在需要的时刻，以需要的数量及时地到达生产线需要的地方。
7、浪费的种类：（1）过量生产浪费（2）窝工的时间浪费（3）搬运的浪费（4）加工本身的浪费（5）库存的浪费（6）动作上的浪费（7）制造次品得浪费。
8、标准作业：是以人的反复进行的动作为中心，将高品质的产品安全有效的无浪费进行生产的做法。
三要素：由“周期时间，作业顺序，标准手持”9、目视化：是以自动化为基础，能非常清楚地知道何处正常，何处不正常。
从质量上来说，就是要使存在的问题表面化；从数量上来说，计划的进度要适宜。
10、看板方式：就是圆滑地管理各工序生产量的信息系统。
11、反复问5个为什么，就可以查明事情的因果关系或隐藏在背后的真正原因，这构成了丰田式科学态度的基本精神。
11、丰田生产方式已经不仅是一种管理方法，更变成了一种企业文化12、为提升自主创新力而学习丰田生产方式6、实践证明，丰田生产方式是企业在激烈市场竞争中取胜的法宝7、丰田生产方式代表了一种崇尚创新的企业文化和企业精神。
8、汽车是改造世界的工具，丰田生产方式改变了汽车界9、丰田生产方式是一场意识革命。
10、我国已经公开提出：走中国特色自主创新道路，为建设创新型国家而奋斗得目标10、麻省理工学院的研究人员，把丰田生产方式总结为“精益生产理念”说他“是一种不做无用功的精干型生产系统”11、丰田生产方式吸纳了美国通用汽车公司的“多品种少批量”的理念，还采纳了福特公司“彻底的合理化和成本降低”的思想12、当代世界经济发展的主流已从“知识经济”转向“创新力经济”13、“从顾客的需求出发”“彻底杜绝浪费”是丰田生产方式的基本思想14、丰田生产方式是以多品种少批量的方法制造出便宜的产品；准时化和自动化是贯穿其中的两大支柱；丰田生产方式是一种生产方法，而看板则是一种管理方式。
TPS精益生产从入门到精通
TPS精益生产从入门到精通TPS（Toyota Production System）是一种由丰田汽车公司所发展的生产管理体系，也被称为精益生产。
它的核心理念是通过最大限度地减少浪费来提高效率和质量。
TPS的原则之一是追求连续流动。
这意味着在制造产品时要避免生产过程中的停滞和等待。
通过优化流程和减少库存，可以实现连续流动，从而减少了不必要的等待时间和物料浪费。
另一个重要的原则是及时制造。
这意味着只在顾客需求到来时才进行生产，尽量避免过度生产和库存积压。
这可以通过提高供应链的灵活性和可视化生产过程来实现。
TPS还强调标准化工作方法和持续改进。
通过制定和遵守标准工作程序，可以提高工作效率和一致性。
同时，TPS鼓励员工参与到持续改进的过程中，通过找出问题并提出解决方案来不断优化生产流程。
为了实现这些原则，TPS使用了多种工具和技术。
以下是一些常见的工具和技术：1. 价值流图：用于识别整个生产过程中的价值流和非价值流，并帮助找出改进的机会。
2. Kaizen活动：通过小规模的改进项目来不断优化生产过程。
这些改进可以是改善工作环境、减少浪费、提高质量等。
3. Jidoka：该概念旨在将质量问题早期发现，并在生产过程中停下来解决问题，确保不良品不会进入下一个环节。
4. 5S整理法：通过整理、整顿、清扫、清洁和纪律来改进工作环境和工作效率。
精通TPS需要时间和实践。
开始学习TPS的第一步是了解其核心原则和基本概念。
接下来，可以尝试应用一些常见的工具和技术来改善生产过程。
通过不断地实践和反思，可以进一步深化对TPS的理解和应用。
总结起来，TPS（精益生产）是一种通过减少浪费、追求连续流动、及时制造和持续改进来提高效率和质量的生产管理体系。
通过学习和应用TPS的原则和工具，可以逐步提升对TPS的理解和应用能力。
实践了很多年，丰田生产系统（Toyota Production System, TPS）已经成为许多企业追求精益生产的范本。
TPS管理
及时制生产(JIT) -节拍时间-流动-下游拉动)
消除生产中的7种浪费。使生产和信息平滑流动，最小化库存和空间。
右面支柱
品质内置 Jidoka (自动化)
在流程中内建品质，使用智能自动化分离人工和机器作业。 实施低成本的自动化、防错法、设备更新和可靠性改进。
一分种换模法（SMED，快速换产）
全员生产维护（TPM）
生产准备流程（3P）
建议系统（Suggestion System）
采用房屋结构解释丰田生产系统的原因在于，房顶、柱子和地基代表一种类似该系统的稳定结构。
丰田生产系统（TPS）是精益企业的运营蓝图
大多数成功实施精益的组织都采用丰田生产系统作为他们的运营蓝图。他们学习并理解该系统，重新命名使其结合自身情况为其所用，同时尽可能采用纯粹的丰田方式。
改善：是指从现有的设备、材料、劳动力及产品的制造方法里发现浪费，运用现场的智慧来消除浪费。
现场的改善一般式指作业的改善。
[编辑本段]Transaction processing systems (TPS)
事务处理系统:Transaction processing systems (TPS)
TPS-丰田生产系统 又称为 TOYOTA Way ，其被人广泛采用的叫法为JIT生产系统。经过美国国际汽车计划研究协会研究发展后，发展为Lean Production system（精益生产系统）。
TPS强调8个零管理：零缺陷、零库存、零交货期、零故障、零（无）纸文件、零事故、零废料、零人力资源浪费
事务处理系统可以帮助组织降低业务成本，提高信息准确度，提升业务服务水平。
在企业中主要表现了四种系统：市场营销，生产制造，财务会计，人力资源。
丰田汽车系统关联图
kanban 印刷 部品受 入
A
D
债务・支付管理
H F
通用文件传送（中国版） 部品关连丰田系统和其他系统之间的接口变换
成本计算 销售额计算 债权管理
＃９ 内示表发行 仕掛内示
车辆必要数 内制补给必要数
Scrap (历史数据）
补给必要数
Scrap
G T M C 系 统
D
SF
验收
筹备M
补给必要数
B
补给构成品（日本调配） 订单
金蝶 会计处理
验收
通关实绩
＃１６ 纳受领书发行・验收 纳受领书发行（顺引,指示,个别）
验收处理 纳受领书
供应商
人事管理 考勤管理 工资计算
＃１１ 生产实绩
车辆关连丰田系统和其 它系统之间的接口交换
＃３ 内示表发行 外注内示书、
Ｌ／Ｏ实绩 (月次)
＃３ NQC数据授受 从ＧＴＭＣ系统进行部品必要 数计算的接口
通过点信
TACT 销售店业务支援
营业
C-DIST 代理店业务支援
C-DIST 代理店业务支援
VIN信息
TOPSS 补给部品
设计图面检 索，设计变 更信息管理
Order
＃１ P-SMS(NQC)
ProCon
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
E C
＃１ P-SMS(NQC) 部品必要数
零件必要数
＃４ G-PPS（V)
车辆 必要数 补给必要数 (内制外购) PTT
＃１３ e-kanban（G) 现地调配 部品筹备
生产计划(月度))
G T M C
生产
A
车辆生产 顺序计划 制作
现地调配品 内示
丰田生产系统
丰田生产体系（TPS）1）简介丰田式生产管理（Toyota Management),又称丰田生产体系（Toyota Production System，TPS）,其萌芽出自丰田佐吉和丰田喜一郎，最终集大成于丰田副社长大野耐一,是丰田公司的一种独具特色的现代化生产方式。
随着时代的发展,形成了包括经营理念、生产组织、物流控制、质量管理、成本控制、库存管理、现场管理和现场改善等在内的较为完整的生产管理技术与方法体系。
丰田式生产管理哲理的理论框架包含“一个目标”、“两大支柱”和“一大基础”。
“一个目标”是低成本、高效率、高质量地进行生产，最大限度地使顾客满意。
“两大支柱”是准时化与人员自觉化。
准时化（JIT-Just in time)生产。
即以市场为龙头在合适的时间、生产合适的数量和高质量的产品，JIT需要以拉动生产为基础，以平准化(Leveling System）为条件。
所谓拉动生产是以看板管理为手段，采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产，对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量，从而形成全过程的拉动控制系统，绝不多生产一件产品。
平准化是指工件的被拉动到生产系统之前要进行人为的按照加工时间、数量、品种进行合理的搭配和排序，使拉动到生产系统中的工件流具有加工工时上的平稳性，保证均衡生产,同时在品种和数量上实现混流加式运动,起到对市场多品种、小批量需要的快速反应和满足功能.人员自主化是人员与机械设备的有机配合行为。
生产线上产生质量、数量、品种上的问题机械设备自动停机，并有指示显示,而任何人发现故障问题都有权立即停止生产线，主动排除故障，解决问题。
同时将质量管理溶入生产过程，变为每一个员工的自主行为，将一切工作变为有效劳动。
“一大基础”是指改善（Improvement).改善是丰田式生产管理的基础。
这里的改善是指这样的含义：①从局部到整体永远存在着改进与提高的余地。
在工作、操作方法、质量、生产结构和管理方式上要不断地改进与提高.②消除一切浪费.丰田式生产管理哲理认为不能提高附加价值的一切工作(包括生产过剩、库存、等待、搬运、加工中的某些活动，多余的动作，不良品的返工等)都浪费。
丰田汽车的TPS生产管理系统
丰田汽车的TPS生产管理系统第一，丰田的BOM系统。
和其它制造业一样，汽车制造业实现管理信息化，也必须构建自己的基本数据库（BOM），但是由于汽车相比其它制造业而言，涉及的范围更为广泛，构成的因素也大得多，光是零部件就有成千上万个，而这些由于设计的变更又会经常的改动，这就要求BOM系统相比起来要更加的灵活，更能应用于汽车制造业本身，同时需要关联的数据库也会更加的复杂，上层需要考虑到与开发相结合，下层需要考虑到与计划、零部件展开供应链等相结合，当然基本数据库并不能完全体现丰田管理方式与其它管理模式的区别。
第二，丰田的生产计划执行系统。
丰田的生产计划，大致可以分为三个阶段，第一个就是最初的年计，当然年计也分为长期计划和一年期计划，具体的一年期计划也就是按照各方面的因素，结合工厂和供应商的产能以及市场销售预测制定，当然这个各个厂家是大同小异，主要是满足零部件采购周期长的需要。
其次就是月度计划，月度计划是按照系统来进行执行的，理想的模式是从销售终端汇总来的订单数据，根据该数据确定下一月或者当月的生产计划，当然通常情况是将真实需求与市场消费预测相结合，以此来决定具体的生产计划，包括车型，颜色，等级等等的生产比例，决定月度生产计划之后，我们利用BOM系统得出各零部件的当月必要数。
第三阶段就是与生产实际相结合的日次生产计划，这个是相互调整的，有很多的灵活性，具体思路就是根据前一天的生产实绩作出往后的日次虚拟生产线，以此为根据采购近郊周期相对较短的零部件。
这样的计划模式可取之处就在于可以灵活应对变化多样的市场，及时调整生产满足销售的需求。
第三，丰田的控制系统丰田追求的是小批量生产模式，这就要求从生产设备到装配线上的零部件供给都必须满足既定的要求，实现单台生产的可能。
在布置日生产计划同时，按照平准化的顺序事先安排好生产，利用控制系统的各层次功能进行生产控制和生产指示的发出，这其中主要难点就在于由于事先是不知道生产什么样什么类型的车，只有到了一定的阶段后工序才会知道接下来需要生产车辆的类型，从而决定需要什么样的零部件，或者说机器人该执行什么样的工作指令等等，这就是说在设计控制系统的时候需要将车辆生产过程划分为若干个部分，需要综合规划控制系统的功能，同时又需要将它与计划系统，物流系统相结合起来。
丰田公司的精益生产
丰田公司的精益生产丰田公司是全球著名的汽车制造商之一，其成功的秘诀之一就是采用了精益生产的生产模式。
精益生产是一种通过最小化浪费来提高效率的管理方法，它不仅在汽车制造业取得了巨大成功，也在其他行业得到了广泛应用。
一、精益生产的原理精益生产的核心原理是“去除浪费”，这源于丰田公司创始人丰田喜一郎的观察和思考。
丰田喜一郎发现，在生产过程中存在着各种浪费，比如等待时间、生产错误、过度生产等。
他认为，只有通过去除这些浪费，才能提高生产效率。
精益生产的具体原则有五个，分别是价值流图、流程改善、拉动生产、标准化工作和持续改善。
其中，价值流图是整个精益生产的核心。
通过绘制价值流图，可以清晰地了解产品的价值流动情况，从而找出存在的浪费，并制定相应的改进措施。
流程改善则是通过不断地优化工艺流程，减少浪费和提高效率。
拉动生产是指按需生产，即根据市场需求来安排生产计划，避免库存的积压和产能的浪费。
标准化工作是确保每个员工在工作中都能按照标准操作，以减少错误和提高工作效率。
持续改善则是精益生产的基本精神，通过不断地反思和改进，不断提高产品质量和生产效率。
二、精益生产的实践丰田公司将精益生产落实到每一个细节之中，从而实现了高效、高质量的生产。
丰田的生产线采用了“一体化生产系统”，即将传统的组装流程改为了“单元制流程”。
每个单元负责一台车辆的组装，并由一支团队协同工作，实现了工人间的密切配合，减少了工作中的浪费。
此外，丰田还采用了“JIT（Just-in-Time）”生产模式，即“零库存生产”。
只有在有需求的情况下才进行生产，避免了库存的积压，减少了浪费。
丰田的工厂还注重员工的参与和培训。
通过培训，员工能够更好地理解精益生产的原理和实践，并将其运用到实际工作中。
在生产线上，员工还可以主动提出改进意见，并通过团队的讨论来找到最佳解决方案。
这种员工参与的管理方式不仅提高了员工的积极性和创造力，也为公司的持续改进提供了源源不断的动力。
必须坚持系统观念的案例
必须坚持系统观念的案例：丰田汽车生产系统1. 案例背景丰田汽车公司是一家全球知名的汽车制造商，总部位于日本。
丰田在汽车行业的成功离不开其独特的生产方式，即丰田生产系统（Toyota Production System，简称TPS）。
TPS是一种基于系统观念和精益生产原则的生产管理方法，通过精确计划、高效生产和持续改进，实现了高质量、低成本和快速交付的目标。
2. 案例过程2.1 原始状态在20世纪50年代初，丰田汽车公司的生产效率和质量水平相对较低。
生产线上存在许多浪费和不必要的操作，如过多的库存、长时间的等待和频繁的调整。
这导致了生产周期长、成本高、质量不稳定和交付周期不可靠的问题。
2.2 引入系统观念在20世纪50年代中期，丰田汽车公司开始引入系统观念，将生产过程看作是一个整体系统，而不是各个独立的部分。
丰田意识到，只有通过优化整个生产系统，才能实现持续的改进和高效的生产。
2.3 精益生产原则丰田汽车公司在引入系统观念的基础上，进一步发展了精益生产原则，包括以下几个方面：2.3.1 价值流分析丰田通过对生产流程进行价值流分析，找出价值和非价值的活动，并通过精确计划和优化流程，最大程度地减少浪费和不必要的操作。
2.3.2 单件流生产丰田推崇单件流生产，即在生产过程中尽量减少库存和等待时间。
通过精确的生产计划和及时的供应，丰田能够按需生产，避免了库存积压和生产周期过长的问题。
2.3.3 拉动生产丰田采用拉动生产方式，即根据实际需求进行生产，而不是根据预测的需求进行生产。
这样可以避免过量生产和库存积压，提高生产效率和产品质量。
2.3.4 持续改进丰田注重持续改进，通过员工的参与和团队的合作，不断寻找和解决问题，提高生产效率和质量水平。
丰田鼓励员工提出改进建议，并通过反思和总结经验，不断优化生产过程。
2.4 实施和改进丰田汽车公司在实施TPS的过程中遇到了许多挑战和困难，但通过持续的努力和改进，逐渐取得了显著的成果。
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丰田生产计划系统
时间:2014-07-09 16:27来源:本站整理作者:秩名点击: 8 次
作为生产计划的具体案例，我们介绍一下丰田的生产计划流程。
丰田的日本国内销售部以从各个经销商获得的未来三个月内的需求预测值为基础，将各车型按照车身型号、颜色和发动机型号等分为若干规格类型，按照不同车型制订销售数量计划。
而生产管理部门则对销售数量计划中的生产能力加以调整，制订作为_未来三个月内基本计划的“基本生产计划”。
基本生产计划中最近一个月的计划甚至要以天为单位，基本生产计划中制订的数值被转换为零部件数量，作为“零部件交货内部指示表”传达给零零部件公司。
而来自各个经销商的十天份的确定订单会在该期间的一周前提交，此时只能在每月生产计划台数的框架内订购。
这与MRPⅡ中ATP的思路相同。
生产管理部门将订购台数深入扩展为各个工厂和各道工序的每日生产计划，并作为“配送预定表”反馈给经销商。
经销商可以在±10%的范围内修改配送预定表的内容。
经过经销商的最终修改，在下线前三天确订最终制造计划。
制造部门根据最终制造计划制订相当于每条制造生产线详细制造计划的“顺序计划”，向各条生产线发出制造指示。
另外，在顺序计划制订完成之前，将筹备的零部住通过利用了“看板”的“后续补充方式”配置。
JIT（准时化）生产的关键是均衡化生产的实现，实际支撑丰田的则是“基本生产计划”。
尽管只需生产“看板”所指示的数量即可，但是如果生产线不能维持一定范围内的开工率，就无法进行及时的生产。
因此，掌控包括外包公司在内的汽车生产工序整体的“基本生产计划”就变得非常重要。
为了维持基本生产计划的高精准度，就必须同时提高制造部门的生产执行能力和经销商的销售能力。
唯有两者结合起来其同维持基本生产计划的精准度，才能够进行JIT的现场改善，并进行可持续的低成本生产。
用丰田的转包公司的话来说，即便是内部指示表和看板上每种零部件的领取数量出现了差异，总量也会与内部指示表一致，这才是能够放心进行JIT交货的原因。