人才测评能力评估表
P类专业技术能力举证评分表(人力资源类岗)
人力资源类职类细分及岗位目录专业技术能力举证表及评估表（招聘助理P1）说明：1、工作文档举证：将已完成的相关文档粘贴在对应栏；工作文档指员工在专业工作过程中产生的规范书面或电子资料；包括各类计划、总结、报告、制度、方案、通知等2、关键事件举证：如无工作文档，可用关键事件替代。
关键事件指一些发生的典型事件,描述时结合“事件的背景／我的目标、组织的要求／采取的行动／最终结果”纬度阐述。
3、如个人工作范围未能覆盖到“标准描述”，请在工作总结中填写“未涉及此工作内容”4、评分标准：专业技术能力举证表及评估表（招聘专员P2）说明：1、工作文档举证：将已完成的相关文档粘贴在对应栏；工作文档指员工在专业工作过程中产生的规范书面或电子资料；包括各类计划、总结、报告、制度、方案、通知等2、关键事件举证：如无工作文档，可用关键事件替代。
关键事件指一些发生的典型事件,描述时结合“事件的背景／我的目标、组织的要求／采取的行动／最终结果”纬度阐述。
3、如个人工作范围未能覆盖到“标准描述”，请在工作总结中填写“未涉及此工作内容”4、评分标准：专业技术能力举证表及评估表（高级招聘专员P3）说明：1、工作文档举证：将已完成的相关文档粘贴在对应栏；工作文档指员工在专业工作过程中产生的规范书面或电子资料；包括各类计划、总结、报告、制度、方案、通知等2、关键事件举证：如无工作文档，可用关键事件替代。
关键事件指一些发生的典型事件,描述时结合“事件的背景／我的目标、组织的要求／采取的行动／最终结果”纬度阐述。
3、如个人工作范围未能覆盖到“标准描述”，请在工作总结中填写“未涉及此工作内容”4、评分标准：专业技术能力举证表及评估表（人才发展助理P1）说明：1、工作文档举证：将已完成的相关文档粘贴在对应栏；工作文档指员工在专业工作过程中产生的规范书面或电子资料；包括各类计划、总结、报告、制度、方案、通知等2、关键事件举证：如无工作文档，可用关键事件替代。
人才测评能力评估表(超实用)
团结同事并密切配合同事完毕工作任务;
工作中显示出更多旳独立性，与团队其他成员之间旳沟通较少；
为完毕工作和团队成员进行非正式旳讨论，在团队时提出自己旳建议及理由,尊重、认同上级觉得是重要旳事情并执行其有关决策;
保证团、物力或有关住处;
有目旳地营造团队合伙精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目旳和背景旳团队之间旳配合，以促成公司整体目旳实现；
执行能力
有效运用资源、保质保量达到目旳旳能力,指旳是贯彻战略意图,完毕预定目旳旳操作能力；
工作无计划、不分主次、效率低，常常完不成任务；
制定计划和组织实行有难度,需要别人协助方能进行;
能按照计划执行,比较注意细节，工作效率尚可,可以准时完毕工作,基本保证质量；
时间和资源和运用达到最佳，工作效率高,完毕任务速度快,质量高、效益好；
沟 通 能 力
与别人有效进行沟通信息旳能力,涉及外在技巧和内在动因。为了达到预期目旳,可以恰如其分地与别人沟通旳原则;
语言体现模糊其词,意图不明;
体现不够通顺，但尚能体现清晰重要意图,语言体现抓住要点;
比较精确旳体现意见,语言体现简要扼要,具有杰出旳谈话技巧，易于理解;
预见到别人旳需要和关注点,根据不同对象采用相应旳沟通方略;对不同对象和情境所规定旳沟通方式有系统和进一步旳结识，并能自如旳运用和灵活旳调节；
工作旳目旳感、方向感不强，缺少追求成果旳急切感,往往需要别人失去才干达到目旳;
懂得工作旳目旳和方向，有时也会积极地追求目旳旳实现，但这种状态不稳定，容易浮现波动;
面对挫折,心态较为平和，为实现目旳、达到成功,积极发明条件，改善工作措施;
有较强旳行动力追求目旳实现,掌握成功行事旳措施， 可以不断自我鼓励,并改善工作措施，不断向成功接近；
六家人才测评公司测评系统评估对比表
较多
针对不同目的（一般人才测评、内部竞聘上岗、高
端人才招募甄选、中高层能力素质盘点）提供定制
服务。基本步骤：
1、根据企业实际情况设计测评模型；
2、根据企业的实际情况及测评模型，有针对性的设 针对企业实
计测评方案；
际需要提供
3、结合企业实际情况及测评模型进行测评题本开 解决方案
发，包括面谈、小组讨论、笔试及心理测验；
报告多样 化，但具 体有什么 内容不了
解
朗识
1、成立于2006年，位于学术氛围浓厚的广州大学 城，专门从事人才测评软件研发。
较强
人才测评系统评估对比表 诺姆四达人才测评系统
中国船舶工业集团公司、江苏银行、中国联通、太 平洋保险、夏普等企业
较多
网络在线
自助包测评：由用户自由地选择维度进行组合，设 置权重，最终形成测评试卷
4、通过科学的流程管理方法，组织实施测评；
5、与国内领先的不同行业不同职能的一般成熟人才
常模数据库对比，得出定量和定性的结论。
报告内容包括：各维度指标概况，优劣势评价，呈
现候选人诊断测评结果，呈现候选人能力得分在团 队中的分布情况，描述候选人的优势与弱势特征,提 供后续发展建议。
报告内容丰 富
中智人力资源管理咨询有限公司人才评鉴中心
较强
中国石化、新东方、中国人民银行、中国人民大学、清华大学、 中国人保财险、蒙牛、上海交通大学、中国华电、国家电网公司 、中国国际航空公司、中国移动、 中国电信等
较多
在线测评（心理测验）+AC测评
瀚德中国 纯线上和线上线下结合
在线测评工具分层级、分岗位、分行业。比如销售岗位测评、中 层管理素质测评、支行行长测评等等，工具众多
潜力人才选拔测评
潜力人才选拔测评附件(总11页)本页仅作为文档页封面，使用时可以删除This document is for reference only-rar21year.March附件1：员工潜力值评估表一、潜力值评估主要从4个方面，25个维度展开，分值合计100分，各维度只评：4、3、2、1、0分。
1、评“4”分：此方面最明显的例子——被评估人是在这方面我所见过的最明显的例子。
2、评“3”分：更常见/优于大多数人——经常表现出此行为，在这方面被评估人比大多数人更好。
3、评“2”分：像大多数人一样。
4、评“1”分：不常见——偶尔这样，被评估人比大多数人更少地表现此行为。
5、评“0”分：根本不像此人——被评估人一点也没表现出此行为；做与此项描述相反的行为，或蔑视此项行为。
1、博闻强记 无论在工作或非工作领域皆拥有丰富的知识2、应对复杂性 耐心于探究难题，潜心研究看上去无解的问题3、关联思考 思维严谨；熟练地通过类似、类比的方式组合新思路4、批判性思考 花时间审视传统观点，不接受理所当然的说法，透过现象看本质，强化对逻辑的梳理5、灵活切换随时准备好改变调整，适应于不确定性6、溯本逐源刨根问底；对“为什么”感兴趣7、好学善问 好奇、不满足现有局面、不断求新8、善于发现问题 创造性的看待问题，能从看起来杂乱的信息中找到关键因素9、沟通高效考虑受众的感受10、冲突管理 建设性的看待事物11、客观冷静没有偏见，能自如地陈述与他人相悖的观点12、助人成功愿意看到他人表现好，分享荣誉13、心胸开阔对他人抱持开放态度14、富于人际智慧对于他人的观点感兴趣15、个人学习持续进步者16、角色弹性 根据情境调整、反应17、自知之明 了解自身的极限，坦然地补救自身的不足，坦白、率直218、勇于尝试 喜欢测试新的想法、产品、服务，通过实验构建初始19、创新管理 收集各种信息，能够提出新想法并付诸实践20、勇于承担变革压力 心态成熟地面对变革对人的影响21、善于推演及预见 引入不同的视角22、激励他人 能够通过激励建立团队，陈述时充满激情活力23、实现成效 在初次处理特别的或困难的情况下表现良好24、勤奋好强 在许多方面付出努力，设定卓越的高标准，做出个人牺牲25、实现影响力 具有显著的存在感，自我肯定合计评分对应潜力值对应潜力值得分标准：一、“合计评分”≥80分，对应潜力值为“1”，应填“1”。
部门招聘考核评价表
部门招聘考核评价表背景在企业管理中，招聘是非常重要的一环。
部门需要对招聘工作进行考核，保证招聘工作的质量和效率。
为此，我们设计了一份部门招聘考核评价表，用于对招聘工作进行定期评估和改进。
目的本评价表的目的在于：•评估部门招聘工作的效率和成功率。
•发现招聘流程中的缺陷和问题，加以改进。
•提高招聘人员的工作质量和水平。
评价指标A. 招聘广告的制作评价指标得分广告内容简明清晰，表达准确10广告设计符合公司品牌形象10广告发布在合适的媒体上10B. 招聘人员的选用评价指标得分简历筛选准确15面试进行得当，评估方式科学、公正20符合要求的人员录用率高15C. 招聘过程的管理评价指标得分招聘流程规范10招聘进度符合预期10与候选人沟通流畅10D. 应聘者的反馈评价指标得分应聘者获得及时、准确的反馈10应聘者的满意度高10评价方法根据以上评价指标，采用分数评分法进行打分。
每个评价指标的得分标准见上表。
每个评价指标的得分权重相同，每项得分最高为10分。
最终总分是各项评价指标得分之和，最高为75分。
招聘考核评级按照得分情况，招聘考核评级分为：•A级：得分在65分及以上；•B级：得分在55分至64分之间；•C级：得分在45分至54分之间；•D级：得分在45分以下。
结束语本部门招聘考核评价表的设计，旨在提高招聘工作的质量和效率，促进部门的发展。
评价表的使用可以帮助部门找到招聘工作中存在的问题，及时进行改进和优化，从而更好地吸引和选拔人才，为公司的发展提供有力的人力支持。
员工能力素质考评表-(一级领导级)
被评估人姓名：
岗位名称：
所在公司：
测评项目
定义
岗位胜任标准
1、主持制订分管公司的业务领域、发展方向、企业定位 等；
通过对外部竞争环境分析以及内部 经营状况的评估，明确公司使命、
2、能够根据战略目标，确定公司不同时期的工作重点， 并组织完成；
凝聚力和工作高效的管理团队。
D（不合格） X＜70分
评价结果
C（基本合格）
B（良好）
70分≤X＜80分 80分≤X＜90分
A（优秀） 90分≤X≤100分
决策 制定策略、办法，在多方案中选择 能够在复杂的情况下对全局性的工作进行综合分析，并
能力 最佳方案的能力。
作出准确决策。
1、能够从全局上把握工作进展状况，通过多种形式或管
公司文化的提出者和倡导者，能够积极引导公司文化建 设，在公司文化的正确树立和传播过程中起重要作用。
测评项目
定义
岗位胜任标准
战略 思维
深刻理解组织的发展战略，能根据 部门的实际情况将公司战略落到实
1、能结合行业发展，主持制订公司未来的发展规划；
处，并采取相应的措施保障战略的 2、具有战略眼光，对公司未来业务发展提出具有建设性
实现。
的建议。
大局 能够站在集团或公司的角度来考虑 能够全面考虑集团的整体发展需求，同时能够兼顾集团 意识 整体问题与平衡整体利益的意识。 的长期利益与发展需求。
指以实现团队整体目标为己任，能 1、主动、努力地和他人建立良好的关系，获得团队成员 关 团队 与团队成员相互支持、共享资源、 的尊重；
键 素
战略管 愿景和核心竞争力，规划未来产品
六家人才测评公司测评系统评估对比表
管理技能测验：情景选择式 管理风格测验：自陈式7点量表
职业价值观测验：迫选式 管理案例分析测验：情景问答题
公文筐测验：情景模拟题 等
网 适中
有专业的实施团队，帮助企业根据自身要求选择测评维度，对于员工任用、培养提供建议
可帮助企业根据自身要求选 养提
1、综合报告，整合多测验结果，做出综合评价，提供任用、培养建议，可用于外 部招聘、评估选拔、培训发展、潜才储备； 2、团队报告突出团队分析和个体间对比，适合高层管理者或HR总览； 3、基本分析报告，脱离标准区间，以企业经验作为评估管理胜任力标准； 4、个人反馈报告，面向受测者个人，重点是发展和提升。
较多
人才测评师培训； 可帮助企业根据自身要求选择测评维度，对于员工任用、培养提供建议
涵盖校招 测评、社 招测评、 分行业按 岗位测评 等多种应 用方向
包括个人报告和团队报告。报告内容包括：整体评价（星级评
定），具体测评维度得分曲线图，典型特征描述，面试建议，用 报告内容
人建议、发展建议等
丰富
瀚德中国
报告多样 化，但具 体有什么 内容不了
解
朗识
1、成立于2006年，位于学术氛围浓厚的广州大学 城，专门从事人才测评软件研发。
较强
人才测评系统评估对银行、中国联通、太 平洋保险、夏普等企业
较多
网络在线
自助包测评：由用户自由地选择维度进行组合，设 置权重，最终形成测评试卷
较多
针对不同目的（一般人才测评、内部竞聘上岗、高
端人才招募甄选、中高层能力素质盘点）提供定制
服务。基本步骤：
1、根据企业实际情况设计测评模型；
2、根据企业的实际情况及测评模型，有针对性的设 针对企业实
人才测评PPT
内驱力、社会动机
例，客户满意 例，自信 例，灵活性 例，成就导向
人才测评中主要考察的要素—素质
素质是指导致高工作绩效的知识、技能、能力 以及价值观、个性、动机等特征（KSAOs）。 比较对象：高绩效组VS一般绩效组
它为组织提供了描述“导致成功所需要的行为 表现或能力要求”
如何进行技术培训
培训评价者（workshop）
▪ 介绍素质模型的内容及等级描述 ▪ 介绍评价的流程 ▪ 演习测评各项目内容 ▪ 通过练习掌握评分手册中所规定的评分原则 ▪ 练习写报告 ▪ 练习给被评估者制订发展计划和给予反馈
培训评价中心组织者
评估体系试运行及完善
在具体职位、具体目的（外部招聘）中试 运行
人才测评是什么？
1、 什么是人才测评
2. 人才测评的基本假设 3. 人才测评测什么？ 4. 人才测评对企业的价值
对人才测评的科学理解
• 人才测评技术是建立在心理测量学、心理学、 行为科学、管理学等理论基础上的一套人才 测量和评价的科学技术体系。
• 企业中的人才测评是根据企业和岗位需求， 综合运用心理测量、情境模拟练习和面谈等 多种评价方法，全面考察参测人员的素质， 分析其对组织的贡献、发展潜力和不足，为 企业的人员选拔、安置和发展提供依据。
❖ 如何科学应用素质测评技术？
❖ 怎样构建企业内部的人员评估体系？ ❖ 如何通过测评发展员工能力？ ❖ 测评工具介绍
如何科学应用人才测评技术？
1、 人才测评技术的发展
2. 怎样选择测评方法？ 3. 如何保证测评的客观性和公正性？ 4. 测评结果的理解与应用？ 5. 如何评估测评的效果？
人才测评技术的发展
面的问题。
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Байду номын сангаас部 门
工号
姓名
职位
维度
定 义
低于目标
接近目标
达到目标
超出目标
评委给分
1-2分
3分
4分
5分
专 业 素 养
在工作实践是否掌握了业务知识，并把理论知识与业务知识更好的结合起来；
知识和经验不足，常常出错，需要加以指点；
具备目前工作所必需的知识和经验；
具备丰富的知识和经验，能克服困难，做好工作；
工作的目标感、方向感不强，缺乏追求成果的紧迫感，往往需要别人失去才能达成目标；
知道工作的目标和方向，有时也会积极地追求目标的实现，但这种状态不稳定，容易出现波动；
面对挫折，心态较为平和，为实现目标、达到成功，积极创造条件，改进工作方法；
有较强的行动力追求目标实现，掌握成功行事的方法， 能够不断自我激励，并改进工作方法，不断向成功靠近；
执行能力
有效利用资源、保质保量达成目标的能力,指的是贯彻战略意图,完成预定目标的操作能力；
工作无计划、不分主次、效率低，经常完不成任务；
制定计划和组织实施有难度，需要别人帮助方能进行；
能按照计划执行，比较注意细节，工作效率尚可，能够按时完成工作，基本保证质量；
时间和资源和利用达到最佳，工作效率高，完成任务速度快，质量高、效益好；
沟 通 能 力
与他人有效进行沟通信息的能力，包括外在技巧和内在动因。为了达到预期目标，能够恰如其分地与他人沟通的标准；
语言表达含糊其词，意图不明；
表达不够通顺，但尚能表达清楚主要意图,语言表达抓住要点；
比较准确的表达意见,语言表达简明扼要，具有出色的谈话技巧，易于理解；
预见到他人的需要和关注点，根据不同对象采取相应的沟通策略；对不同对象和情境所要求的沟通方式有系统和深入的认识，并能自如的运用和灵活的调整；
团队合作
团结同事并密切配合同事完成工作任务；
工作中显示出更多的独立性，与团队其他成员之间的沟通较少；
为完成工作和团队成员进行非正式的讨论，在团队时提出自己的建议及理由，尊重、认同上级认为是重要的事情并执行其相关决策；
确保团队的需要得到满足，为团队争取所需要的各种资源，如人力、财力、物力或有关住处；
有目的地营造团队合作精神，在团队间合理有效地调配资源，加强不同目标和背景的团队之间的配合，以促成公司整体目标实现；
具备丰富的知识和经验，能够胜任比目前更重要的工作；
责 任 心
履行责任的态度如何，在实际工作中是否敢于承担责任；
对工作漫不经心，没有责任感；
能够完成任务，但有时较草率；
对工作有热情，并能克服困难完成任务；
有责任感，工作尽心，敢于承担责任；
学 习 创 新
以已有的知识为基础，结合学习的实践和对未来的设想，独立思考，大胆探索，别出心裁；
直属上级
意见
签名： 年 月 日
部门领导
意见
签名： 年 月 日
分管领导
意见
签名： 年 月 日
人力资源部意见
签名： 年 月 日
总经理
意见
签名： 年 月 日
大局意识
从组织整体和长期的角度，进行考虑、决策和开展工作，保证企业健康发展。
只求自稳，不求奋进，机械式的工作，不问世事，较少考虑整体利益；
认为只要做好本部门工作即可，感觉其它部门的事与自己无关；
全局观念比较强，整体利益优先；
站在组织全局利益的角度对待问题；
成就动机
积极主动地从事某种自认为重要或有价值的工作，并力求达到完美境界的内在推动力
工作范围内，从未提出过任何改进工作环节、优化工艺流程的建议或方法；
关注工作中是否存在问题及需要完善的地方，对有问题的、影响效率的环节，有时能够提出一些改进意见；
能够看出企业运营中不合理的环节，并提出关于工作改进流程优化的建议，促进工作效率的提高；
完全有能力对工作流程进行改进或革新，以减少环节，降低成本，创造效益；