战略管理关联理论综述
_战略三角范式_下的企业集团竞争优势_理论框架与研究综述_杜国臣
2013年第5期（总第509期）May ，2013管理学动态Vol．35No．05“战略三角范式”下的企业集团竞争优势*———理论框架与研究综述杜国臣1，2，吕振艳3，4（1.北京大学光华管理学院，北京100871；2.商务部国际贸易经济合作研究院，北京100710；3.北京大学博士后流动站，北京100871；4.中国工商银行，北京100045）内容提要：作为特定市场条件下的独特组织形式，企业集团竞争优势来源一直成为战略管理领域的重要议题。
基于新兴经济体制度环境的特殊性，本文从多理论视角对新兴经济体中企业集团这一特殊经济组织形式及其竞争优势的产生和演化进行讨论，分别基于产业组织理论、资源基础理论以及制度理论对企业集团的多元化战略、国际化战略以及创新战略的成因与后果进行了讨论，从动态演化角度对集团竞争优势与外部制度环境变化之间的演化关系进行了系统分析，并对未来研究提出了相应建议。
关键词：新兴经济体；企业集团；竞争优势中图分类号：F270文献标志码：A 文章编号：1002—5766（2013）05—0179—11收稿日期：2013－01－30*基金项目：国家自然科学基金项目“企业异质性起源的理论与实证研究”（71202013）；中国博士后科学基金项目“共生演进视角下的母子公司关系治理与能力构建研究”（20120480111）。
作者简介：杜国臣（1978－），男，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：dugch@gsm．pku．edu．cn ；吕振艳（1978－），女，山东烟台人。
博士，研究领域是国际商务、战略管理。
E-mail ：lvzhenyan@gsm．pku．edu．cn 。
一、问题提出企业集团是特定市场条件下形成的一种独特企业组织形式，主要是指在法律上独立存在的企业，通过经济联系（所有权控制、财务控制、业务控制）或社会联系（家族、血缘关系等）而联结在一起的企业集合（Yiu ，Bruton ＆Lu ，2005）。
战略成本管理综述
孙 运 专
本文通 过对 国外 战略成本 管理研 究 的兴起 和发展 进行综述 ， 指出２世 纪中国战略成本管理 的研究 应该坚 １
作业成本制度为核心的战略成本管理模式 。 ０ ２ 世纪九十 年代 以后 ， 日本成本管理 的理论 界和企业界提 出了具有
持理论研究与实证 研究相 结合 、 定性研究 与定 量研究相 结合 的原则 ， 从而 帮助企业 确立竞争 战略 ， 采取 与企 并 业竞 争战略相 配合 的成本 管理制度 ， 使企业 能在 激烈的 市场竞争 中获胜 。 战略成本 管理 （ｔ ｔ ｉ Ｃ ｓＭａａｅ ｎ，Ｃ 是 Ｓｒ ｅ ｃ ｏｔ ｎｇｍｅｔ Ｍ） ａｇ Ｓ
的迈克尔 ・ 波特教授在 《 争优势》 竞争 战略》 竞 和《 两本 书 中提出了运用价值链进行 战略成本分 析的一 般方法 。 美 国会计学 者杰克 ・ 克和戈文德瑞亚等人 于１９ 年出版 桑 ３ ９ 的《 战略成本管理 》 一书 中提 出了以战略价值链分析 、 战 略定位分析 、 战略成本动 因分 析为主要 内容 的战略成本
代表意义的战略成 本管理模式——成本企划 。 从事物的 最初点开始 ， 通过充 分透彻 的分析 ， 减少或者 消除非 来 增值作业 ， 使成本 达到最低 ， 是一种 “ 源流” 管理 。
二、 国战略成本管理研究 的现状 我 与国外对 战略成本管理 的研究相 比 ， 国内的研究 相 对 比较滞后 ， 处于起 步阶段 ， 主要是 因为我 国企业 战 这 略管理 的实践兴起较晚 ， 没有为 战略成本 管理 的研究 提
１ Ｏ１
，
观上控制成本的源头。 战略成本管理是一种全面性与前 瞻 陛相结合 的新 型成本管 理模 式 ， 它是成本管理 与战略 管理相融合 的产物 ， 是传统成本管理对竞争环境变化所做 出的一种适 府．变革 ， 当代成本管理发展 的必然趋势 。 Ｉ 生 是 国外 战略成本管理研究 的兴起和发展 国外 战 略成本 管理 的产生 ， 宏观方 面来说 ， 为 从 是 ， 只有个别机 构和学 者 对 战略成本管理进行 了探索性 的研究 ， 公开发 表的专 著 和文章如凤毛麟角 。西南财经大学会计研究所 《 战略成 本管 理课 题组 》 战略成本 管理进行 了系统研 究 ， 于 对 并 １９ 年在 《 ９９ 四川会计 》 上发 表 了一 系列论文 。夏宽云 于 ２ ０ 年出版 了专著《 ００ 战略成本管理》 对战略成本管理 的 ， 内容进行 了全面系统地介绍。 陈柯于２０ 年 出版 了专著 ０１ 《 企业战略成本管理研究 》 主要 是从 基本理论与应用理 ，
文献资料的收集和文献综述写作步骤
文献资料的收集和文献综述写作步骤一、文献资料整理。
（一）査找文献资料。
查找文献资料常见的方法有四种：顺查法、逆查法、引文查法、综合查找法。
第一，顺查法。
顺差法是指按时间范围，以所检索主题研究的发生时间为检索始点，按事件发生、发展时序，由远及近、由旧到新的顺序查找，一般可以查全。
查时可以随时比较、筛选，查出的结果基本上反映事物发展的全貌。
顺查法多用于范围较广泛、项目较复杂、所需文献较系统全面的研究主题以及学术文献的普查。
第二，逆查法。
逆差法又称倒查法，与顺查法正好相反，是由近及远、由新到旧的顺序查找。
这种方法多用于新文献的搜集、新主题的研究，而这种主题大都是需要最近一个时期的较多论文、专着，不太关注历史渊源和全面系统、易漏检。
第三，引文查法。
引文査法又称跟踪法，是以已掌握的文献中所列的引用文献、附录的参考文献作为线索，査找有关主题的文献。
优点与缺点都比较鲜明。
优点是文献涉及范围比较集中，获取文献资料方便迅速，并可不断扩大线索。
这种回溯过程往往会找出有关研究领域中重要的、丰富的原始资料。
缺点是査得的文献资料受原作者引用资料的局限性及主观随意性影响，资料往往比较杂乱，没有时代特点。
‘ 因此，要注意文献的可靠性。
第四，综合查找法。
综合查找法则指在将以上几种方法综合使用以快速查到文献的一种方法。
（二）整合文献资料。
将所需要的文献资料全部搜集之后，就需要对其进行整合，为撰写MBA学位论文服务。
整合文献资料一般分为三个步骤：分类阅读、发现问题、提出问题。
分类阅读是整合文献资料的第一步，也为进一步发现问题与提出问题打下基础，分类阅读并理解的程度与论文的研究质量紧密相关。
一般而言，面对一大堆文献，为节省时间，研究者初次只需要精读摘要与前言，明白作者的基本观点，快速浏览全文即可。
最后将持不同视角的文章分类，再从中挑出其中着名学者的文章精读吃透。
在分类阅读与充分理解的基础上，研究者可以发现该研究领域的一些问题，_ 例如，某位学者的研究局限性与有待继续深人研究的问题，这能够为论文找到切入点与创新点，是论文完成中最为关键的一步。
美的集团基于价值链的战略成本管理应用及启示
美的集团是一家全球化智能制造公司，专注于提供消费者与商业用户的智能 化、高效的产品和服务。组织架构清晰，市场前景广阔，为我们提供了很好的研 究案例。
在美的集团的价值链中，产品研发、生产、销售、服务等各个环节都与成本 管理紧密相关。产品研发阶段，美的注重技术研发与设计，旨在推出更多符合消 费者需求的新产品；生产阶段，美的通过优化生产流程、提高生产效率来降低成 本；销售阶段，美的依靠市场洞察力和营销策略，提高产品市场占有率；服务阶 段，美的提供优质的售后服务，提升客户满意度。
一、美的集团背景介绍
美的集团成立于1968年，现已成为全球领先的智能制造公司，主要涵盖智能 家居、环境电器、健康电器、智能物流等领域。通过多年的发展和兼并收购，美 的集团已在全球范围内建立了完善的价值链体系，为实施战略成本管理提供了良 好基础。
二、价值链分析
美的集团的价值链主要由采购、研发、生产、销售和物流等环节构成。以下 是针对各环节的成本管理应用分析：
3、在生产过程管理与优化方面，美的集团采用了先进的生产技术和设备， 提高了生产效率和产品质量；
4、在销售与市场拓展优化方面，美的集团注重品牌建设和渠道拓展，积极 开拓国内外市场，取得了良好的销售业绩。
然而，美的集团在基于价值网的战略成本管理方面仍存在一些问题。例如， 对供应商的选择标准不够全面，可能导致优质供应商的流失；生产过程中对能源 和材料的利用效率仍有待提高，以降低环境污染；在销售和市场拓展方面，营销 手段和渠道建设仍有待进一步拓展。为了解决这些问题，本研究提出以下改进建 议：
引言
美的集团作为中国家电行业的领军企业，面临着日益激烈的市场竞争。为了 在竞争中获得优势，美的集团不断寻求战略创新和管理优化。其中，基于价值网 的战略成本管理成为了一个备受的话题。本次演示旨在探讨美的集团如何运用基 于价值网的战略成本管理方法，提高企业的核心竞争力，实现可持续发展。
价值链理论研究综述
价值链理论研究综述作者：刘洋浩来源：《新生代·下半月》2019年第07期【摘要】：波特对“价值链”概念的提出，启迪了企业在市场竞争环境下对价值行为的选择，国内外学者延续波特的思想，不仅对企业协同生产的价值链构建提出了设想，同时也对价值链类型、价值链驱动力和产业关联等进行了大量的研究。
【关键词】：价值链理论研究文献综述一、国外相关研究价值链的概念是1985年由迈克尔·波特在其所著《竞争优势：创造和保持卓越绩效》一书中首次提出的。
波特认为价值链是价值创造的主要活动与辅助活动的集合，企业就是一个在设计、生产、销售、发送和辅助产品生产过程中进行种种相互联系而又相互分离活动的集合体。
企业的价值创造和增值是由一系列活动构成的，它涵盖了商品或服务在创造过程中经历的从原料到最终消费品的所有阶段，由（内部后勤、生产作业、外部后勤、市场营销和销售、服务5种基本活动和企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等4种辅助活动组成，这些活动互不相同又相互关联，共同构成了企业价值创造的过程，即价值链。
波特又将价值的创造过程分为了两个方面：一是基础性活动，直接创造价值并将价值传递给客户，其中基本活动包括企业生产、营销、储运及售后服务等二是辅助活动，不直接创造价值，但是其为基础活动提供条件并提高基本活动的绩效水平，主要包括企业的人力资源管理、财务、研发及组织制度等。
在此基础上，寇伽特（1985）从国家比较优势和企业竞争能力相结合角度分析，强调了价值链的垂直分离和全球空间再配置之间的关系彼得·海因斯（1993）对价值流与物流管理进行了深入研究，认为价值链即是“集成物料价值的运输线”，海因斯所定义的价值链把顾客对产品的需求作为生产过程的终点，把原材料和顾客纳入了价值链中。
斯莱沃斯基（1996）提出了“价值网络”的定义，认为价值系统包括公司的供应商和供应商的供应商以及它的下游客户和最终顾客，还包括其他有价值的关系。
企业发展多元化战略文献综述
一、多元化战略概述(一) 定义多元化战略又称多角化战略,是指一个企业同时在两个或者两个以上的行业中进行经营,向不同的行业市场提供产品和服务。
国内外也有不少学者对多元化发展战略进行了定义。
1950 年,安索夫于《公司战略》一书中提到：多元化战略是指当企业现有产品不能适应企业发展目标时，企业进入新的产品领域,或者是某种高利润率诱惑企业进入新的产品领域的一种战略选择。
[1]该定义的提出具有一定的意义,如明确多元化是针对企业经营产品的种类数量，但这种方法较为粗略，不够准确。
1959 年，彭罗斯于《企业成长理论》一书中提到：一个企业任何时候实施多元化发展战略，都是在不彻底抛却原有产品线的基础上从事新产品生产，包括中间产品的生产。
[2] 1962 年，戈特于《美国产业的多元化与一体化》一书中提到:多元化是指为单个企业服务的市场异质性的增加。
[3]同年,钱德勒于《战略与结构》一书中提到：多元化经营是企业最终产品线的增加 .随着多元化战略的深入发展，多元化战略定义越来越明确。
[4]笔者认为，所谓多元化战略，主要是相对企业的专业化而言的，主要是通过有效结合多元化实例、技能或者目标,与原来相关联的活动方式表现出来的一种战略.因此，多元化战略的实质就是开辟和进军新的领域,以让企业拥有更强的竞争优势,促进企业发展壮大。
从内容上而言，多元化战略的内容包括：产品的多元化、市场的多元化、投资区域的多元化和资本的多元化. [5—6](二)类型从阅读文献和分析整理中发现，目前不少学者都对多元化战略进行了分类。
但是，由于每一个企业的发展不同,应该选择适合自身企业发展的多元化发展战略类型。
以下笔者主要分析安索夫的多元化战略分类、赖利的多元化战略分类、国外目前比较流行的多元化战略分类和国内目前比较流行的多元化战略分类。
安索夫把多元化战略分为四大类型：水平型、垂直一体化、同心圆型和混合型。
其中，同心圆型又分为销售与技术相关、销售相关型和技术相关型。
路径依赖研究综述
路径依赖研究综述对路径依赖问题的研究尚属国外的前沿领域。
目前，有关路径依赖的研究涉及到多学科、多层次。
学者们从技术创新、制度演化、社会历史、区域发展等许多不同学科视角对路径依赖的问题进行了阐述。
然而，纷繁的视角仍没有揭开路径依赖的真面目，学者们依然困扰路径依赖的复杂多面性。
本文尝试对以往的路径依赖研究做一梳理，以图对路径依赖有个比较全面的阐释，便于今后进一步的深入研究。
一、有关路径依赖概念的比较由于路径依赖概念的抽象性以及这个概念在各个领域的泛化应用，它被更多地从直观意义上赋予了很多不同的理解。
就如David(2005)所评论的，“不需要严格的经济学和统计模型，从直观意义上我们就可以把握路径依赖的根本思想”。
也正由于此，不同学科背景的学者对路径依赖的认识有很大差异。
对路径依赖概念理解上的不严格，使得后来学者在运用该概念的时候产生了更多的混乱和误解，这也造成至今仍没有一个统一接受的路径依赖的概念及相应理论体系的发展不足。
表1列出一些有关路径依赖研究的文献，以便对路径依赖的复杂性加深理解。
由于强调路径依赖概念对历史的作用，一些研究者把路径依赖简单地概括为“历史总在发挥着作用”(history matters)，将路径依赖简单地归结为过去因素的影响。
对此，Araujo & Harrison(2002)区分了与路径依赖相关的一个概念：过去依赖(past dependence)。
相对过去依赖，路径依赖有两个重要特点：其一，路径依赖是一个事件的顺序，在其中，特定的经济过程不能从它的过去状态或行动的影响中摆脱出来；其二，路径依赖的过程结合了系统性的及独特的、不可预测的过程，将必然性与偶然性结合到同一个事件顺序中。
Mahoney(2000)总结了不同学者对路径依赖的认识，认为他们所提的路径依赖有三个特点：一是路径依赖是对因果过程的研究，这种过程对早期历史阶段非常灵敏；二是按照路径依赖的观点，早期的历史事件是随机发生的，这种随机性是不能被先前的事件或“初始状态”解释的；三是一旦随机性历史事件发生，路径依赖就具有相关的确定性的因果模式或者可以称作“惰性”。
制造业企业战略成本管理应用研究[文献综述]
![制造业企业战略成本管理应用研究[文献综述]](https://img.taocdn.com/s3/m/e60773b3f61fb7360a4c6503.png)
本科毕业设计（论文）文献综述题目制造业企业战略成本管理应用研究一、前言部分随着信息时代的到来与现代高新技术的蓬勃发展，传统的强调以企业内部价值消耗为基础的成本管理系统已经不能适应管理环境的变化，不能为企业战略管理提供决策有效的成本信息。
因此，各国企业界一直在致力寻找一种能使企业在信息时代的竞争中生存下去的成本管理模式。
而战略成本管理将成本管理与战略管理相融合，以提升企业核心竞争力为目标，能创造企业的长期竞争优势，因此它愈来愈受到现代企业的重视。
战略成本管理是成本管理与战略管理有机结合的产物，是传统成本管理对竞争环境变化所作出的一种适应性变革。
所谓战略成本管理就是以战略的眼光从成本的源头识别成本驱动因素，对价值链进行成本管理，即运用成本数据和信息，为战略管理的每一个关键步骤提供战略性成本信息，以利于企业竞争优势的形成和核心竞争力的创造。
本文的主要目标是对制造业企业中的战略成本管理理论进行分析，找出其管理方法。
并在此基础上通过实例的战略成本管理分析，了解战略成本管理的特点及优势，并对制造业中成本管理中的战略成本管理研究的前景进行研究，使成本管理研究更加科学性。
二、主体部分（一）国外关于战略成本管理的研究米切尔·马赫（1999）什么是战略成本管理？可以定义为建立他们的基本长期目标，必须采取必要的行动计划和资源配置，来引导整体计划。
所谓的战略成本管理研究从战略角度提出了成本控制。
在确定的原则下，企业战略成本管理的战略选择和设计将会导致最后的交货的商业产品和服务降低成本，但是并不是每一个部分都追求最低的成本。
包括两个层面的内容：一个从成本角度来看，选择及优化经营战略的实施；第二，成本控制策略。
丽莎（2002）提出战略成本管理的目标是企业的发展目标，成本也必须考虑各方面的目标会在团队和企事业单位、单位中得到的支持。
其次，每个组织利用成本管理专家来为一个主要部分或全部的工作做成本分析，帮助发展模式，确保完整的数据和分析结果。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略管理关联理论综述本篇论文目录导航：【题目】钢材加工配送公司发展战略探究【第一章】钢材加工企业战略调整研究绪论【第二章】战略管理相关理论综述【第三章】首秦加工公司外部环境分析【第四章】首秦钢材加工企业内部状况探析【5.1 - 5.3】加工配送公司SWOT分析【5.4 - 5.6】首秦加工公司战略管理实施途径【第六章】首秦加工公司发展战略实施保障措施【结论/参考文献】钢材加工企业战略体系构建结论与参考文献第2 章战略管理相关理论综述2.1 企业战略的含义及构成要素2.1.1 企业战略的含义企业战略管理理论虽然经历了几十年的发展，但对于企业战略的理解并没有形成统一的观点，西方诸多着名学者提出了各自独具特色的定义。
战略管理着名学者对企业战略的具体定义见表2-1:综合上述观点，可将企业战略定义为：企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行系统的谋划，并依靠企业内部能力将谋划付诸实施，同时进行控制的动态管理过程[32].2.1.2 企业战略的构成要素企业战略的构成要素是企业制定战略的基础，通过了解掌握构成要素的情况，企业才能从实际情况出发，制定合理的企业战略，才能使战略具有现实意义。
通常来讲，其构成要素涵盖以下四大方面：（1）经营范围。
经营范围的定义为：在商业活动中企业所从事的生产经营范畴。
经营范围是一个企业与外部环境联系紧密与否、相互影响程度高低的具体反映，同时体现企业发展规划与其外部环境发生作用的要求。
在明确使命后，企业综合考虑当前所在行业情况、所生产的产品以及具体的市场需求情况，最终确定自身的经营范围。
企业确定其经营范围的途径有很多，可根据自身经营产品特点及其所含有的技术种类等等来确定自己最终的经营范围。
此外，虽然企业初期可能只确定了某个经营范围，甚至规划在未来相当长的一段时间内不做变动，但随着市场环境的变化很少有企业一直坚守某个固定的经营范围，总体来说企业经营范围应是动态的。
（2）资源配置。
资源配置的定义为：在过去、当前、未来三个不同时段，企业对自身所拥有资源和技能进行分配的一种模式，也是其对企业资源运用水平的具体展现。
资源配置的合理与否能够极大地影响企业自身目标的实现程度，是企业需提高重视的一种特殊能力。
企业生产经营活动是以企业资源为基点，通过不同方式获取资源并对其进行合理运用，使其他企业难于模仿进而构建成自身特殊能力，形成自身的优势，以便很好地开展企业生产经营活动。
对企业来讲，可将资源分为自身所掌控、可借用、可利用三大类别。
企业要将与自身相关的资源了解透彻，因为企业资源配置对象不能仅局限于对自身掌所控资源，还应包括一切潜在的可借用、可利用的资源，以扩大企业资源对企业生产经营的支撑能力。
（3）竞争优势。
竞争优势是通过对资源配置模式的调整或是经营范围的改变，从而有助于企业在市场中获得领先其竞争对手的竞争地位。
大部分企业战略制定者都将竞争优势的获得视为战略管理过程中的第一要务。
企业的竞争优势可来源于企业在产品和市场上的领先地位、企业对特殊资源的正确运用、企业自身高效管理等等。
可以说，竞争优势是正确的经营范围决策和资源合理优化配置在市场上所展现的最终成果，是竞争的最终结果。
现今，企业不能仅仅是关注当前的竞争优势，更应该关注如何形成持续的竞争优势。
在迈克尔·波特教授看来，竞争优势是竞争性市场中企业能够获得超额利润的核心。
竞争优势归根结底源自于企业在同等时间内为顾客比竞争对手所能创造的更多价值，或者在于为顾客提供同等效益时比竞争对手所需要相对较低的价格，或者是其不同寻常的特有效益能获得顾客对较高的溢价的支持。
（4）协同作用。
战略协同（strategic synergy）作用是指企业在配置资源和确立经营范围的过程中，能够运用的各种力量的共同效果，通常还可以把协同作用的效果表述为“1+1>2”.任何一个企业作为一个生命系统，不是各种资产、要素的简单相加，并不遵循“部分之和等于整体”这一线性相加和思想。
在企业战略管理中，总体资源合理配置后所带来的总收益要大于各部分资源收益的总和。
2.2 战略管理的过程战略管理过程是由战略分析、战略选择及评价与战略实施及控制三大环节所构成，它们相互联系、循环反复、不断完善，是一个动态发展的过程。
企业进行战略变革就是在外部环境与企业的内部条件动态平衡正在发生或将要发生变化时，对企业经营范闱、核心资源与经营网络等战略内涵重新调整，从而取得或保持竞争优势。
通过战略变革，企业可以灵活地适应不断变化的经营环境，从而保持或提高其在市场竞争中的地位[33].战略管理过程的三个阶段如下：（1）战略分析阶段。
战略分析就是对企业的战略环境进行系统的分析与评价，并进一步预测战略环境的未来发展趋势，以及趋势的变化可能对企业生产经营所造成的影响程度及影响方向。
企业制定战略时必须对内外部环境进行系统全面的剖析，最后综合分析企业所面临的机会、威胁以及优劣势，此分析是企业战略制定的基础，其能够详尽展现企业所处的发展环境与发展状态，有利于扬长避短地制定和实施企业战略，充分地利用企业自身的各种资源。
同时，为企业战略方案的制定提供方向、可靠的依据及指导原则，并且进一步给出制定战略方案的基本要求。
（2）战略制定及评价阶段。
需要企业制定战略大致有两种情况：一是企业本身没有明确的发展战略，随着企业规模的扩大、经营范围的改变，出现了诸多问题，而这些问题并不能通过一些简单措施就能予以解决，需要经过较大的变动调整，经过一段时期才能解决，这种情况就需要制定企业的总体战略；二是企业自身有总体战略，但是经过一定时间的经营发展，原有战略已不足以适应外部环境的变化和企业自身发展的要求，因此必须制定新的战略。
企业战略的制定就是结合之前的战略分析，明确战略定位，并进一步不断地提出问题、分析问题和解决问题，进而制定企业总体发展战略。
战略方案的研究过程应以问题为导向，提出、发现问题既是战略制定的核心，又是战略制定的基础，只有准确无误地找到企业发展所存在的问题，才能保证战略规划能够准确的解决企业生存发展中的现实问题而具有实际价值。
最后，企业要遵守科学性、实践性、风险性准则，对所制定的企业战略方案进行评估。
（3）战略实施及控制阶段。
战略方案的实现不仅仅取决于战略的正确制定与选择，而且取决于战略方案是否能够得到有效的贯彻和执行。
因此在战略方案制定后，如何贯彻执行设计的企业战略是战略实施阶段的主要任务[34].为执行战略方案、实现企业战略目标，可从以下三方面来推进一个企业发展战略的实施与控制：一是制定职能策略，如生产策略、研究与开发策略、市场营销策略等。
要明确各职能策略的推出步骤、采取的措施及大体的时间安排等；二是对组织机构进行调整构建，以使企业的组织机构能够符合当前所采取的战略的要求，从组织的角度出发为企业战略实施提供有利条件；三是为所执行战略匹配能满足其对素质和能力相应要求的领导者，促进与控制战略的实施。
不断地将通过信息反馈回来的实际成效与预定的战略目标进行比较，及时采取有效的措施进行偏差纠正。
2.3 战略管理技术分析理论2.3.1 PEST 理论2.3.1.1 PEST 分析法的含义PEST 分析是指对企业所处的宏观环境进行分析，包括对政治（Political）、经济（Economic）、技术（Technological）和社会（Social）这四大类影响企业发展的主要外部环境因素。
PEST 分析就是将影响企业或组织发展的整体外部环境分解为上述四个方面的力量，再根据企业或组织对外部环境因素的敏感程度，对每个方面的影响因素进行细化和研究[35].2.3.1.2 PEST 分析法的主要内容（1）政治法律环境。
政治法律环境是指企业经营业务所涉及的该国家或地区的政治形势、政治体制、政策方针以及法律法规等方面对企业发展战略有所影响的外部因素。
国家不同，其社会、法律等制度存在着较大差异，进而在各方面对组织的活动产生着深远影响；即使同一个国家，社会制度不变，不同时期不同的执政党，其政府政策倾向对组织活动的态度和影响也是不一样的，因此政治法律环境是不断变化的。
（2）经济环境。
经济环境是指企业在制定发展战略过程中必须考虑的国内外经济的条件、特征和联系等多种对组织获得产生影响的因素。
经济环境应从宏观和微观两个方面进行分析。
针对宏观经济环境，要通过人口数量、国民收入、国民生产总值等指标掌握其国民经济当前发展情况；针对微观经济环境，需对企业所在地区的消费取向、可支配储蓄及国民就业情况等要素进行分析，它们对企业市场的可挖掘潜力有着直接影响。
（3）社会文化环境。
社会文化环境是指企业经营业务所涉及国家或地区的受教育情况、审美观、价值观、宗教崇拜和社会风俗等环境因素。
居民的需求层次与其社会文化水平有着直接关系；企业要进行与发展的某些商业活动会受当地风俗习和宗教信仰的制约；价值观、审美观则会影响居民对组织本身、组织目标及活动内容的认可程度。
（4）技术环境。
技术环境是指企业经营业务所涉及的国家和地区的技术状况，包括当前技术水平、新产品研发能力以及前沿技术的发展动态等。
企业需要时刻关注所在行业的整体技术发展状况，了解竞争对手在新技术方面进展程度。
企业在充分了解技术环境的后，进行准确的产品定位，制定符合实际情况的战略方案。
2.3.2 SWOT 分析法SWOT 分析法（别名态势分析法），是一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种影响因素，通过进行全面、系统、准确的研究为企业选择最佳经营发展战略提供可靠依据的方法。
（1）优势与劣势分析。
企业内部的优势和劣势，主要在管理水平、资金运用、技术能力、生产设备、经营产品、营销能力等方面得以体现。
为对企业的综合优势和劣势更加准确全面的评估，可先选定一些单项的重要因素，并对其分别评价打分，然后依据其重要程度再利用加权法予以综合评估确定。
（2）机会与威胁分析。
企业外部环境机会，是指外部环境中有利于企业生存和发展并能够为企业加以利用的外部条件，如政府对行业的支持、高新技术的实践应用、良好的购买者和供应者关系等。
企业外部环境威胁，是指外部环境中不利于企业生存发展，可能导致企业原有竞争地位被削弱或者未来竞争地位难以保持的因素，如新竞争者积极加入、技术趋于老化等。
企业进行SWOT 分析的目的，是为经营战略的制定提供依据，同时也提出了要求。
对企业优势和劣势的分析侧重于比对企业自身内部和其他竞争者所拥有的实力情况，而对企业机会和威胁分析则是从外部环境出发，明了环境变化对企业可能产生哪些有利或不利影响。
此外需注意的是外部环境的同一变化，对于拥有不同资源和能力的企业所带来的机会与威胁是大不相同的，对一个企业来说是机遇，但对另一个企业来说却有可能是致命的威胁，因而必须将以上两个方面的分析结果结合起来用于分析企业并进一步制定其发展战略[36].2.3.3 波特五力模型在20 世纪80 年代初，迈克尔·波特教授创建了“五力分析模型”,此技术分析理论对企业发展战略制定产生的影响渗透全球。