企业战略管理前沿理论
企业管理理论的前沿动态有哪些
企业管理理论的前沿动态有哪些在当今快速发展的商业世界中，企业管理理论不断演进和创新，以适应日益复杂多变的市场环境和竞争态势。
了解企业管理理论的前沿动态对于企业管理者来说至关重要，它能够帮助企业保持竞争力，实现可持续发展。
那么，当前企业管理理论的前沿动态有哪些呢？一、数字化管理随着信息技术的迅猛发展，数字化管理已成为企业管理的重要趋势。
数字化管理不仅仅是将业务流程数字化，更重要的是利用大数据、人工智能、云计算等技术实现管理决策的智能化和精准化。
通过收集和分析海量的数据，企业能够更准确地了解市场需求、客户行为和内部运营情况。
例如，利用大数据分析预测市场趋势，提前调整产品策略；借助人工智能优化供应链管理，降低成本和提高效率。
同时，数字化平台的应用也使得企业内部的沟通协作更加便捷高效，打破了部门之间的信息壁垒。
二、敏捷管理在快速变化的市场环境中，企业需要具备快速响应和灵活调整的能力，敏捷管理应运而生。
敏捷管理强调团队的快速决策、高效执行和持续学习。
敏捷团队通常由跨职能的成员组成，他们能够迅速集结，共同解决问题。
与传统的层级式管理不同，敏捷管理赋予团队成员更多的自主权和决策权，鼓励创新和试错。
通过短周期的迭代开发和反馈，企业能够更快地推出适应市场需求的产品和服务。
三、生态系统管理企业不再是孤立的个体，而是处于一个复杂的商业生态系统中。
生态系统管理关注企业与供应商、合作伙伴、客户等利益相关者之间的协同关系，旨在构建一个互利共生的生态环境。
在生态系统中，企业通过共享资源、合作创新来创造更大的价值。
例如，一些科技巨头通过开放平台，吸引众多开发者和合作伙伴共同打造创新的应用和服务。
这种模式不仅拓展了企业的业务边界，还增强了整个生态系统的竞争力。
四、人才管理的新视角人才始终是企业发展的核心资源，当前的人才管理理念也在不断更新。
首先，注重员工的体验和幸福感。
企业认识到，只有员工满意度高，才能更好地发挥其创造力和工作积极性。
(新)管理理论前沿
管理理论前沿管理理论前沿动态一：管理理论的发展历史管理是人类社会存在的一种方式，有了组织就出现了管理问题。
管理理论来源于管理实践，是对管理经验的概括和总结。
一般认为，管理的观念和实践已经存在了数千年，管理理论从19世纪末、20世纪初才开始形成一门学科。
纵观管理理论发展全部历史，大致可以划分为五个阶段：一、管理理论萌芽阶段这一阶段发生在18世纪至19世纪末。
在管理史上通常把这一阶段的管理称为传统管理，其主要特点可归纳为：强制性，家长式，无标准，凭经验。
18世纪至19世纪末，随着资本主义的发展和工厂制度的形成，越来越多的人从事实践中的经济与管理问题研究，推动了经济的发展，同时也出现了早期的西方管理思想，促成了管理理论的萌芽。
管理思想酝酿诞生阶段的主要代表人物有：亚当·斯密、查尔斯·巴贝奇、罗伯特·欧文，这些人物研究的主要内容在生产管理、人事、工资、成本管理方面。
此外这一阶段还有詹姆斯·小瓦特和马修·博尔顿、丹尼尔·麦卡勒姆和亨利·普尔麦卡勒姆、安德鲁·尤尔等人。
二、古典管理理论阶段这一阶段发生在19世纪末、20世纪初，是管理理论最初形成阶段。
其间，在美国、法国、德国分别活跃着具有奠基人地位的管理大师，即“科学管理之父”——弗雷克里德·泰罗、“管理理论之父”——亨利·法约尔以及“组织理论之父”——马克斯·韦伯。
泰罗的追随者们有弗兰克·吉尔布雷斯与莉莲·吉尔布雷斯夫妇、亨利·甘特和亨利·福特分别进行了动作与工时等效率问题的研究和实践。
古典管理理论被以后的许多管理学者研究和传播，并加以系统化。
其中贡献较为突出的是英国的林德尔·厄威克与美国的卢瑟·古利克。
此外还有亨利·路易斯、勒·夏特里尔、詹姆斯·道奇、约瑟夫·刘易斯、汉斯·雷诺、哈林顿·埃默森、安德烈·米什林等人。
企业管理理论中的前沿研究方向是什么
企业管理理论中的前沿研究方向是什么在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断发展和演进，以适应新的挑战和机遇。
那么，当前企业管理理论中的前沿研究方向究竟有哪些呢？一、数字化转型与企业管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的必然趋势。
在这个方向上，研究重点包括如何利用大数据、云计算、人工智能等技术提升企业的决策效率和准确性；如何构建数字化的组织架构和业务流程，以实现更高效的协同和创新；以及如何应对数字化带来的网络安全和数据隐私等风险。
大数据分析在企业管理中的应用是一个热门的研究点。
通过对海量数据的挖掘和分析，企业可以更精准地了解市场需求、客户行为和竞争对手动态，从而制定更有针对性的营销策略和产品研发计划。
例如，电商企业可以根据用户的浏览和购买历史，为其推荐个性化的商品，提高销售转化率。
云计算为企业提供了灵活、可扩展的计算资源和存储服务，使得企业能够更快速地部署新的应用和服务。
研究如何优化云计算的使用，降低成本，提高性能，是企业管理中需要解决的重要问题。
二、可持续发展与企业社会责任随着全球对环境和社会问题的关注度不断提高，企业的可持续发展和社会责任已成为企业管理的重要组成部分。
研究方向包括如何将可持续发展理念融入企业的战略规划和日常运营中；如何衡量企业的环境和社会绩效，并建立相应的报告机制；以及如何通过履行社会责任来提升企业的品牌形象和竞争力。
在可持续发展方面，企业需要关注资源的有效利用、减少碳排放、废弃物管理等问题。
例如，制造业企业可以通过采用绿色生产技术和循环经济模式，降低对环境的影响。
企业社会责任不仅包括对环境的保护，还包括对员工权益的保障、社区发展的支持以及供应链中的道德采购等方面。
研究如何在不同的利益相关者之间实现平衡，是企业管理中的一个挑战。
三、创新与创业管理创新是企业发展的动力源泉，创业是推动经济增长的重要力量。
在这个领域，研究重点包括如何激发员工的创新能力和创造力；如何营造创新的企业文化和氛围；以及如何提高创业企业的生存率和成长率。
企业战略管理理论研究的若干前沿问题
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企业战略管理理论研究的若干前沿问题
宋 （． 海师 范大学旅 游 学院 ， 海 １上 上 波 徐 飞 伍 青 生 ２０ ５ ） ０ ０２ ２０ ３ ；． 海 交通 大学安泰 经济与 管理 学院 ， 海 ０ ２４ ２ 上 上
摘 要 本 文梳理 了战略 管理 八 大前 沿 理论 ： 虚拟 经 营 战略 、 态 能 力理 论 、 略 风 险 管理 、 识 管理 战 动 战 知 略、 战略 网络 理 论 、 战略 变革理 论 （ 包括 “ 略转 折点 ” 论和 边 缘 竞 争理 论） 非 市场 战 略 以及 战 略 生 态理 论 战 理 、
程 、 置 和 发 展 路 径来 构建 其 动 态 能 力 战 略 框 架 ， 位 而 且 特定 企业 的组 织 能 力 是 难 以被 复制 和被 模 仿 的 。因此 ， 们 认 为 企 业 的竞 争 优 势 来 源 于 嵌 入 ． 他 在 组 织过 程 中 的能 力 ， 在企 业 内部 运 行 的 、 过 即 由
资 源 控 制 ， 内 向配 置 的 高 附 加 值 价 值 活 动 与 外 其
向配 置 的低 附 加 值 价 值 活 动 连 接 密 切 ； 竞 争 优 从 势 角 度 分 析 ， 拟 经 营 战 略 强 调 合 作 生 态 系 统 的 虚
整 体 优 势 而 非 个 体 优 势 ， 过 加 强 与 价 值 链 上 各 通
企业管理理论的前沿动态是什么
企业管理理论的前沿动态是什么在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和创新，以适应新的挑战和机遇。
了解企业管理理论的前沿动态对于企业领导者和管理者来说至关重要，它可以帮助他们做出更明智的决策，提升企业的竞争力和适应性。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业管理的重要趋势。
数字化不仅仅是将业务流程搬到线上，更是对企业运营模式、组织结构和决策方式的深刻变革。
在运营层面，大数据分析、人工智能和物联网等技术的应用使得企业能够更精准地了解市场需求、优化生产流程和提升供应链效率。
通过对海量数据的挖掘和分析，企业可以发现潜在的客户需求和市场趋势，从而提前布局，推出更符合市场需求的产品和服务。
在组织层面，数字化转型推动了企业组织结构的扁平化和敏捷化。
传统的层级式结构在应对快速变化的市场环境时显得较为迟缓，而数字化时代更需要灵活、高效的团队协作。
跨部门的项目小组和敏捷开发团队成为常见的组织形式，能够快速响应市场变化，推动创新。
在决策层面，基于数据驱动的决策模式逐渐取代了传统的经验决策。
实时的数据采集和分析为决策提供了更准确、及时的依据，降低了决策风险，提高了决策的科学性和有效性。
二、可持续发展与社会责任管理在全球环境和社会问题日益突出的背景下，企业的可持续发展和社会责任成为关注焦点。
企业不再仅仅追求经济利益，还需要考虑对环境、社会和治理（ESG）方面的影响。
从环境角度来看，企业越来越注重减少碳排放、资源节约和循环利用。
绿色生产、清洁能源的使用以及可持续供应链的构建成为企业可持续发展的重要举措。
同时，消费者对环保产品和服务的需求也在不断增加，这促使企业加大在环保领域的投入和创新。
在社会责任方面，企业更加关注员工的福利、劳动权益和职业发展，积极参与社区发展和公益事业。
良好的社会责任表现不仅有助于提升企业的社会形象，还能吸引和留住优秀人才，增强员工的归属感和忠诚度。
治理方面，企业需要建立健全的内部治理机制，确保决策的透明度、公正性和合规性。
战略管理理论和实践的前沿与现状
战略管理理论和实践的前沿与现状近年来，由于市场竞争日益激烈，企业的战略管理愈发被业界所关注。
在这个背景下，一些前沿的战略管理理论得以出现并在实践中得到应用。
本文将对于战略管理理论和实践的前沿与现状进行探讨。
一、战略管理理论的前沿1.生态学思维生态学思维是基于“系统性、关联性和可持续性”的管理理念，并侧重于企业与外部环境的和谐共处。
生态学思维在企业战略制定中起到了至关重要的作用，使公司更为关注生态情况和可持续发展。
2.新产业生态系统新产业生态系统是指依据创新和独特市场或社会需求而形成的新兴产业集合，其“孕育者”是社会力量，而非经济租赁者。
新产业生态系统从原先独立的产业转变为紧密关联的产业网络，而新产业生态系统的繁荣和发展也依赖于市场的竞争和生态平衡。
3.企业意识流派企业意识流派是一种基于自主性的战略制定理论，企业在此流派中发挥“自由意志”，企业思想通过自由表达被整合成完整的战略方案，同时获得内部团队的积极配合。
4.协同创新在竞争激烈的市场环境下，企业可以通过合作创新实现“共赢”而非“零和竞争”，并且可以根据合作的程度，分为“纵向协同”和“横向协同”。
协同创新理念的出现将开创企业之间合作的新篇章。
二、战略管理实践的现状1.全面质量管理(TQC)全面质量管理是一项改进质量和效率的战略工具，通过企业内部系统的流程管理、标准化生产、员工培训、质量监控和动态调整等手段，保证企业在品质、效率等方面的领先优势。
2.知识管理(KM)知识管理是“获取、知识的创造、知识的整合、传输、存储、应用、绩效」各个环节提高知识力度、整合知识，并将其转变为有效的、创造性的企业战略管理行为的手段。
3.供应链管理(SCM)供应链管理是基于“尽可能地满足客户需求”的协同管理方法，是一种集约型、高效的管理模式。
「供应链管理”首先考虑到的是企业与其他企业之间的合作（包括前协作和后置合作），并通过定制化的物流网络实现一键出单、多线配源、全程监测的企业管理模式。
企业理论的演进与最新前沿
企业理论的演进与最新前沿一、企业理论的演进1、传统企业理论的发展传统企业理论从20世纪初开始发展，最早的企业理论是弗雷德里克·泰勒的科学管理理论，其主要思想是通过精细的分工和工作流程来提高生产效率。
这个理论在美国得到了广泛的应用，在20世纪20年代到30年代发展成了人力资源管理理论，重点关注了员工的激励和组织文化等问题。
2、现代企业理论的兴起现代企业理论的兴起主要是在20世纪后半叶，管理科学、决策科学、系统理论等一系列新兴的管理理论逐渐兴起。
这些新兴的理论强调管理的科学性和高效性，倡导科技、专业化和标准化的管理方式，旨在提高企业的效率和效益。
3、战略管理理论的兴起战略管理理论是20世纪80年代末到90年代初发展起来的一种管理理论。
它强调企业需要确立长期的目标和计划，并且采取有效的措施来实现这些目标和计划。
战略管理理论主要关注企业的战略规划、组织结构和管理决策等问题，成为了当代企业管理的重要理论体系。
4、现代创新管理理论的兴起现代创新管理理论是在21世纪初出现的一种全新的管理理论，它主要关注企业的创新和创造力问题，提倡企业创造和创新的能力，通过加强企业的研究、开发和学习等方面的工作，来保持和扩大企业的竞争优势。
5、复杂性理论的兴起复杂性理论是近年来涌现的一种全新的管理理论，它强调了企业内部的复杂性和不稳定性，认为企业管理需要面对这种不确定性和多样性，采取灵活的、适应性强的管理方式，不断调整和适应市场环境的变化。
二、企业理论的最新前沿1、企业社会责任的管理企业社会责任是近年来发展起来的一种全新的管理理念。
它主要关注企业与社会之间的互动及其影响，重视企业的社会责任和可持续发展的问题。
这种理念的发展促进了企业在环保、安全、公益等方面的积极作为，成为了21世纪企业管理的新趋势。
2、人力资源创新的管理人力资源创新是新时期的企业管理中极为重要的一个方面。
企业通过创新型的人力资源管理方式，开展多元化、广泛化的人才培养和发展，促进员工的知识和技能的不断提升，并通过高效的人力资源管理机制，推动企业的战略性转型。
企业管理理论的前沿发展有哪些
企业管理理论的前沿发展有哪些在当今快速变化的商业环境中，企业管理理论不断演进和创新，以适应新的挑战和机遇。
以下是一些当前企业管理理论的前沿发展领域。
一、数字化转型与管理随着信息技术的飞速发展，数字化转型已成为企业发展的关键战略。
数字化管理理论强调利用大数据、人工智能、云计算等技术手段，优化企业的业务流程、决策制定和客户体验。
通过数字化手段，企业能够更精准地了解市场需求，实现个性化生产和服务，提高运营效率和竞争力。
例如，企业可以利用数据分析预测市场趋势，提前调整生产和库存策略，降低成本和风险。
同时，数字化平台也促进了企业内部的沟通与协作，打破部门之间的信息壁垒，实现高效的团队合作。
二、敏捷管理传统的企业管理模式往往较为僵化，难以快速应对市场的变化。
敏捷管理则强调企业在快速变化的环境中保持灵活性和适应性。
敏捷团队通常由跨职能的成员组成，能够快速响应客户需求，进行迭代式的产品开发和服务优化。
在敏捷管理中，决策过程更加快速和灵活，注重团队的自组织和自我管理能力。
这种管理模式有助于企业在竞争激烈的市场中迅速推出新产品和服务，抢占市场先机。
三、创新与创业管理创新是企业持续发展的动力源泉，而创业管理理论则关注如何在企业内部培育创新文化和创业精神。
企业不仅要在产品和技术上创新，还要在商业模式、管理方法等方面进行创新。
创新与创业管理强调创造一个鼓励冒险、容忍失败的环境，激发员工的创造力和创新思维。
同时，企业也需要建立有效的创新流程和机制，将创新想法转化为实际的商业价值。
四、可持续发展管理随着社会对环境和社会责任的关注度不断提高，可持续发展管理已成为企业管理的重要组成部分。
这一理论要求企业在追求经济利益的同时，考虑环境和社会的影响，实现长期的可持续发展。
企业需要制定可持续发展战略，在资源利用、环境保护、社会责任等方面采取积极行动。
例如，通过采用清洁能源、减少废弃物排放、推动供应链的可持续发展等措施，降低企业对环境的负面影响。
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企业战略管理的几个前沿理论摘要:20世纪末,国外战略管理学发展迅速,并广泛应用于企业管理.因而对国外战略管理的前沿理论作综述,讨论企业核心竞争力理论、企业再造理论、顾客价值理论,指出我国在战略管理前沿问题上研究的不足,有利于对其进行更为深入的,具有前瞻性的研究.关键词:战略管理;核心竞争力;顾客价值“战略”一词,在20世纪60年代用于企业管理.实践证明:许多企业经营成功与否关键看其是否制定了适合企业发展的战略.所以企业管理界将战略置于学术研究的前沿地位使其成为企业管理发展的核心问题.[1] 涉及战略管理的前沿理论主要有企业核心竞争力理论、流程再造理论、顾客价值理论等,其发展趋势为:战略重点—企业外部环境的适应到企业内部能力的关注;战略目标——追求短期利益到寻求长期优势.1 企业核心竞争力理论美国学者哈默尔与普哈拉在1990 年提出企业核心竞争力理论,这一理论解释了成功企业长期竞争优势(企业核心竞争力)存在的原因,也指明一条企业发展的成功之路,在20世纪90年代以来风靡全球.企业核心竞争力(Core Competence of Corporation) 是企业通过对资源的充分利用和有效整合而形成的独有的、支撑企业保持持续核心竞争力的能力.[2]随着市场竞争日趋激烈,优胜劣汰适者生存,企业要想求得生存并得以发展就必须培育或提升企业核心竞争力.20世纪90年代以来,企业核心竞争力理论得到长足的发展,该理论实际上是一系列具有特定密切联系的理论的集合体.主要包括“企业资源基础论”(沃纳菲尔特,1984)和“企业能力基础论”(提斯·匹斯安欧和舒恩,1990; 兰格路易斯,1992) 这两大分支.这些理论的共同之处是:更加强调企业内部条件对企业核心竞争力的决定性作用,认为企业内部资源、能力和知识的积累,是企业获得超额利润和保持企业核心竞争力的关键.1.1 资源基础理论该理论把战略管理理论明确地建立在彭罗丝(E.Penrose) 的企业成长极限理论的基础上,接受彭罗丝的“企业是一个资源集合体,每种资源都有多种不同的用途”的认识.根据研究目的的需要,资源被划分为三类:有形资源(如厂房、资本金)、无形资源(如专利、商标)和知识资源(存在于个人本身、文件、计算器或其他类似的存储和交流媒介中).资源基础理论的基本观点是:企业建立强有力的资源优势远胜于拥有突出的市场位势,企业的核心竞争力来源于它所具备的资源的数量、质量及其使用效率,企业自身的资源是企业核心竞争力的基础;尽管资源的开发过程倾向于使企业灵活性降低,资源基础理论仍然认为开发过程产生的独特资源乃是企业持续核心竞争力的潜在源泉,并使企业收益达到较高水平;由于各个企业的发展路径不同,所拥有或控制的资源状况也就不可能完全一样,从而导致它们运作效率和盈利率的高低和差别.1.2 企业能力基础论该理论强调企业的管理实践重点应该由企业的外部条件转向企业的内部条件,认为“核心竞争力”才是企业竞争的基础与源泉,而核心竞争力的实质在于企业所拥有或控制的独特性的智力资本.核心能力应当具有:(1)价值性.核心能力应该能够提高企业的效率,或者说核心能力可以使企业在创造价值和降低成本方面比竞争对手做得更好,从而给最终用户带来新增价值或提供根本性的好处.企业环境的改变会威胁到核心能力的价值性.(2)异质性.核心能力不是创造价值的充分条件,价值的创造还以企业比竞争对手更有效地运用不同种类的其他资源为基础.(3)不能仿制性.核心能力通过两种独立机制阻止仿效,一种是与资源的特殊性质(如社会复杂性、因果关系模糊等)有关;另一种是通过采取多种战略措施(如专利、品牌、保护性合同条款、商业秘密等)来保护其有价值的资源.核心能力一旦被仿制,与此有关的企业核心竞争力就会减少直至消失.(4)难以替代性.替代品常常会威胁到核心能力,使企业间核心竞争力重新定位.在当今环境急剧变革的时代,企业不能局限于其现有的能力,必须持续评估并发展自身能力,才能对环境变革及时和迅速地做出反应,创造并保持企业持续核心竞争力.2 企业再造理论这一理论是在1993 年由美国企业管理家迈克尔-哈默和詹姆斯-钱皮提出的.其核心领域是业务流程再造,企业再造(Reengining the Corporation), 即对企业原有的工作流程进行全面的改造以适应企业外部环境的变化;适应顾客的变化;适应企业制度、技术、分工以及管理者的变化,谋求企业生产运作、经营管理有更高的效率、节约更多的成本,使产品和服务更能取得顾客的认可,从而提高企业的核心竞争力.[3]著名的跨国公司美国通用电气、通用汽车、IBM等都实施了流程再造.从系统的视角看待企业再造工程,可以按照文化重塑、流程再造、组织重构、资源整合,经营战略重建、能力再造这一主线来分析企业再造的相关方面,并揭示出各方面之间的相互关系.2.1 企业文化再造企业再造是一种管理范式的转换,而一种新的范式必将有一种新的企业文化与之对应.因此,企业再造要从改变个人意识做起,转变思想模式和思维方法,进而改变个人行为、组织行为.在具体内容方面要有一个根本的规划,作为企业再造的指导方针,统一企业员工思想,使其认识到再造工程并不是单纯的机构重组或裁员行动,而是针对原有已不适合的工作方式进行变革.如果新的有利于企业再造的观念没有建立,企业再造的其他方面也就无从谈起.2.2 企业组织再造以专业化分工理论为基础的传统企业组织,随着企业内部专业化分工层次的增加,组织之间沟通困难和企业管理难度的加大,影响了企业效率的提高.企业再造并不是完全否认分工理论,只是省去不必要的业务流程,基于专业化要求的必要的分工部门仍然存在,在组织结构上,由原来的金字塔管理层次改编为扁平网络式管理结构,将传统决策与执行的分离转变为团队在过程中的统一,使组织间流程运转更加流畅.2.3 企业业务流程再造关键的业务流程直接面对顾客,为顾客提供有价值的产出,所以业务流程的再造是企业再造的核心领域,是体现再造价值的中心环节.2.3.1 企业组织内部业务流程再造.企业再造必须打破部门界限,将原来按职能划分的管理方式,转变为以业务流程为中心来重新整合,从设计基本业务开始,将其扩展到企业所有的业务流程的再设计.企业可以将几道工序的人员组合成团队共同工作,从而减少流程冗余,提高流程的整体效率.2.3.2 企业间业务流程再造.当今社会信息技术高度发展,全球经济一体化已将企业组织边界彻底摧毁,使得企业可利用的资源没有国界和所有权的局限.在互联网的支持下,企业与企业之间的业务相互联结,交织成相互依赖的网络.在业务再造和组织再造同时进行下,组织的边界必将重新界定,企业业务流程会跨越组织边界而延伸出去.2.4 企业资源配置再造94企业再造对业务流程重建的同时必然涉及到流程中劳动资源、资本资源和知识资源的重新配置与优化.在企业再造工程中,通过节约劳动时间,以较少投入获得较大产出来实现整合劳动资源的目的;通过优化流程减少固定资产闲置;提高决策速度节约流动资产的占用;通过企业知识的积累提高资本的预期收益,从而优化资本资源的配置;通过调整企业组织构架,团队持续学习,保持企业创新力来进行知识资源再造.合理的资源配置方式能保证企业再造工程发挥其真正的作用,较快实现再造目标.2.5 企业经营战略再造企业的经营战略能给业务流程再造提供方向上的指导,而且组织结构和资源的分配与企业经营战略之间存在着密切联系.企业经营战略决定企业的发展方向,但是战略需要流程、人员和技术去实现.企业再造必须以经营战略为导向,从战略分析入手,明确组织中影响企业竞争力和经营绩效的关键问题,才能为企业再造明确方向,确定再造的重点和先后顺序.2.6 企业能力再造企业再造的最终目标是使企业具有能够适应外界环境变化、不断再造的能力.企业再造就是培养企业对新的业务流程、新的管理模式和新资源的控制能力,培养资源共享、自我决策、团队协调的能力,改变过去纵向控制职能部门中工作及思维的习惯,养成善于面向流程的创新工作能力.3 顾客价值理论早在1954 年,杜拉克就指出,顾客购买和消费的决不是产品而是价值.但学者们对什么是顾客价值却没有统一的看法.载瑟摩尔1988 年首先从顾客角度提出了顾客感知价值理论.伍德鲁夫通过对顾客如何看待价值的实证研究,提出顾客价值是顾客对特定使用情景下有助于(或有碍于)实现自己目标的产品属性、属性的实效以及使用的结果所感知的偏好与评价.科特勒则把顾客价值定义为总顾客价值与总顾客成本之差.虽然学者们对顾客价值的定义不同,但定义有以下几个共同的特点:首先顾客价值紧密联系于产品或服务的使用,不仅仅在于产品和服务本身;其次,顾客价值是顾客感知的价值,它由顾客决定,而非企业决定;再次,这些感知价值是顾客权衡的结果,即顾客所得与所失的一种比较.顾客价值理论比较研究3.1 可感知价值理论.载瑟摩尔认为,企业的经营决策应从顾客导向出发,把顾客对价值的感知作为决定因素.顾客价值实际上是顾客感知价值.他指出,感知价值是主观的,随顾客的不同而不同,而且同一顾客在不同时间的期望价值也会不同.这表明顾客价值的性质及影响因素在顾客与公司交往的不同阶段可能会发生变化.类似地,罗沃尔德在1996 年做出了这样论述:“不同顾客具有不同的价值观念、需求、偏好和财务资源,而这些资源显然影响着顾客的感知价值”.[4]3.2 吉恩克-罗恩的顾客价值模型.该模型从企业和顾客两个角度,研究价值的整个过程.对企业而言,其生产的依据的是他所感觉到的顾客需求,进而形成“设计价值”.然后根据企业自身的条件及对市场的设想,企业以“设计价值”为基础,生产或提供具体的产品或服务,从而形成企业的“产出价值”.对顾客而言,顾客从自身具体情况出发形成想要获得的“期望价值”,并在购买和使用中形成“使用价值”.由于市场距离、信息不对称及双方不同的利益追求,企业提供的产品不可能与顾客想得到的价值完全吻合,因此存在“价值差距”.当顾客使用产品后,所得到的“产出价值”与“使用价值”之间的差距若不为负,即“产出价值”≥“使用价值”,顾客就会产生满意感,否则,则会造成顾客不满.对于企业来说,要想在竞争中获胜,其努力的方向之一便是尽可能缩小与顾客之间的“价值差距”.3.3 顾客让渡价值理论.科特勒从顾客价值和顾客成本角度进行研究,提出顾客让渡价值理论.与前两个理论相比,科特勒认为:在一定的搜寻成本和有限的知识、灵活性和收入等因素的限定下,顾客是价值最大化的追求者.他们形成一种价值预期,并根据它行动.他们会了解供应品是否符合他们的价值预期,这将影响他们的满意和再购买的可能性.[5]科特勒将顾客总价值与顾客总成本进行了具体地细分,并指出了企业创造顾客价值的具体途径.因此,该理论具有更强的可操作性.企业为了在竞争中战胜竞争对手,吸引更多的潜在顾客,就必须以满足顾客的需要为出发点,或增加顾客所得利益,或减少顾客消费成本,或两者同时进行,从而向顾客提供比竞争对手具有更多顾客让渡价值的产品,这样才能使自己的产品引起顾客的注意,进而购买企业的产品.4 结论国外战略管理学发展迅速,我国的战略管理研究却停滞不前.的确,我国很多战略管理论文的学术、理论水平不算高,未能达到国际主流管理学期刊的要求.故此,我国战略管理学者必须反思和正视这一问题.在国外战略管理研究中,战略管理者经过对内外部环境的分析,可以制订多层次战略,包括至高层次的总战略,乃至第二高层次的发展方向战略、稳定战略、紧缩战略.而贯通这些战略的还包括多样化战略及引导、协调战略等.而第三个层次的则是功能战略,包括核心能力战略,市场发展战略,财务战略,研究战略,研究发展战略,运筹战略,物流战略,人力资源管理战略及资讯科技战略等等.此类战略各自包含不同的策略及行动方案,我国学者在这战略分类方面的研究工作做得不够,需要急起直追.。