远景、使命、价值观、战略目标
企业使命、愿景以及核心价值观
企业使命、愿景以及核心价值观一、综述我国伟大的革命家孙中山先生，在总结自己多年的革命斗争经验后指出：“夫国者人之积也，人者心之器也，而国事者一人群心理之现象也。
是故政治之隆污，系乎人心之振靡。
吾心信其可行，则移山填海之难，终有成功之日；吾心信其不可行，则反掌折枝之易，亦无收效之期也。
”孙中山先生透过国事、政治现象，发现人心才是革命力量的源头，一切都是在人心理的支配下产生的，因此进一步得出结论：“物质力量小，精神力量大，革命取得成功，精神能力居其九，物质能力仅得其一。
”革命事业如此，企业永续经营基业常青也是如此，即注重精神力量，注重文化建设，注重理念系统的培育。
美国的克拉克•科尔教授曾经做过一个统计，1520年前全世界建立的组织，现在仍然用同样的名字、以同样的方式、干着同样事情的只有85个，其中70个是大学，剩余的15个是宗教团体。
而这两种组织的共同特点是，都有深入人心的信仰，都有深入行为的传统。
如果要想使得我们恒联做大做强做久，我们今天要共同思考一个基本问题：恒联要做成一个什么样的企业？恒联的领导者要将恒联集团引导做成一个什么样的企业？我们应该共同遵从什么样的价值准则才能迈向一个又一个成功,才能使恒联成为具有国际竞争力的永持经营的世界级企业?这样对企业文化我们就需要有一个清晰的了解。
企业文化可以分为四个层面：价值观、制度、行为和形象。
为了便于理解这种关系，我们将它比喻为树来形容。
价值观是根根决定了树的生命力的强和弱，价值观决定着企业当前的生存，更决定着企业未来的发展。
实际上，价值观就是企业立身安命的根本。
具体而微到一个员工，大而化之到一个企业，选择这样做而不是那样做，就是因为这个员工或者这个企业的老板（管理层）秉承着与之相对应的价值观。
企业所有的行为都是从价值观这个根上发出来的枝桠，价值观是从企业诞生的那一天起就有的，只不过它们有时潜隐在连秉承着它的人自己都看不到的心灵角落，有时彰显在办公室、网站、出版物等随处可见的地方。
企业愿景、使命和战略目标
第二章企业的远景、使命和战略目标社会责任与企业公民行为进入21世纪以来，社会责任与企业公民意识收到了企业界的普遍关注。
很长一个时期以来，企业高层管理者普遍持有的看法是：关注社会责任对企业成长不利，会牺牲企业的经济效益，所以，企业界更愿意投身于见效快、经济效益明显的活动，而不愿意切实履行社会责任，不愿意自觉地践行企业公民的行为。
但是，伴随着人们生活水平的提高，消费者需求性质也在迅速发生改变，“和谐社会”成为人类共同的理想追求，企业更应当将社会责任，企业公民等意识纳入到企业愿景和使命中，进而制定出具有长期效益追求的战略方案。
国内著名的战略管理专家项保华教授把战略管理过程分解为三个阶段：战略形成、战略实施和战略评价，并可以进一步分解为五项基本活动：构想战略愿景和使命、设定目标、形成战略、实施战略、评价战略（如图1所示）。
我们可以进一步发现的是：企业的社会责任，乃至能够体现企业社会责任感的战略决策者直觉和偏好将影响战略管理的全过程。
图1企业社会责任对战略管理过程的影响企业责任源于对社会环境的关注和变化了的社会契约关系，尤其是利益相关者关系管理的实践又不断地使企业家切身地感受到了社会责任与经济效益并不永远是矛盾关系。
企业主动地承担责任，完全可以有效地提高对社会的回应能力和绩效，处理得好。
还可以带来丰厚的经济效益，从而也共同造就出一个更令人满意的和谐社会。
1.社会责任的层次性完整的社会责任应当区分为四个不同的层次（如图2所示）：经济责任、法律责任、道德责任和慈善事业责任。
它们四者之间既有区别，也有联系，并不是相互完全独立的，其中经济责任与慈善事业责任的冲突最为明显，集中体现出“关注利润”与“关系社会”之间的冲突。
具体地说：（1）经济责任：这是社会对企业的要求，他要求企业能够把收入最大化和成本最小化作为基本的目标，通过明智的战略规划来实现赢利性目标。
（2）法律责任：这也是社会最企业的要求，它要求所有企业能够共同遵守法律和规章制度，切实履行所有的契约责任。
第四章 企业远景、使命和战略目标
战略决策篇第四章企业远景、使命与战略目标第一节企业远景一、企业远景的概念企业远景(corporation vision)：是根据企业使命，在汇集企业每个员工个人心愿基础上形成的全体员工共同心愿的美好远景。
企业远景实际上是为企业描述未来的发展方向，是个人或群体所渴望的未来的“状态”。
它回答企业将成为一个什么类型的公司，要占领什么样的市场位置，具有什么样的发展能力等问题。
远景/愿景的特征：简洁；清楚；抽象；具挑战性；关注未来；稳定；期望得到的。
企业远景是企业战略的重要组成部分，能激发出强大的力量，使每个员工都渴望能够归属于一项重要的任务和事业。
90年代后，愿景（Vision）驱动型管理（彼得•圣吉、詹姆斯•C•考林斯、杰瑞•I•波拉斯、哈默尔、普拉哈拉德等）成为战略管理的新“卖点”；而上世纪70年代—80年代，企业使命或宗旨的制定是战略管理的重要组成部分（德鲁克等）。
愿景（Vision）被认为是10年－30年实现的BHAG(宏伟、惊险、大胆的目标)（BHAG是Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）二、企业远景的要素（一）界定企业的当前业务即回答我们是谁的问题。
这个问题看起来简单，但从战略角度看却不那么容易回答。
（二）确定企业的发展方向即要回答我们去向何处的问题。
这一部分描述了企业在宏观上和长期发展中面临的机会。
要使远景中确认的机会得到普遍认可，并能指导战略分析，对机会的描述需要有针对性，可以具体一些，但不应该局限在具体的产品或具体的细分市场上。
（三）界定实现发展规划的具体步骤即要考虑我们如何到达那里的问题。
远景的长远指导性质决定了它所描述的实现企业方向的方式不可能是具体的。
这里主要是强调技术的趋势，包括：实现企业发展方向的关键技术的未来发展、技术扩散的可能、对技术利用上的不同途径所具备的机会，以及相应的市场机会。
（四）确定衡量效益的标准即回答我们如何衡量效益的问题。
企业的每一项业务都要为实现企业的目标做出自己最大的贡献。
愿景、使命、价值观
愿景、使命、价值观一、企业愿景（一）企业愿景概述企业愿景又译企业远景，简称愿景（Vision），或译做远景、远见，在90年代盛行一时。
企业愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。
由企业核心理念（核心价值观、核心目的）和对未来的展望（未来10～30年的远大目标和对目标的生动描述）构成。
管理大师德鲁克认为企业要思考三个问题，第一个问题，我们的企业是什么？第二个问题，我们的企业将是什么？第三个问题，我们的企业应该是什么？这也是思考我们企业文化的三个原点，这三个问题集中起来体现了一个企业的愿景，即企业愿景需要回答以下三个问题：1、我们要到哪儿去？2、我们的未来是什么样的？3、目标是什么？所谓愿景，由组织內部的成员所制订，藉由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未來方向。
所谓愿景管理，就是结合个人价值观与组织目的，透过开发愿景、瞄准愿景、落实愿景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
愿景形成后，组织负责人应对內部成员做简单、扼要且明确的陈述，以激发內部士气，并应落实为组织目标和行动方案，具体推动。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借重愿景，才能有效的培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业內部每位成员都应参与构思制订愿景与沟通共识，透过制订愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分。
企业愿景顾名思义是指：根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位。
并通过市场的效应，及时有效的整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条等抽象的观念或姿态；和企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等细微性的工作。
企 业 战 略 管 理 课 程：第四章 愿景、使命与战略目标
第四章 愿景、使命与战略目标
企
美德
业
责任
社任
金
法律
字
责任
塔
经济 责任
第四章 愿景、使命与战略目标
社会责任的动因 经济学视角：利益相关者理论
企业对利益相关者必须承担包括经济责任、法律责任、道德责任、慈善责任在 内的多项社会责任。
第四章 愿景、使命与战略目标
使命的构成要素
企业目的 经营理念 经营范围 企业定位 公众形象 利益群体
第四章 愿景、使命与战略目标
• 愿景、使命与价值观的相互关系：
愿景
反映 使命
指导
反映
核心价值观
指导
第四章 愿景、使命与战略目标
4、商业伦理和社会责任 商业伦理（business ethics）也称企业伦理，是指蕴涵在企业生产、经营、管 理及活动中的伦理关系、伦理意识、伦理准则与伦理活动的总和。
企业战略管理课程
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第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 2、愿景 3、使命 4、商业伦理和社会责任 5、战略目标 6、战略导向与使命驱动
第四章 愿景、使命与战略目标
1、企业哲学、宗旨、理念、核心价值观 企业哲学 企业经营的信念.价值观.行为准则. 职工与企业的关系；企业与外部的关系；内部 工作关系；企业与社会的关系；企业与国家的关系；企业对人才、技术等的观念。
第四章 愿景、使命与战略目标
最高管理层
员 工 管
存在 理由
文
理 过
化
程
战略
企业使命和战略目标
制定战略规划分为三个阶段，第一个阶段就是确定目标， 即企业在未来的发展过程中，要应对各种变化所要达到 的目标。
第二阶段就是要制定这个规划，当目标确定了以后，考 虑使用什么手段、什么措施、什么方法来达到这个目标， 这就是战略规划。
最后，将战略规划形成文本，以备评估、审批，如果审 批未能通过的话，那可能还需要多个迭代的过程，需要 考虑怎么修正。
Otis Elevator Key Market: To provide any customer Contribution: a means of moving people
and things up, down and sideways over short distances
Distinction: with higher reliability than any
37
制定战略规划的方式 制定战略规划的方式有五种
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确定公司战略目标的步骤
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制定公司战略规划的步骤
40
评估公司战略规划的步骤
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一点想法
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1、目标的层次性
制定目标的程序是自上而下（top-down）,而不 是（bottom-up）。
设立公司层次的目标 设立业务层次和产品线的目标 设立职能层次和部门层次的目标 产生个人的目标
企业使命和战略目标
战略远景——使命——目标——战略之间的关系
如何落实企业战略规划
战略规划的远景、使命与价值观战略规划是企业发展的领航标，也是企业通往未来的地图，面对机遇与挑战，必须要从战略的层面系统思考公司的发展规划了。
那么，一家企业具体该如何做出一套适合自己的战略规划呢？企业远景首先第一个要提出的是企业发展的远景。
例如，某家餐饮企业是这样制定了自己的远景：“将我们的品牌——全球品牌网——建设成为世界范围内最有影响力的中式快餐品牌。
”所谓远景，是指由组织内部成员所制定，并经由团队讨论获得组织一致的共识，最后形成的大家愿意全力以赴的未来方向。
组织内部要结合个人价值观与组织目的，通过开发远景、瞄准远景、落实远景的三部曲，建立团队，迈向组织成功，促使组织力量极大化发挥。
一般而言，企业远景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。
世界上，许多杰出的企业大多具有一个共同特点，这就是强调战略规划的重要性，因为唯有借重远景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，达到顾客满意度的目标。
制定战略规划必须要回答三个问题：第一个问题：您希望公司未来在什么地域范围内发展？第二个问题：您希望公司未来在什么行业领域内进行经营活动？第三个问题：您希望公司在上述两个范围内达到什么样的状态？企业使命建立企业远景之后，就要回答下一个问题：企业的使命是什么？使命是在企业远景的基础之上，具体地定义企业在全社会经济领域中所有经营的活动范围和层次，具体地表述企业在社会经济活动中的身份或角色。
它包含企业的经营哲学、企业的宗旨和企业的形象。
制定企业使命必须要回答五个问题：第一个问题：企业要为消费者（或客户）提供什么？第二个问题：企业要为什么创造什么？第三个问题：企业要为合作伙伴带来什么？第四个问题：企业员工带来什么？第五个问题：企业为股东带来什么？企业价值观然后再根据自己企业的使命，总结形成企业的价值观。
企业价值观是指企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向做出的选择，是员工所接受的共同观念，是长期积淀的产物。
企业使命愿景与战略目标的确定
•怎样练就一个“愿景公司”？
• 构建“学习型组织”（彼得.圣吉，1994 。自我超越、改变心智模式、建立共同愿 景、团队学习、系统思考）
• 愿景框架（马克.利普顿 ，2003）
• “鹰派”：“两者兼得”（詹姆斯•C•考 林斯 杰瑞•I•波拉斯，1994）
• 要有“愿景型领导”(詹姆斯•C•考林斯 )
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企业使命愿景与战略目标的确定
•第三节 企业战略目标的确定
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企业使命愿景与战略目标的确定
•第三节 战略目标的确定
• 战略目标是企业在一定时期内，根据企业 外部环境变化和内部条件的可能，为完成 使命所预期达到的成果。战略目标是企业 战略的重要内容，它指明了企业的发展方 向。
• 一个好的公司愿景包括两个部分：核心价值观 和未来前景；
• 核心价值观规定了组织的耐久性，它如同把组 织黏结起来穿越时间的“黏合剂”；
• 未来前景的作用是激发变革与进步；
• 愿景驱动型管理不仅要求建立一个符合要求的 愿景，而且要求创造各种有形的机制，配合核 心价值观的保持和激发实现未来前景的各种变 革。
➢我们不再与航空公司竞争，新对手是公路交通，我们要与行驶在公路上的福特车、克 莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战，我们要把高速公路上的客流搬到天上来 ➢坚定不移地坚守低价格的短途航线，避免与其他航空公司在长途航线上正面撕杀
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精简一切不必要的流程（不托运行李），压缩顾客总旅行时间 删除一切不必要的服务（餐饮、娱乐），与高速公路巴士竞价 局限于中短程航班，旅途过长就不舒适了
公司
“产品导向” 表述
“需求导向” 表述
玛丽化妆品公司 生产女士化妆品 创造魅力和美丽
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机密
沃尔玛近年营业额
1993年，673亿美元 1994年，825亿美元 1995年，948亿美元 1996年，1061亿美元 1997年，1193亿美元 1998年，1392亿美元 1999年，1668亿美元
2000年，1933亿美元
2001年，2198.12亿美元 2002年，2465.25亿美元 2003年，2630.09亿美元 2004年，2879.89亿美元 2005年，3156.54亿美元 2006年，3511.39亿美元 2007年，3787.99亿美元
机密
One world one dream!
人生应该有梦想 我有一个梦想……
我有一个梦想 有一天,锡恩公司名字一提起就引来目光的尊重 有一天,锡恩员工象万科一样成为职业化的象征 有一天,每个高级顾问的名字就是这个行业最高水平的代表 有一天,中国所有的优秀公司都来自于我们万万工程 有一天,我可以悄然退下,而站起的是无数新姜汝祥
机密
鼓舞人心的远景需要一个生动的描绘 (Vivid description) •实现之后会 是什么样 •用情绪化的 ，生动而清 晰的语言描 述，尽量不 使用逻辑化 的，分析性 的,理性的语 言。
机密
远景
我有一个梦想
10-30年 的目标
我们相互就像兄弟之间 再没有争斗
目标实 现后会 怎么样 ？
孩子们在学校肩并肩— 一起学习，一起玩耍
机密
方法二、挑战型远景
打跨RJR(英美烟草公司)成为烟草行业第一(Philip
Morris,1950s)
（Knock off RJR as the number one tobacco company in the world
制服阿迪达思（Crush
Adidas）（Nike，1960s） will destroy Yamaha)（Honda,1970s）
机密
分享时段 互动：请写出您企业的远景描述，5分钟
机密
公司使命：你和公司，终其一生要实现的理想
你们公司所提供的产品或服务，最后给客 户带来的好处是什么？
落角点一定是客户的收益。如果你的产品 最好客户会变们不是在卖 汉堡，而是致力于为人们提 供美好的生活。
锡恩的使命：我们不是在卖 咨询，而是致力于中国成长 型企业的正规化,持续化与国 际化。 所以，我们的核心竞争力是 我们说的就是我们做的，我 们做的就是我们说的。 产 品
战略目标
机密
什么是远景？它有什么用？
为什么需要远景? ——远景是用来回答谁会与我们一起走到最后! 做企业离你最近的人,不一定是与你一起走到最后的人。 听话或业绩很好的人,一定能够与自己一起走到最后吗? 企业家需要建立真正的战略思维，没有对远景的认同， 眼前的甜言蜜语是靠不住的。 什么是战略思维？从战略的角度，真正最后与你走到最 后的人,是那些认同公司的远景的人！
对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
野心 + 判断
机密
野心提供动力
公司需要不断激励员工，推动企业向前发展。而仅 仅靠利润与业绩不足以激励人们。 新一代企业家靠什么来凝聚成员的精神呢?答案可能 有多种，但其中最重要的是企业员工对企业远景的 共享程度。 管理者和雇员共同制定的远景目标反映了他们对自 己未来的憧憬，反映了共同的利益 。一起看着他长 大。 企业若迷失其远景，那么其生存目的与生存手段就 会混淆起来。（活着是为了什么？）
行业规律
如： 本行业 从事的每一行业 核心业务领域 数码集成 金融机构 商业飞机业务 网络经济 移动通信 房地产行业 设备供应商 家电生产制造
……
机密
发展野心
如： 领袖 领导 做得最好 世界著名 世界最强大 最受尊敬 第一名或第二名 主导者 杰出 领导者 世界一流 领导者 ……
你的野心和企业判断是什么？
company to have the strengths of a big company combined with leanness and agility of a small company) (GE,1980s)
将公司从抵御型转变成为世界上最多样化的高科 技公司。 (工业自动化航空通讯电子) (Transform this company from a defense contractor into the best diversified high-technology company)（Rockwell罗 克韦尔，1995）
战略第一根支柱: 知天(生死之理) C1--远景、使命、价值观、 战略目标 凭什么来指导我们的思想?
主讲：马永强
机密
目
录
用什么来凝聚人心 如何规划远景、使命 如何提炼核心价值观 如何规划战略目标
机密
我们用什么来凝聚人心？ 一个企业用来凝聚人心的东西有三个： 远景，使命; 核心价值观 战略目标 远景与核心价值观解决“灵魂需求”，战略目标解 决“物质需求”。 世界优秀企业之所以长盛不衰的秘密之一，就是将 人性化的理念与商业化的操作成功地融为一体。
机密
分享时段 互动：梦想训练，5分钟 请每为企业家写下一段100字以内的《梦想宣 言》，各小组派代表分享。 总裁写：每位新员工入职看一下都会很有价值。 员工写：写下来，读出来，录下来，播出来。
机密
远景如何规划？
一个公司的远景规划主要包括2个维度： 表明企业意图在哪些行业发展，这是公司对行业规律的洞察与判断； 表明公司希望在该行业发展到怎样的一个位置，这是公司的发展野心。
你为谁服务，企业的终极使命是什么？你卖的是你 的产品吗？ 写下使命：你的企业始终致力于为谁做什么事？达 到极致客户会就什么样?
机密
什么是核心价值观？它有什么用？
核心价值观——谁是真心，谁是假心，共同的理念让队伍黑 白分明 公司战略层面的核心团队共识。 全体成员信守的最高准则——执行、思考、判断是非的核心 逻辑！一句话结束争执。
一、描述远景规划首先要激发野心！ 1. 激发野心 2. 做出判断 3. 准确描述
激发野心 激发企业家野心 激发员工梦想
做出判断 产业发展判断 企业位点判断
准确描述 描述要点、效果 一般表现形式
机密
激发企业家的野心——远景首先是企业家的抱负， 企业家要回答四个问题。
探求原点： 我一生信奉的价值观是什么？
明晰，每个员工写一个公司的远景！
机密
二、做出判断:企业不仅要对行业发展做出理性判 断，同时还要对企业的发展实况进行判断。
产业发展判断 企业远景的制定要结合企业自身的发展历史轨迹，从产业链发展的角度和世界 企业三次革命的角度来确定！示意如下： 从产业链的角度 – 分析清楚企业在产业链上所处的阶段和地位， – 以客户价值为基本出发点，影响上游、下游企业， – 奠定企业成为产业链整合推动者/领导者/整合者的远景。 企业发展位点判断 从中外企业革命性发展的历史观角度看，企业发展大体经历三个过程： – 企业内部专业化分工 – 企业之间的专业化分工 – 企业在产业链方向上的整合、协作 制定企业远景时，分析参考企业所处的发展阶段。
机密
一流公司描述远景规划范例
因特尔（Intel）：成为世界网络经济的杰出建筑材料供应者； 诺基亚：全球移动通信的领导者； 美国贝尔维尤医院（Bellevue Hospital）：为实现社区居民最高终生健 康水平而提供必要资源的领先者； 杜邦：依靠员工，通过持续改善流程，为顾客、股东、员工及社会等4大 要素提供卓越超群的服务，力争使杜邦成为一家杰出的全球性企业； 东芝：以尊重人为根本，力争成为能创造丰富的价值并能为全人类的生活、 文化作贡献的企业集团； 英国电信：成为世界上最成功的通信集团； 法国电信：创造一个更加智能化的世界； 联想：高科技的联想、服务的联想、国际化的联想； 格兰仕：成为全球名牌家电生产制造中心； TCL：创建具国际竞争力的世界级企业；
机密
判断指明方向
远景是：企业未来应具有的形象或战略意图。 远景回答：企业未来想成为什么样的公司？ 远景目标：公司存在的根本原因，公司发展的 终极方向。 远景性质：人们始终朝着这个方向努力，虽然可能 永远也不会完全实现这个目标。但却明确了方向。
机密
对企业发展的狂想野心 + 对行业规律的理性判断
企业家气质：大家看你什么脾气与原则，有人走， 不郁闷，只是不合适。 所有人都喜欢周杰伦吗？全世界员工都要认同你 吗？ 你老婆爱你最重要。 员工呆二天走？还是二年走？要选择,不要改造,成 本太高了! 门当户对有理。
远景规划是：野心 + 判断
远景规划为企业发展提供：动力 + 方向
机密
方法一：目标型远景
在2000年成为1250亿美元的公司(Become a 125$billion company by the year 2000, Wal Mart,1990） 成为世界著名企业，以改变全世界对日本产品的不良印象(Become the company most known for changing the worldwide poor-quality image of Japanese products, SONY,1950） 成为并永远是世界最强大，服务最好，地域最广的金融机构 (Become the most powerful, the most serviceable, the most far-reaching world financial institute that has ever been, Citibank, 1915） 成为商业飞机业务的主导者，带领世界进入喷气式时代(Become the dominant player in commercial aircraft the world into the jet age, Boeing,1950）
机密