波特战略管理理论
波特三大一般性战略
波特三大一般性战略
战略管理理论与实践在不断的商业探索中，战略理论和战略实践都得到了逐步的发展和完善，而品牌定位正是其战略定位的外在体现，代表了其探索的印迹。
企业品牌定位出于何种考虑，品牌升级是否有章可循，未来怎么做才能保持较大的竞争优势，这些都是值得深刻思考的问题。
基于此，战略管理学家迈克尔·波特（Michael E.Porter）提出了经典理论：三大一般性战略分析工具，从而对企业的品牌定位进行科学分析和研判，提出合理化的发展建议。
美国学者迈克尔·波特于1980年在其出版的《竞争战略》（《Competitive Strategy》）一书中首次提出了决定企业盈利能力的五种竞争性力量（新竞争者的进入、替代品的威胁、买方的讨价还价能力、供方的讨价还价能力以及现有企业之间的竞争，即五种力量模型），在对五种力量进行详细分析的基础之上，波特进一步提出了可以运用于企业实践的三大一般性战略：总成本领先战略（Overall Cost Leadership）、差异化战略（Differentiation）和目标聚焦战略（Focus）。
总成本领先战略也称为低成本战略，即以尽可能低的成本和价格为顾客提供产品和服务。
差异化战略，即通过为顾客提供具有附加价值的产品和服务来区别于其他的竞争者的产品和服务的方式来提高
竞争优势。
目标聚焦战略是指企业将战略重点锁定于某个特定的顾客群、某产品系列或某一特定区域和市场。
波特认为，这三大战略是每一个公司必须明确的，徘徊其间的公司会处于不利的战略地位，几乎注定是低利润的，所以它必须做出一种根本性战略决策，向三大一般性战略靠拢。
迈克尔波特战略管理理论浅析
迈克尔·波特战略管理理论浅析一、战略管理理论产生背景战略管理理论是在美国建立的一门融和战略学和管理学为一体的新兴学科，起源于20世纪，萌芽于20年代，形成于60年代，在70年代得到大发展，80年代受到冷落，90年代又重新受到重视。
其原因主要在于五六十年代，二战后的美国经济上出现了空前的繁荣，随之而来的是竞争的加剧。
到了70年代，国际上政治、经济又出现了动荡，企业生存和发展越来越艰难。
在这种新的竞争环境下，企业深切地感到，以前那种低价格必胜的原则已经不适应新情况的发展了，要获得持续的生存和发展，企业必须站在战略的高度去思考问题。
随着部分企业多角化经营的成功，一些企业家认为应该走向多角化经营这样的“战略之路”才能保护自己。
但是，到了80年代，“软化热”、“优势热”导致“战略热”降温，加之分析性战略方法使一些企业陷入财务型经营，部分企业战略应用不当导致失败等原因，战略管理理论一度受到冷落。
然而，到了90年代的时候，人们又开始反思战略管理理论，因为他们发现许多企业七八年就倒闭了，许多产业都成了短命产业。
追其根源在于缺乏战略管理，缺少长远发展的战略规划，于是在90年代，战略管理理论又重新获得了重视。
二、波特战略管理理论的主要内容迈克尔·波特的战略管理理论是一个相互联系的系统，包括价值链、五力模型、三种竞争战略及钻石模型。
价值链是指企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等，而这些互不相同又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程。
波特的价值链理论揭示了企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。
波特的五力分析模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
波特的竞争战略理论(3篇)
第1篇一、引言在当今竞争激烈的市场环境中，企业要想在众多竞争对手中脱颖而出，实现可持续发展，就必须掌握有效的竞争战略。
迈克尔·波特（Michael E. Porter）的竞争战略理论为企业提供了宝贵的理论指导和实践参考。
本文将从波特的竞争战略理论的核心内容、竞争优势的源泉以及竞争战略的选择等方面进行阐述。
二、波特竞争战略理论的核心内容1. 五力模型波特五力模型是波特竞争战略理论的核心内容之一。
该模型从以下五个方面分析企业所处行业的竞争态势：（1）行业竞争者之间的竞争：包括现有企业之间的竞争、新进入者的威胁、替代品的威胁等。
（2）供应商的议价能力：供应商在行业中的地位、供应资源的稀缺性、供应商的集中度等。
（3）购买者的议价能力：购买者在行业中的地位、购买资源的稀缺性、购买者的集中度等。
（4）潜在进入者的威胁：行业进入壁垒、行业增长速度、行业现有企业的反应等。
（5）替代品的威胁：替代品的性能、价格、市场接受度等。
2. 竞争战略类型波特将竞争战略分为三种基本类型：成本领先战略、差异化战略和集中化战略。
（1）成本领先战略：企业通过提高生产效率、降低成本，使产品价格低于竞争对手，从而获得市场份额。
（2）差异化战略：企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得较高的利润。
（3）集中化战略：企业专注于特定市场或细分市场，通过提供满足特定需求的产品或服务，实现较高的市场占有率。
三、竞争优势的源泉1. 成本优势成本优势是企业获得竞争优势的重要途径。
企业可以通过以下方式实现成本优势：（1）规模经济：企业通过扩大生产规模，降低单位产品成本。
（2）技术进步：企业通过技术创新，提高生产效率，降低成本。
（3）垂直一体化：企业通过垂直整合供应链，降低采购成本。
2. 差异化优势差异化优势是企业通过提供独特的产品或服务，满足消费者特殊需求，从而获得竞争优势。
企业可以通过以下方式实现差异化优势：（1）产品创新：企业通过不断研发新产品，满足消费者需求。
迈克尔 波特的战略管理思想
迈克尔波特的战略管理思想迈克尔.波特是哈佛大学商学院研究院著名教授，当今世界上少数最有影响的管理学家之一。
他曾在1983年被任命为美国总统里根的产业竞争委员会主席，开创了企业竞争战略理论并引发了美国乃至世界的竞争力讨论热潮。
到目前为止，波特已有十几本著作，其中最有影响的要数《竞争战略》、《竞争优势》与《国家竞争优势》。
迈克尔·波特对于管理理论的主要贡献，是在产业经济学与管理学之间架起了一座桥梁。
总结迈克尔·波特的学说，内容主要有：五力模型、三个一般性战略、价值链、产业集群。
1.五力模型在其经典著作《竞争战略》中，波特提出了行业结构分析模型，即所谓的"五力模型"他认为：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心，应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2.三个一般性战略波特明确地提出了三种一般性战略。
波特认为，在与五种竞争力量的抗争中，蕴涵着三类成功战略思想，这三种思路是：总成本领先战略；差异化战略；专一化战略。
波特认为，这些战略的目标是使企业的经营在行业竞争中高人一筹：在一些行业中，这意味着企业可取得较高的收益；而在另外一些行业中，一种战略的成功可能只是企业在绝对意义上能赢得微利的必要条件。
有时企业追逐的基本目标可能不止一个，但波特认为这种情况实现的可能性是很小的。
因为有效地贯彻任何一种战略，通常都需要全力以赴，并且要有一个支持这一战略的组织安排。
(1)总成本领先战略成本领先要求坚决地建立起高效规模的生产设施，在经验的基础上全力以赴降低成本，抓紧成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研究、开发、服务、推销、广告等方面的成本费用。
为了达到这些目标。
就要在管理方面对成本给予高度的重视。
尽管质量、服务以及其它方面也不容忽视，但贯穿于整个战略之中的是使成本低于竞争对手。
(完整版)战略管理理论的发展历史
战略管理理论的发展历史了解+评价观点和核心思想初次提出战略管理一词最初是由美国学者安索夫于1976年在其所著《从朕略计划走向战略管理》一书中提出的。
早期战略思想阶段——迈克尔波特的竞争战略理论在此阶段,虽没有出现完整的战略理论体系,但已产生了很精彩的战略思想,美国哈佛大学的迈克尔·波特教授对此作了精辟的概括,。
主要观点/主要内容波特的竞争战略波特的竞争战略理论可以从五个方面理解：五力模型、三大战略、价值链、钻石体系、产业集群。
1、五力模型在其经典著作《竞争战略》中，他提出了行业结构分析模型，即所谓的“五力模型”，认为决定企业获利能力的首要因素是“产业吸引力”，企业在拟定竞争战略时，必须深入了解决定产业吸引力的竞争法则。
竞争法则可以用五种竞争力来具体分析：行业现有的竞争状况、供应商的议价能力、客户的议价能力、替代产品或服务的威胁、新进入者的威胁。
这五大竞争驱动力，决定了企业的盈利能力，并指出公司战略的核心应在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
2、三大战略迈克尔·波特教授的竞争战略理论，企业的利润将取决于五力模型共同作用的结果。
波特总结出了三种具有卓越成效的通用战略，即成本领先战略、差异化战略、业务聚焦战略，并指出了三大战略与五种竞争力量的关系，为企业制定战略提供了线路。
3、价值链价值链就是一套分析优势来源的基本工具。
它可将企业的各种活动以价值传递的方式分解开来，借以了解企业的成本特性，以及现有与潜在的差异化来源。
企业的各种活动既是独立的，也是互相联结的。
企业应该根据竞争优势的来源，并透过了解组织结构与价值链、价值链内部的联结，以及它与供应商或营销渠道间的联结关系，制定一套适当的协调方式，而根据价值链需要设计的组织结构，有助于形成企业创造并保持竞争优势的能力。
4、钻石体系在企业竞争的成功上，国家扮演了重要的角色。
因此，波特将他的研究更延伸到了国家竞争力上。
针对这个主题，波特提出“钻石体系”（又称菱形理论）的分析架构。
战略管理4波特五力分析模型
波特五力分析模型（Five Forces Model ）五力分析模型是迈克尔·波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。
用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。
五力分别是•供应商的议价能力•购买者的议价能力•潜在竞争者进入的能力•替代品的替代能力•行业内竞争者现在的竞争能力五种力量的不同组合变化最终影响行业利润潜力变化。
行业竞争对手现有企业间的竞争潜在竞争者供应商顾客替代品提供者新进入者的威胁供方的讨价还价能力买方的讨价还价能力替代产品或替代服务的威胁------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------大部分行业中的企业，相互之间的利益都是紧密联系在一起的，作为企业整体战略一部分的各企业竞争战略，其目标都在于使得自己的企业获得相对于竞争对手的优势，所以，在实施中就必然会产生冲突与对抗现象，这些冲突与对抗就构成了现有企业之间的竞争。
波特竞争战略理论概览
波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论概览波特竞争战略理论是由哈佛商学院教授迈克尔·波特（Michael Porter）提出的，是管理学领域中的经典理论之一。
该理论主要研究企业在竞争中的战略选择和竞争优势的建立，为企业制定差异化战略提供了重要的参考。
波特竞争战略理论的核心观点是，企业的竞争优势来源于企业与竞争对手的差异化。
根据企业所处的产业环境，波特将竞争优势分为三类：成本领先优势、差异化优势和专注战略。
首先是成本领先优势。
成本领先战略是指企业通过降低成本，提高效率，以低价销售产品或服务，从而在市场上取得竞争优势。
要实现成本领先优势，企业可以通过规模效应、学习曲线效应、供应链管理等手段来降低成本。
成本领先优势可以使企业在市场上以低价吸引客户，从而在激烈的市场竞争中占据优势地位。
其次是差异化优势。
差异化战略是指企业通过提供与竞争对手不同的产品或服务，满足顾客独特需求，从而在市场上取得竞争优势。
企业可以通过品牌建设、技术创新、产品设计等方式实现差异化。
差异化战略可以使企业在市场上形成独特的竞争定位，吸引具有较高忠诚度的顾客，并能够对价格较不敏感。
最后是专注战略。
专注战略是指企业在某个特定的市场细分领域内专注于满足特定的顾客需求，从而在该细分市场中取得竞争优势。
企业可以选择产品专业化、地理专业化、顾客专业化等不同的专注方向。
专注战略可以使企业在特定领域内构建深厚的专业知识和资源，进一步提升竞争优势。
波特竞争战略理论的价值在于它提供了企业战略选择的理论框架和指导。
企业可以通过深入分析自身的资源和能力、产业环境及竞争对手的动态特征，结合波特的竞争战略理论，制定出适合自身的差异化战略，从而在竞争中取得成功。
然而，在实践中，波特的竞争战略理论也存在一些局限性。
首先，该理论基于传统的产业结构和市场模式，无法完全适应现代经济快速变化的情况。
其次，该理论更加关注企业内部因素，忽视了外部环境对企业竞争优势的影响。
战略管理--波特五力分析
一、行业新加入者威胁。
新加入威胁的状况取决于进入障碍和原有企业的反击程度，如果进入障碍高原有企业反击激励，潜在的加入者难以进入该行业，加入者的威胁就小。
决定进入障碍大小的主要因素有以下几个方面。
（1）资金需求。
在行业中经营不仅需要大量资金，而且风险性大。
加入者要在持有大量资金，冒很大风险的情况下才敢进入。
汽车制造行业属于大型的制造行业，需要投入大量的固定成本以购买精良的机械设备。
需要优秀的设计人员与制造人员。
这些都决定了它在资金方面需求量很大。
使得新进入者在进入汽车制造业时不得不慎重考虑，并直接排除了一些资金不足但是想进入这一行业的竞争者。
这样使得资金成为潜在进入者进入这一行业的以巨大障碍。
（2）规模经济。
在汽车行业是存在规模经济的，因为这一行业的固定成本占总成本的比例较之于其他行业的要高，只有扩大生产成本才能使企业在价格方面较之于其竞争者就有更大的优势。
正是这一原因使得大企业的生产成本要低于小企业的生产成本。
迫使新加入者以大的生产规模进入，并冒着现有企强烈反击的风险；或者以小的规模进入但要长期忍受产品成本高的劣势。
这两种情况都会使加入者望而却步。
这就有了进入障碍的客观条件。
（3）产品差异化及顾客的忠诚度。
上海大众现已具有较好的品牌荣誉，且顾客的忠诚度也很高。
之所以具有这样的荣誉和顾客忠诚度是由于上海大众过去在广告、用户的服务、产品差异等方面投入了大量的资金，这样使产品差异化形成的障碍迫使新加入者要用很大的代价来树立自己的信誉、克服现有用户对原有产品的忠诚。
这通常是以亏损作为代价的，而且要花很长时间才能达到目的。
然而，如果新加入者进入失败，那么在广告、品牌上的投资是收不到任何残值的。
因此这中投资具有特殊的风险。
（4）分销渠道。
汽车制造业的许多销售渠道，已经为上海大众服务。
上海大众的渠道是遍布全国的以分销中心为支撑、以特许经销商为主体、在整个营销网络内实行“三位一体”功能的市场化销售服务体系。
从2005年年初起，大众放弃了以往按照经销商批发数据做销量统计的方法，改以实际零售数字作销售统计，以获得更为精确和以业绩为导向的零售数据。