任正非在2016年市场年中会议上的讲话— —《前进的路上不会铺满了鲜花》资料
任正非新年演讲：决胜不在千里在心里,所有人都要走向前线
任正非新年演讲：决胜不在千里在心里，所有人都要走向前线文/任正非任正非的每一个开年讲话，都是饕餮盛宴。
XX年1月25日上午，华为公司创始人任正非近日在XX年市场工作大会上做了演讲，他分享了华为在市场运营和组织效率方面的核心法则。
演讲全文我很咼兴，在过去一年，我们取得很大成绩；我也咼兴，在新的一年，我们正确认识了自己。
新年开始，炮火声声，从总裁办电邮001号文件《少些浮躁，深入纵深》开始，王盛青的炮火迎接了新年。
邹志磊、王盛青还邀请了四、五十名网友座谈，昨天他们已将访谈内容贴到心声社区，我认为讲得很深刻，大家都在积极参加对华为未来的设计。
未来是什么？有利润的增长、有现金流的利润，去除干部身上的浮躁，转变到踏踏实实为客户服务。
我们要不断简化流程，提升效率。
我们重点表彰了两个体系：一个是GTS有了很大进步，虽然刚开始，但让我看到了光明；另一个是170个国家的账实相符，170多种货币，1万亿美金的流通量，差错率比银行低100倍，社会上有人评价比银行的水平高，这是很伟大的。
去年我们通过了《关于“11.30日落法”的暂行规定》，很多网友反馈华为审批太复杂，我也观察了审批，一件小事可能在华为的流程也极其漫长。
现在我们已经开始在成熟领域做减法，华为正在走向新形象：踏踏实实做事，向一切优秀的人学习，就能前进。
、坚决遵守干部八条，建立一支有铁的意志、铁的纪律、思想活跃、生龙活虎奋斗队伍今天干部改进工作作风八条宣誓，我既感到荣耀，也很感慨。
外界社会很浮躁，我们内部小小的地盘能讲实话，不容易。
账实相符和账务改进是很优秀的，而且是在多数人因为学历不高，在12级以下的情况下改进的。
我们前两、三年已经把阶级分界线切除了，让职业人士和精英专家在同一个垂直方向上开始晋级。
华为需要这样的员工，需要这样的精神。
我们需要更多员工讲真话，我很高兴，看到心声社区上很多人发言不穿马甲了，明公司已经开始有讲真话的氛围了。
如果敢于讲真话，就是一代将星在闪耀，不怕被打击。
任正非演讲稿2篇
任正非演讲稿2篇*目录任正非演讲稿华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿知道大家都是先进党员，我很羡慕你们，你们很光荣，你们是我们公司中很重要的榜样，榜样的力量是无穷的。
今天主要跟大家交流，应该怎么来看待现实生活和工作中的问题，以及帮助一些认识上还有差距的同事。
同时，通过你们向下传达一个精神：就是我认为人生是非常美好的，但过程确实是痛苦的。
我们生命有七八十年，这七八十年中努力和不努力不一样，各方面都会不一样的。
在产生美的结果过程中，确实充满着痛苦。
农夫要耕耘才会有收获;建筑工人不惧日晒雨淋，才会有城市的美好;没有炼钢工人在炉火旁熏烤，就没有你驾驶的汽车;海军陆战队员不进行艰苦顽强的训练，一登陆，就会命丧沙滩。
少壮不努力，老大徒伤悲，我想各位考上大学，都脱了一层皮吧……所有一切，没有付出，是绝不会有收获的。
鲜花的美丽，没有肥料，以及精心照料，是不可能的。
当然这些都是必要的痛苦，我今天要讲讲如何避免一些不必要的痛苦。
一、不要做一个完人，做完人很痛苦的。
要充分发挥自己的优点，使自己充满信心去做一个有益于社会的人金无足赤，人无完人。
完人实际上是很少的，我不希望大家去做一个完人。
大家要充分发挥自己的优点，做一个有益于社会的人，这已经很不错了。
我们为了修炼做一个完人，抹去了身上许多的棱角，自己的优势往往被压抑了，成了一个被驯服的工具。
但外部的压抑并不会使人的本性完全消失，人的内在本性的优势，与外在完人的表现形式，不断地形成内心冲突，使人非常的痛苦。
我希望把你的优势充分发挥出来，贡献于社会，贡献于集体，贡献于我们的事业。
每个人的优势加在一起，就可以形成一个具有“完人”特制的集体。
我的缺点和劣势是明显的。
我大学时代，没有能参加共青团，通不过呀。
我是优点很突出，缺点也很突出的人，怎么能通得过呢?我在军队这个大熔炉里，尽管我非常努力，但也加入不了。
我加入***是在粉碎四人帮以后，上级领导认为我有重大贡献，在其直接干预下，我才加入了***。
任正非前进的路上不会铺满了鲜花
任正非前进的路上不会铺满了鲜花
佚名
【期刊名称】《商业文化》
【年(卷),期】2016(0)28
【摘要】任正非认为：在大互联网乃至物联网时代，要建立自信的战略打法，建
立以客户为中心的履责、契约精神，不轻诺、寡信；建立优胜劣汰的员工晋升机制，我不能保证每个人都幸福，但奋斗者一定幸福。
【总页数】1页(P94-94)
【正文语种】中文
【中图分类】F272.91
【相关文献】
1.生活铺满鲜花 [J], 陈采琴
2.生活铺满鲜花 [J], 陈采琴;
3.课外阅读，一条铺满鲜花的道路——浅谈中职生的课外阅读 [J], 朱世红;
4.任正非:不懂战略退却的人就不会战略进攻——任正非在ICT产业投资组合管理
工作汇报时的讲话 [J], 任正非[1]
5.在铺满鲜花和烦恼的小路上——记“小美丽公主”宋忆宁 [J], 张重光
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华为总裁任正非演讲：反骄破满,在思想上艰苦奋斗
成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人以为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。
华为已处在一个上升时期，它经常会使我们以为八年的艰苦奋战已成功。
这是十分可怕的，我们与国内外企业的差距还较大，只有在思想上继续艰苦奋斗，长时间保持进取、不甘落后的态势，才可能不会灭亡。
繁华的里面，处处布满危机。
在这个世界上除懒汉、二流子之外，90％的人都在身体上艰苦奋斗，吃大苦耐大劳是人们轻易理解的。
但甚么人在思想上艰苦奋斗呢？实在不为多数人所理解。
科学家、企业家、政治家、种田能手、养猪状元、善于经营的个体户、小业主、优秀的工人……，他们有些人或许生活比较富裕，但实在不意味着他们不艰苦奋斗。
他们不断地总结经验，不断地向他人学习，不管甚么时候何地都有自我修正与自我批评，逐日三省吾身，从中找到合适他前进的思想、方法……，从而有所发明、有所创造、有所前进。
思想不经磨炼，就轻易钝化。
那种善于动脑筋的人，就越来越聪明。
他们或许以身尝试，惹些”什。
各级领导要辨别他们是为了改进工作而惹的病呢？还是责任心不强而犯下的错误？是前者，您们要手下留情。
我们要鼓励员工往改进工作。
在一个科学家的眼里，他的成果永久是不完善的，需要不断的优化。
我们产品办、中研部、中试部的员工有这时候感觉时，您就进进了科学家的境地。
我们生产的工艺、产品的加工质量，您天天都布满往改进的欲看时，难道您还看不见爱迪生的身影吗？我们的市场营销要从公关、策划型向管理型转变，高中级要做势、基层要做实。
这类“做势做实”需要我们多少人往揣摩，我们那些读了几年人的销售工程师，在理论上再进步，多读一些书，“读书又读人”，“读人再读书”难道就不会转变成战略专家吗？知识点滴在积累，方法在一点一滴往实践，成绩一点一滴往创造。
只要动脑筋，善于用纸笔往总结，几年后您再来看自己，就有些希奇进步为甚么这么大。
华为是一个大学校，它在改造人，培养造就人。
一个思想上的懒汉，真是虚度了这么宝贵的年华。
任正非没有什么能阻挡我们前进的步伐(2016)
任正非：没有什么能阻挡我们前进的步伐在华为召开的主题为“铁血荣光，决胜疆场”的市场大会颁奖典礼上，华为宣布：2016 年的销售收入挑战目标是818 亿美元！818 亿美元的收入，将有可能是腾讯、阿里巴巴、百度收入总和的两倍。
这三家公司是目前中国最大的三家互联网公司。
华为凭什么敢喊出818 亿美元？华夏基石e洞察特对任正非战略思想做一次梳理和解读。
（导读）时代逼着我们变革，我们要有所作为公司长期推行的管理结构就是一个耗散结构，我们有能量一定要把它耗散掉，通过耗散，使我们自己获得一个新生。
我提一个问题，什么是耗散结构？你每天去锻炼身体跑步，就是耗散结构。
为什么呢？你身体的能量多了，把它耗散了，就变成肌肉了，就变成了坚强的血液循环了。
能量消耗掉了，糖尿病也不会有了，肥胖病也不会有了，身体也苗条了，漂亮了，这就是最简单的耗散结构。
那我们为什么要耗散结构呢？大家说，我们非常忠诚这个公司，其实就是公司付的钱太多了，不一定能持续。
因此，我们把这种对企业的热爱耗散掉，用奋斗者，用流程优化来巩固。
奋斗者是先付出后得到，与先得到再忠诚，有一定的区别，这样就进步了一点。
我们要通过把我们潜在的能量耗散掉，从而形成新的势能。
因此，我们总是在稳定与不稳定、在平衡与不平衡的时候，交替进行这种变革，从而使公司保持活力。
你们吃了太多牛肉，不去跑步，你们就成了美国大胖子。
你们吃了很多牛肉，去跑步，你们就成了刘翔。
都是吃了牛肉，耗散和不耗散是有区别的。
所以我们决定一定要长期坚持这个制度。
而且，整个商业生态环境发生了很大的变化，这个时候我们不能不考虑适应，我们必须要以此推动变革。
包括技术环节也发生了很大的变化，从话音时代走向宽带时代，从宽带时代走向信息时代。
这些变化未来带动的空间是不可想象的。
就像云计算一样，云计算到底有多么广阔，又有多么深刻，我们根本就不知道，也难以预测。
未来的信息社会会是什么样子？根本不可能设计出一个完美的商业模型。
任正非最新演讲全文-星光不问赶路人
任正非最新演讲全文：星光不同赶路人克劳塞维茨在《战争论》中讲过：〃伟大的将军们，是在茫茫黑暗中，把自己的心拿出来点燃，用微光照亮队伍前行。
〃什么叫战略？就是能力要与目标匹配。
我司历经三十几年的战略假设是：〃依托全球化平台，聚焦一切力量，攻击一个‘城墙口’，实施战略突破。
〃而现实是我们的理想与我们的遭遇不一致, 美国的制裁使我们全球化战略不能完全实施，我们可能依靠不了部分全球化平台，至少最先进的美国平台不支持我们。
现在必须全面靠自己打造产品，这是我们的能力与战略极大的不匹配，是我们最薄弱的环节，逼着我们从4中生做起，而且要快速跳级再跳级到博士，我们哪有这么大的弹跳能力我们既不是巧媳妇，也没有米。
我们是从九十年代搭上了数字化的列车，主要是依靠数学在电子技术上构建了优势，获得了产品与服务的成功，这只是信息领域的很小一部分。
场景化应用我们不清楚未来是什么，路更长、更难，我们只是万里长征迈开了一小步。
二十多年来我们聚集了全世界大量的数学家、天才、电子工程师……，加强与全世界顶尖的大学合作，仅仅在电子通信联接技术领域刚刚有点突破，就像一块大石板下面的小草，石板刚扳开一小会还没有喘过气来，又压上了，现实给了我们的压强是很大的。
时代证实了我们过去的战略是偏斜的，是不完全正确的，我们的能力很不符合现实生存与发展的需求。
但是，我们有信心、有决心活下来。
美军上将马丁・邓普西说过：〃要让打胜仗的思想成为一种信仰；没有退路就是胜利之路。
〃华为也别无选择，只有义无反顾。
我们坚持自强与国际合作来解决目前的困境。
我们不要因美国一时打压我们而沮丧，放弃全球化的战略。
我不赞成片面地提自主创新，”只有在那些非引领惺三厢沿领域中，自力更生才是可能的；在前沿领域的引领性尖端技术上，是没有被人验证的领域旗林知道努力的方向, 没有全球共同的努力是不行的。
（施展）”我们不仅仅要搞好“1-10”的工程设计，让产品又好又便宜，而且要坚定不移地挺进“0-1”的科学研究，不全球化是不行的。
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
华为总裁任正非在市场工作会议上的励志演讲稿
变革的目的就是要多产粮食(销售收入、利润、优质交付、提升
效率、账实相符、五个一……)，以及增加土地肥力(战略贡献、客
户满意、有效管理风险)，不能对这两个目的直接和间接做出贡献的
流程制度都要逐步简化。
这样才可能在以客户为中心的奋斗目标下，持续保持竞争的优势。
我们要接受“瓦萨”号战舰沉没的教训(参照文尾注)。
战舰的目的就是为了作战，任何装饰都是多余的。
我们在变革中，要避免画
蛇添足，使流程繁琐。
变革的目的要始终围绕为客户创造价值，不
能为客户直接和间接创造价值的部门为多余部门、流程为多余的流程、人为多余的人。
我们要紧紧围绕价值创造，来简化我们的组织
与流程。
在一些稳定的流程中，要逐步标准化、简单化，提高及时服务的能力，降低期间成本和管理成本。
将一些不确定出现的问题，转交
由不管部门处理。
未来五至十年，我们将从中央集权式的管理，逐步迈向让听得见炮声的人来呼唤炮火。
当前正在进行的管理从以功能部门为中心，
转向以项目为中心的过渡试验，就是对这种模式的探索。
若五至十
年后，我们能实现管理权力下沉，后方支持的优质服务质量上升，
那么我们及时满足客户需求的能力及速度就会增强，我们就能在大
流量汹涌澎湃中存活下来。
一、变革的方向。
让一线直接呼唤炮火——任正非讲话
让一线直接呼唤炮火——华为总裁任正非在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话“谁来呼唤炮火，应该让听得见炮声的人来决策。
而现在我们是反过来的。
机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权。
”“我们要积极的先从改革前方作战部队开始，加强他们的作战能力，要综合后方平台的服务与管理，非主业干部要加强对主业务的理解，减少前后方的协调量。
”“我们机构设置的目的，就是为作战，作战的目的，是为了取得利润。
平台的客户就是前方作战部队，作战部队不需要的，就是多余的。
2009年1月摘自华为任正非总裁在销服体系奋斗颁奖大会上的讲话:我们从以技术为中心，向以客户为中心的转移过程中，如何调整好组织，始终是一个很难的题目。
刚开始我的认识也是有局限性的。
我在EMT（经营管理团队）会上讲了话，要缩短流程，提高效率，减少协调，使公司实现有效增长，以及现金流的自我循环。
但提出的措施，确实有一些问题，单纯的强调精简机关，压缩人员，简化流程，遭遇一部分EMT成员的反对。
他们认为机关干部和员工压到一线后，会增加一线的负担，增加了成本，并帮不了什么忙。
机关干部下去以总部自居，反而干预了正常的基层工作。
后来我听取一些中层干部的反映，他们认为组织流程变革要倒着来，从一线往回梳理，平台（支撑部门和管理部门，包括片区、地区部及代表处的支撑和管理部门）只是为了满足前线作战部队的需要而设置的，并不是越多越好、越大越好、越全越好。
要减少平台部门，减轻协调量，精减平台人员，自然效率就会提高。
这样EMT决议还未出笼就被反了一个方向。
但如何去实现这一点呢？问题仍然摆在前面。
这次访问利比亚时，听取了北非地区部的汇报，有了一些启发。
北非地区部努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”作战单元，有效地提升了客户的信任，较深地理解了客户需求，关注良好有效的交付和及时的回款。
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前进的路上不会铺满了鲜花——华为任总在2016年市场年中会议上的讲话之系列二二、面对客户为中心的权力要进一步下沉1、代表处应有客户的选择权、产品的选择权、合同的决策权，以此来推动后方的各项改革。
代表处的决策权仅适用代表处不确定部分的自处，全流程的成本公司不授权，形成一定基线。
我们只把代表处不确定部分的决策下放给代表处。
我们要把全流程的一部分成本全球按流量分摊，先进行试点。
我们的考核要“一国一策”，给艰苦地区一些支持。
也不要认为我们以赚钱为中心，毕竟我们是履行为人类服务的理想。
既然我们有这个理想，就要有实现这个理想的措施。
有些地区丢就丢了，不能以此拖垮公司。
2、推动前后协调的问责机制的形成，（市场对研发问责），研发如何对客户负责，Marketing如何做好桥梁。
产品线应考核收入，迫使产品线必须制造符合代表处需要的产品与服务。
解决方案必须使产品研发、行销、服务是一脉相通。
前线也不能随意满足客户需求，严控在可销售清单内。
新需求必须经过Marketing PK后，达成决议才开发。
研发如何做到以客户为中心，如何对客户负责？研发要组织民主生活会，讨论出一些措施。
Marketing一定要做好桥梁，要敢于说话。
如果大家都不干预产品线，他们独立做出来的产品是否符合客户需求呢？是否有竞争力呢？我们强调，代表处要以利润为中心，产品线要以销售收入为中心，代表处有产品选择权、客户选择权、合同决策权。
产品线必须穿透行销、生产、服务。
这样就把研发逼近向“以客户为中心”转移，否则没有销售收入，日子就难过了。
我们要建立一种良好的沟通机制，“一杯咖啡吸收宇宙能量”，地区部总裁们，你们要用一杯咖啡吸收产品线的能力，然后要推动代表去认识；代表和GTS后方的解决方案专家也要建立一种良好的沟通机制，这样我们公司才有综合能力上升，否则空军是空军，海军是海军，陆军是陆军，如何综合打赢一场战争？建议产品线总裁和地区部总裁应该建一个微信平台，互相多交流，做好朋友。
地区部要给产品线交流要什么样的炮弹，他们才能做出符合客户需求的炮弹来。
这个平台可以放到心声社区上，透明公开，但加入需要提交申请。
你们可以再讨论。
3、知己知彼，提升作战能力。
以客户为中心，实质是认真履责、契约精神。
不要轻诺、寡信。
我们有些代表处的员工既不知己，也不知彼。
为什么不知己呢？不学习，闷着头干，一直原地踏步，他不知道公司的进步，也不学习先进地区的案例，所以就落伍了。
比如，刚才我讲到的，我们要有一个“可销售产品清单”，你可以少选择，不可以乱承诺。
正如徐直军说的，代表处可以组合产品，不能创造产品。
违反清单，合同二次评审时，一定要把这个合同取消。
有人面对客户要求，乱答应，把它签在合同里，以为自己力量很大，能推动公司开发这个产品，而且客户的很多要求都是软件应用。
结果公司不开发，最后自己解决不了，然后就赖。
有些项目拖几年都没有实施，导致客户的意见很大。
我们不仅要知己，还要知彼，但是绝大部分人不知彼。
今天会议结束，你们对在座各位考试，考一个运营商在一个地区的网络拓扑图的分析。
如果我们连拓扑图都不看，也打胜仗了，那是怎么打的胜仗呢？不知己、不知彼，胡乱塞给别人一堆产品。
所以，各个代表处要努力学习公司各种产品的路标，学习用这些路标用得好的案例。
公司网上有很多学习案例，可以找一、两个接近你所在地区的案例，深入学习。
既然我们把青春押在了华为，自己就要加强学习。
一年365天，有空时好好读懂一个案例，喝咖啡时每个人总有一个案例来讲，然后这个团队都会出将军。
地区部、代表处要将大4、未来我们每年要碰到五千到一万场“战争”，中央集权的管理，不适应2000亿美元规模的组织形式。
如何在未来十年有序放权，这是我们管理的重点。
若果有一万个少将连长，我们就一定会胜利。
未来我们公司每年会碰到一万场战争，不可能使用中央集权的方式来管理我们的队伍，我们面临这种面向客户为中心的组织改革，一定要让前方有责、有权，事后监控、问责与事前的流程管理结合起来。
加快优秀干部的提拔，有些好好先生的主官，有些内部公关占便宜的员工，可以一同清退。
因此不要怕放权。
现在公司状况是什么呢？高级干部大多数不直接面对客户，面对客户的是基层员工，一线作战部队按照线性往下传递，越传职级越低。
因此，我们要把面对客户的一线人员提升，这几年结构性改革，已经取得了很大进步。
人力资源委员会汇报，他们逐步把人岗匹配和以岗定级解耦，不完全紧密连在一起，我们在前线的作战部队还会得到一些好处。
这样可以给出空间，让一些有统兵经验的人上来，几个人组成一个连队，配一个“少将连长”。
所以权力下放是时代给我们的压力，如果继续中央集权，既要承担责任，也做不好。
淘汰末位主官，给优秀苗子晋升机会。
5、提拔优秀员工的同时，末位淘汰不努力的员工。
大幅调升了工资，工作质量也要提升，问责制要加强。
45岁退休的政策不变，对有病者已经放宽。
今年我们大幅度调整了薪酬，还要大规模提拔优秀员工，包括破格提拔。
我们要求在职在岗就要英勇奋斗，创造价值。
我们已考虑建立一个职员族，不循环、不流动，做好本职工作，让一部分人快乐的度过幸福的平凡一生；我们也放宽了伤病员工的退休政策；同时，我们也要宽容那些在主航道英勇奋斗、有铁的意志、铁的纪律……的优秀员工，年年青青走上高职位。
时代呼唤着英雄，我们要正能量，也要正激励。
他们要有对美好未来的使命感、亲力亲为的工匠精神（科学、艺术、工程……）、集体至上的个人主义、自下而上的组织能力，会激活我们整个组织，让新鲜的血液，增加我们生命的活力。
同时，也要末位淘汰不努力的落后员工，包括干部。
如果干部不作为，不清楚战略，践行不够好，也应该下岗。
所以，第一，调整工资不是水涨船高；第二，我们也不能保证每个人都幸福，我们只能说奋斗者一定幸福。
幸福是什么？不是挣到钱就幸福，而是积攒起一大把的回忆就是幸福。
我允许每个员工都刻一块石头，藏在华为的花园里面，记录你们的光辉过去。
我们承认你们光辉的过去，所以退休时保留一些股票，使大家离开华为以后，生活条件也有一定保障。
我们坚持这一点不动摇。
三、简化管理，有权、有责、受监督1、管理的目的是为了有效地产粮食。
要下决心打通销售的流程线，下决心打通交付的流程线；逐步优化为客户服务、为内部管理服务的流程线。
管理的目的是为了有效地产粮食，我们首先要简单地打通销售流程，接着简单地打通交付流程（包括供应链），让这些流程能简单、快捷地运作。
我们不能为了优化流程，迟迟不打通。
我们不能为了避免有一块板子可能会出现发货错误，投入巨大兵力堵在那里，层层审批合同，我宁可这个错误发生，事后追溯，也希望流程先简化。
管理是为了作战，同时要让每个节点的管理者有权、有责、被监督。
很多签字人不看内容就签字，那何必要设这个节点呢？根本没必要。
我们逐步优化为客户服务的流程，但是有两个主线条，一个是销售，一个是交付，必须要做到快捷解决问题；我们逐步优化为内部管理服务的流程，比如财务流程可以继续优化，但是不影响销售流程的行动。
2、要建立一支铁的纪律队伍，培养各级主官以及优秀专家，培养各级接班人。
加强战略后备队伍的优良运作，在实践中选拔使用优秀人才，走向各级重要岗位。
以及合理地破格提拔杰出贡献的努力人才。
加强人才的流动，促进公司的组织活力、管理活力、员工活力的增长。
第一，公司可能要扩展，现在干部队伍中可能还有很多虚位以待，首先我们要把虚位以待的干部位置充实。
另外要考评这个人是否合格，如果合格，岗位职级是否可以临时给他。
什么叫临时？就是说先把这个职级给他，如果过两年不符合岗位要求，职级要降回去。
第二，除了要培养一些高精尖专家，深刻地理解本专业之外，还要培养很多综合型专家。
研发每年应该抽调2000名左右中高级干部、专家，进入到战略后备队参加作战。
作战以后，其中一部分人可能回到研发，重新认识如何领导研发队伍；一部分人走向GTS，服务领域很复杂，故障的综合判断非常难，这部分人不是去维修设备，而是要快速判断出故障点；一部分人走向解决方案、营销、财务等领域。
我们不能把刚入职的新员工直接补充到这些岗位，因为他们没有项目实践经验。
第三，干部不要选择跟人、站队的方式，这也许会掉队的。
你与其把精力消耗在投机上，不如把用在机会主义方面的精力，去多种粮食，增加土地肥力，也许你也会成功的。
都这么有文化了，为何要投机呢？那些业绩不好，会内部公关，人际关系挺好的人，也许常会被评A、B+，并不断升级的员工，应一同与他的主官一起末位淘汰。
我们要加强前方、后方干部的轮训，特别是艰苦地区小国。
这样小国人员才知道公司现在的进步程度，他可以使用什么先进武器作战。
如果把他边缘化在前线某个地方，公司都进入导弹时代了，他还拿着把“大刀”守在那里。
我们要求参加战略预备队轮训是每年前25%做出贡献的人员，我们对艰苦地区、边远地区能否不按这个比例，而是给他们更多机会来充电、循环。
第四，各个领域都要进入公共洪流锻炼，研发、市场、财务、GTS……都要打通循环。
财务人员一定要懂业务，被动读代码是不行的，否则不能发挥主动性，不能成长为高级干部。
高级干部也要懂财务，现在公司哪个高层领导不懂财务？除了少数FELLOW、技术专家可以更深入专业研究之外，大多数人都应该循环成长，使自己综合能力提升。
现在公司经营状况好，让战略预备队消耗一些利润，为公司未来的健康发展奠定基础。
第五，战略预备队不分资格，已经在战略预备队训练得比较好的前25%-30%的人员直接编成小组，空投到全球各个项目去，和当地团队合作作战。
作战成功以后，给他一个鉴定，分配工作，他的职级由新工作岗位的代表处、地区部……给他创造机会，按责任结果赋值。
这样我们就掌握了一批生力军走向前线。
在项目实践中做得好的20%-30%重新回炉，回炉人员里，可能有些不是原来的学员。
3、加强跨专业的高级综合人才的成长指引每个人都要选择适合自己发展的方向，有些人是专家，有些人是跨专业的综合人才……。
高级干部一定要仰望星空，才能牵引公司走向未来。
我们公司正在迷茫之中，我讲的迷茫是看见方向的迷茫，但是真实的迷茫呢？五年后，我们就要引领世界了，但现在居然还没有一个领袖群。
领袖在走向高位前，就已经完成了当领袖的准备。
华为今天有多少人能担负起世界领袖的责任来？担负不起来，你们为什么要做到2000亿美金销售收入，为什么不降下来？而且你们降不降得下来？降不下来。
你们挡不挡得住历史的车轮？也挡不住。
既上不去，又挡不住，你们说华为该怎么办？我将这个题目就留给你们。
泰坦尼克号是一片欢呼声出海的，与华为今天何其相似。
沿着惯性，华为还有3-5年的高速增长，3-5年后呢？百年前生产泰坦尼克号的贝尔法斯特在工业革命中，何等的繁荣呀！匹兹堡、底特律也曾是世界中心，物斗星移，换了人间。
三十年河东、三十年河西，华为也三十年，要想不死，就必须自我改革，激活组织，促进血液循环，焕发青春活力。