人力资源论述题教学文案
人力资源管理简答题+论述题
第一章人力资源管理绪论1、什么是人力资源如何理解人力资源的含义答：人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们得总和。
它应该包括数量和质量两方面。
这个定义强调以下几个方面：1）、人力资源是社会财富创造过程中一项重要要素，离开了人力资源，也就无所谓社会生产、社会财富的创造。
2）、人力资源是指劳动者创造财富的能力，离开劳动者，就无所谓人力资源。
3）、一个国家一定时期内人力资源的存量，表示该国该时期人力资源的多少，同时也以一定的指标衡量人力资源的质量。
4）、一个国家的人力资源有两种存在形式，正在被使用和尚未被使用的人力资源。
2、简述人力资源管理的功能答：1）、获取，对职位和人员进行测评，选拔出与组织中的职位最为匹配的任职人员的过程。
2）、整合，指通过培训教育，使员工具有与企业一致的价值观，最终成为组织人的过程。
3）、保持，保持包括保持员工工作积极性和保持员工队伍相对稳定两个方面。
4）、开发，指提高员工知识、技能以及能力等各方面资质，实现人力资本保值增值过程。
5）、控制与调整，这是对于工作行为表现以及工作达成结果情况作出的评价和鉴定的过程。
3、简述（美国人力资源专家诺伊提出的）人力资源管理者应具备的能力答：1）、经营能力，即了解公司的经营和财务的能力，人力资源管理人员必须根据尽可能精确的信息作出对公司的战略规划具有支持作用的理性决策。
2）、专业技术知识与能力，包括人力资源管理基本职能中涉及的工作分析、组织设计、招聘甄选、绩效评价、培训开发、薪酬等技术和方法，还要不断掌握新技术和方法。
3）、变革管理能力，即在诊断问题、实施组织变革以及进行结果评价等方面掌握变革过程管理的能力。
4）、综合能力，必须能够看到人力资源中的各项职能之间如何才能有效配合在一起。
4、简述人力资源战略的概念和类型人力资源战略和企业战略的关系答：指组织中一切与人有关问题的方向性的谋划，它是一种旨在充分合理地运用企业各种人力资源，使其发挥出最大优势，以符合企业的战略需求，实现组织目标的各种人力资源使用模式和活动的综合。
公共部门人力资源简答论述题
公共部门人力资源简答论述題三、名詞解释1、人力资源：（教材第12页）2、人力资源开发：（17页）3、人力资源管理：（19页）4、公共部门人力资源开发与管理：（20页）5、公共部门人力资源生态环境：（67页）6、公共部门人力资源外部生态环境：（67页）7、公共部门人力资源内部生态环境：（69页）8、人力资本运营：（96页第二自然段）9、公共部门人力资本：（101页倒数第一自然段段首）10、公共部门人力资本产权：（103页第一自然段段首）11、公共部门人力资源规划：（114页第一自然段段首）12、公共部门人力资源需求：（122页倒数第一段第二句）13、公共部门人力资源需求预测：（123页的公共部门人力资源需求预测）14、人力资源流动：（134页倒数第一段）15、公共部门人力资源流动：（135页第一行至第三行）16、调任：（140页倒数第四行至第三行）17、转任：（141页倒数第五段）18、挂职锻炼：（142页倒数第四段）19、人力资源市场：（143页倒数第三段一二行）20、公共部门的工作分析：（153页倒数第二段第二句话开始至第四行）21、品位分类：（169页倒数第三段第二、三行）22、职位分类：（170页倒数第三段）23、人才测评：（179页倒数第二段段首起）24、评价中心：（200页）25、无领导小组讨论：（200页倒数第二行）26、文件筐作业：（201页倒数第三段）27、管理游戏：（202页倒数第二段）28、角色扮演：（203页）29、公共部门人力资源获取：（208页倒数第一行）30、公共部门人力资源培训与开发：（232页第二段）31、部内培训：（238页）32、交流培训：（239页）33、工作培训：（239页）34、选择培训：（240页）35、选任制：（268页）36、委任制：（268页）37、降职：（272页）38、人力激励：（281页第二段）39、绩效：（309页第一段）40、绩效评估：（309页倒数第一段）41、360度绩效评估：（316页第二段）42、薪酬：（331页）43、公共部门人力资源福利：（340页）44、公共部门人力资源监控机制：（355页第一段第二行至第四行）45、公共部门人力资源约束：（354页第二段第一行至第四行）46、约束机制：（357页）47、合同监控约束：（360页）48、制度监控约束：（360页）49、外部监控与约束：（360页）50、品秩：（60页）四、简答題1、简述公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用。
人力资源论述题
人力资源论述题第一篇：人力资源论述题论述题1、如果你是一个公司经理，将会倡导什么样的营销观念，并用具体条目列举出来以便宣传贯彻。
答题要点：（1）现代营销观念（2）用户第一，满足需求和利益；充分发挥企业优势争取最大利润；注重环保和社会利益2、如果你是一个公司经理，将会如何理清企业整体营销思路答题要点：树立正确营销观念；完善营销组织；市场探查、细分、选择、定位；制定市场营销组合策略3、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，如果你是市场部经理，为了解市场需求，将会如何规划市场调查程序。
答题要点：（1）确定基本问题，分析情况，非正式调查；（2）制定调查计划（3）实地调查；（4）资料整理分析，写出调查报告。
4、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，为了解市场需求，准确制定营销组合，试设计一份标准调查问卷答题要点：（1）问卷结构：说明、主题、调查对象情况、编号（2）提问形式：选择、排序、程度评定、自由回答5、企业准备上新产品，如果你是市场部经理，将会用何步骤进行市场细分。
答题要点：1）明确细分目标；2）列举消费需求；3）选定细分变量；4）；进行初步细分和筛选5）细分市场定名；6）细分市场优化；7）选择目标市场。
6、企业准备上新产品，论述如何选择目标市场策略答题要点：（1）策略：无差异市场策略、差异性市场策略、集中性市场策略（2）考虑因素：产品性质和生命周期、市场特征、企业实力、竞争者策略7、企业准备上新产品，将会如何规划产品定位程序答题要点：（1）明确竞争优势（2）选择比较优势（3）显示与巩固8、论述产品生命周期划分及各阶段相应对策答题要点：（1）销售增长率R：划分标准R〈10%；R〉10%；-10%《R〈10%； R 〈-10%（2）投入期：准；成长期：好；成熟期：改；衰退期：转9、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业产品组合，你会考虑那些因素和策略答题要点：（1）因素：长度、宽度、深度、关联性（2）策略：扩展或缩减、延伸、再定位、产品线现代化10、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业价格组合策略，你会考虑那些因素。
人力资源管理论述题重点
马斯洛的需求层次理论P58①生理需要②安全需要③社交需要④尊重需要⑤自我实现需要人力资源规划的意义和作用P93①有助于企业发展战略的制定②有助于企业保持人员状况的稳定③有助于企业降低人工成本的开支对人力资源管理的其他职能具有指导意义招聘的影响因素P194外部因素①国家的法律法规（对企业招聘活动有限制作用）②外部劳动力市场（供小于求，企业吸引人员困难；反之，则容易）③竞争对手（与竞争对手的比较优势非常重要）内部因素①企业自身形象（社会形象好有利于招聘活动）②企业招聘的预算（充足的招聘资金可以更多渠道、更大范围内招聘优秀人才）③企业的政策（有的企业偏向于外部招聘、有的企业偏向于内部招聘等）EQ包括五个方面P238①自我意识（认识自身情绪）②控制情绪（妥善管理情绪）③自我激励（首先，树立明确目标，要有良好的动机；其次，在逆境中激励自我；最后，克制冲动、避免不理性行为）④认知他人的情绪（管理是通过他人做好事情，要注意他人的情绪，关注他人的需要）人际交往的技巧（是管理他人的情绪的艺术）影响培训成果转化的因素①转划氛围（良好的氛围有助于员工培训成果的转化）②上级的支持（最重要的因素）③同事的支持④技术支持⑤员工自我管理能力⑥运用所学技能的机会绩效管理与绩效考核的区别①绩效管理是一个完整的系统，绩效考核只是这个系统中的一个部分。
②绩效管理是一个过程，绩效考核是一个阶段性的总结。
③绩效管理具有前瞻性，绩效考核只回顾过去一个阶段的成果，不具前瞻性。
④绩效管理注重能力的培养，绩效考核只注重成绩的大小。
绩效管理注重事先的信息沟通和绩效提高，绩效考核偏重事后的评价。
薪酬设计的原则①公平原则（内在公平与外在公平）②竞争原则（竞争力）③经济原则（核算人力成本）④激励原则（适当拉开收入差距，贡献大者）⑤合法原则（遵守国家法律法规）⑥战略原则（关注企业的战略需求）职业生涯管理的特点①职业生涯管理是组织与员工双方的责任。
②职业生涯信息在职业生涯管理中具有重要意义。
高级人力资源管理师论述题(上海)
高级人力资源管理师论述题第一篇人力资源规划1．结合你所在的企业谈一下企业战略与人力资源战略的关系。
每个组织都面临资源有限和难以取舍的问题，企业总是需要在有限的资源下做出正确的选择，企业战略就是保障企业健康发展的全局性规划，它包含“目标”、“阶段”、“路径”三个组成部分。
人力资源战略从狭义上讲是指在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求、设计满足这些需求的行动方案的管理过程。
企业战略作为全局性部署决定人力资源战略，包含人力资源战略；人力资源战略要在企业战略指导下制定，是企业战略的组成部分，并且服务于企业战略。
2．如何制定人力资源战略？如何执行人力资源战略？如何评价人力资源战略？制定人力资源战略过程中需要考虑的因素主要有：（1）资源与环境一个企业或机构不论其规模大小，首先必须明确它的资源和环境条件。
这里的资源和环境条件可以从两个方面来解释，其一，是企业所处的市场特性；其二，是指企业在市场中的定位。
市场特性不同决定了企业对人才的定义不同。
企业的地位不同决定了吸引人才的策略不同。
（2）目标设定人力资源战略应当是有时间限制的、确定的、综合的和现实的，最好能是可以量化衡量的。
（3）统筹全局人力资源战略应该按照定性与定量分析相结合、长远利益与当前利益相结合的原则，通过多个方案的反复比较论证，从中选择最适合本企业发展的战略。
人力资源实施可以采用项目管理的形式：（1）起始过程（2）计划过程（3）实施过程（4）控制过程（5）结束过程人力资源战略的评价可以参考以下几条标准：（1）人力资源战略是否支持企业战略（2）人力资源战略是否与企业文化相协调（3）人力资源战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中（4）人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标（5）人力资源战略是否通过绩效管理进行有效反馈（6）人力资源战略是否高校的利用了信息技术（7）人力资源管理的业务流程是否合理（8）员工的工作满意度是否提高3．什么是企业文化？结合你所在企业试论述企业文化的内涵。
人力资源管理简答题+论述题
人力资源管理简答题+论述题累积型人力资源战略是通过招聘、培训和激励等手段，积极培养和吸引人才，以提高企业的人力资源素质和能力水平。
效用型人力资源战略则是通过对人力资源进行精细化管理和优化配置，以实现最大效益和最小成本的平衡，从而提高企业的竞争力和经济效益。
协助型人力资源战略则是将人力资源作为企业战略的重要支持和保障，通过制定人力资源政策和方案，为企业的战略目标提供可靠的人力资源保障和支持。
人力资源战略和企业战略密切相关，人力资源战略应该与企业战略相互协调和配合，以确保企业的长期发展和竞争优势。
工作分析是人力资源管理中的重要环节，具有多重意义。
首先，它为各项决策提供基础；其次，通过对人员能力、个性等条件的分析，实现“人尽其才”的效果；再次，通过对工作职责、工作流程的分析，达到“才尽其职”的效果；此外，通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调；最后，科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
在进行工作分析时，需要遵循一定的原则。
首先是目的原则，要明确工作分析的目的，以便决定侧重点；其次是职位原则，以职位为出发点，分析职位本身的内容、性质、关系、环境及人员胜任特征；第三是参与原则，需要各级管理人员与员工的积极参与；第四是经济原则，应该本着经济性的原则选择工作分析的方法；第五是系统原则，对某岗位分析要从总体上把握该岗位的特征及对人员的要求；最后是动态原则，工作分析结果需要根据变化经常性的进行调整。
工作分析的方法主要有观察法、访谈法、问卷法、写实法和参与法。
观察法深入工作现场，能比较全面了解工作情况，但可能干扰正常工作行为或给员工带来心理压力，且可能出现“霍桑效应”；访谈法可获得完全的工作资料，但员工可能会扭曲信息，耗时较多成本较高，占用工作时间，妨碍生产；问卷法成本低、时间短、可随时调查，但信息采集受问卷设计水平的影响大，难以设计出能收集完整信息的问卷，对任职者的知识水平要求较高，不易唤起被调查对象的兴趣，调查难以深入；写实法包括工作日志法和主管人员分析法，对高水平、复杂的工作分析，显得经济且有效，但得到的信息零乱难以组织，对分析人员的要求高，会增加员工的负担，任职者可能夸大工作重要性，主管人员分析法相对前者，直接主管往往对任职者所担任的工作的理解更深，评价也更加客观，但可能存在主管的偏见；参与法获取工作信息的质量较高，但受条件限制太多，往往难以实现。
人力资源论述题
三．论述题1.试论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别.现代人力资源管理视员工为有价值的重要资源,管理目的是满足员工自我发展的需要,保障组织长远利益的实现,以人为中心,管理视野广阔,具有远程性,注重战略,具有策略性,主动并注重开发,管理功能有效组合,有系统性,管理活动内容丰富,其部门属性是生产与效益部门,与其他部门和谐合作,处于企业管理中的决策层.传统人事管理视员工为成本负担,管理目的是保障组织短期目标的实现,以事为中心,管理视野狭窄,具有短期性,注重战术,具有业务性,被动并注重管好,管理功能单一而分散,管理活动内容简单,其部门属性是成本损耗部门,与其他部门对立抵触,处于企业管理中的执行层.2.试论述人力资源管理的重要性.人力资源是企业发展的命脉,人是企业核心竞争力的重要因素,如何做到最大限度的人力资源管理,调动员工的积极性,是每个企业管理者必须思考的问题.一个企业能否健康发展,在很大程度上取决于员工素质的高低与否,取决于人力资源管理在企业管理中受重视程度.人力资源管理是企业发展的需要,它能够提高员工的工作绩效,从而更好的实现组织目标. 3.工作设计的中心是人还是工作工作.工作设计是企业运作的基础,通过工作设计才能将人力资源妥善配置,提升企业的竞争优势.企业的所有活动都是为了实现组织目标,因此工作设计只能以工作为中心,然后通过招聘来获得符合这个工作的人才,这样就做到了岗位与人的匹配,从而更好的实现组织目标.4.当一个组织出现人员短缺的时候,一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡可以把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工,使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点；出台一些管理政策或措施,提高员工的工作效率；聘用一些兼职人员或临时性全职人员；招聘新员工；将企业的工作外包；添置新设备,用设备来减少人员的短缺.5. 当一个组织出现人员过剩的时候,一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡可以扩大有效业务量,如提高产量、产品质量、改进售后服务；转移员工到其他企业；鼓励员工提前退休；减少工作时间；减低工资福利；鼓励员工辞职；临时下岗；裁员；卖掉或关掉一些子公司.6.你如何看待裁员裁员的积极意义在于可以降低成本,尤其是劳动力成本,从而提高企业未来的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求,裁员也满足了结构性调整的需要；通过兼并和收购,减少官僚性日常事务,可以替换出管理人员和一些专业技术人员.但是裁员也有消极作用,裁员可以短期获利,但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失,而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络,许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产许多公司以重新雇佣来收场,侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望,则会士气低落,主动辞职,裁员处理不当,还会影响企业的公众在形象,导致难以招聘.7.对于“养人不如挖人”你是如何理解的如果一个企业认为养人不如挖人,那么这个企业是短视的,很难成功,这些企业无非是认为,"养人"耗费成本巨大,不如"挖人"来得省时省力.但是从人力资本的角度来看,挖人不如养人.一方面,挖来的人,他也许会被过去的经验所束缚,又可能与新企业的文化不相融,导致不能在新的企业中大展身手.另一方面,企业通过对人力资本的投资,可以获得长期的效益,也会使员工更加忠诚于这个企业,从而提升企业的竞争力.8.培训的失败,很多时候都是因为培训需求的错位.请谈谈如何确定培训的真实需求我认为确定培训需求可以从三方面入手,分别是组织层面,个人层面以及工作层面.组织层面上,比如改进工作业绩,晋升,开拓新市场或引进新技术,新员工的进入,需要解决某一问题,实施组织变革等.工作层面上则确认一项职务或工艺,将职务分解为若干项主要任务,再将每一个任务分解为子任务,确定完成每一项任务和子任务所需的技能,最后确定对哪些技能需要进行员工培训.个人层面则可通过缺口理论来确定培训需求,找到个人现有的技能水平和希望的技能水平的差距从而确定所需的培训水平.9.试论述影响我们职业生涯成功的因素有哪些影响职业生涯的因素分为个人因素和组织因素.个人因素有个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素,这决定了能做什么,个人的性格、能力、意志品质,这决定了适合做什么,个人的价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段,这决定了成功与否,个人解决问题的经验,这决定了工作的效率和成长的速度,还有作为社会人的角色与他所在的家庭.组织因素有组织类型,组织文化,组织规模以及组织生命周期.10.请回答乔－哈利窗模型的内容,并谈谈该模型对个人的意义.乔－哈利窗模型根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度,将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区和封闭区.它把人的心理分成四个部分,即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我.乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型,用来分析以及训练个人发展的自我意识,增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系.个人可以过提高个人信息曝光率、主动征求反馈意见等手段,不断扩大自己的公开区,增强信息的真实度、透明度,从而更好的与他人沟通,加强团队合作.11. 如何衡量管理者的绩效绩效具有多因性,多维性和动态性,因此要求绩效考核从多层次多维度进行考核,也不要被最初印象左右.绩效的考核标准分为绝对考核和相对考核,即人与工作比较或人与人比较.无论是绝对考核还是相对考核,其考核标准必须是有效的,这要求标准是基于工作而非工作者,标准是可以达到的,标准是为人所知的,标准是经过下上制定的,标准要尽可能具体而且可衡量,标准有时间限制,标准是可以改变的.基于这些标准,再采取合适的绩效评估方法,比如KPI,BSC等,来衡量管理者的绩效.12.“绩效管理不等于绩效考核”.谈谈你对这句话的看法.绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程.而绩效管理是一个系统过程,从建立公司的目标和计划开始,需要对公司的绩效进行衡量或评价,并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进,最终实现目标.绩效考核只是绩效管理的一部分.13．在绩效考核的过程中,我们常常会碰到哪些问题在绩效考核中,我们会碰到如下问题：工作绩效标准不明确,在绩效评价前,没有明确考核标准；标准与工作无管,主观性太强,标准太低或太高,不现实,绩效标准的可衡量性太差,工作绩效评价数据使用有误,权重确定失误,评价频率不当等.。
公共部门人力资源简答论述题范文
11、试述公共部门人力资源在招募与选录过程中必须遵循的原则。
P211-213答：（1）能岗匹配原则。
能岗匹配原则是任何组织进行人力资源招募与选录过程中必须遵循的黄金法则。
能岗匹配原则包括两个方面的含义：一方面，某个人的能力完全胜任该岗位的要求；另一方面，岗位所要求的能力这个人能完全达到。
就人的能力而言，人的能力有大有小，人的专长也有不同。
对岗位而言，同一工作类别不同工作层次的岗位对人的能力的结构和大小有不同要求，如统计局局长和一般的统计员；而不同工作类别相同层次的岗位对能力也有不同要求，如会计和秘书。
因此，能岗匹配原则指人的能力与岗位所要求的能力完全匹配。
二者的对应使人的能力发挥得最好，岗位的工作任务也完成得最好。
在实际运作中，能岗不匹配具体表现为两种情况：当能级大于岗位的要求时，优质人才无法在岗位上充分施展才华，人才留不住，人员流动快，这种情况对组织相当不利；当能级小于岗位的要求时，组织运作效率下降，尤其是当其处于领导岗位时，不仅自身难以胜任领导工作，自信心受挫，而且还会影响整个公共部门的竞争力，导致人心涣散，这种情况对个人和组织都会产生严重的负面影响。
因而，最优的不一定是最匹配的，最匹配的才是最优选择。
（2）因事择人原则。
因事择人原则要求以公共部门的战略规划和人力资源规划为依据，根据职位的空缺状况和工作说明书进行招募、甄选和录用工作。
只有以岗位为出发点，按照岗位的实际需要来选拔人才，才能很好地实现人的能力和岗位需求之间的良好匹配，从而避免多招人或招错人的情况出现，真正达到“事得其人，人适其事”，使人与事科学结合起来。
否则，势必会给公共部门带来机构臃肿、人浮于事、效率低下的负面影响，并不利于良好的组织文化的形成。
（3）德才兼备原则。
公共部门的运作以公共权力为基础，提供公共产品和公共服务，并以公共利益的增长为其终极目标。
可见，公职人员的履行职能的行为具有明显的强制性，影响面广，波及效应大，因此，相对私营部门人才录用的标准，对公职人员的素质要求应更加全面。
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四.论述题1、试析人力资源的特点。
答：(1)活动性(2)可控性(3)时效性(4)能动性(5)变化性与不稳定性(6)再生性(7)开发的持续性(8)个体的独立性(9)内耗性(10)资本性2、试述人力资源的目标。
答：(1)保证组织人力资源的需求得到最大限度的满足(2)最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展(3)维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥使其人力资本得到应有的提升与扩充。
3、试论人力资源的任务。
答：无论是专门的人力资源管理部门还是其它非人力资源管理部门，进行人力资源管理的目标与任务,主要包括以下三个方面：⑴保证组织对人力资源的需求得到最大限度的满足⑵最大限度地开发与管理组织内外的人力资源，促进组织的持续发展；⑶维护与激励组织内部人力资源，使其潜能得到最大限度的发挥，使其人力资本得到应有的提升与扩充。
然而，就人力资源管理的专业部门来说，其任务主要有以下几项：①规划；②分析；③配置；④招聘；⑤维护；⑥开发。
4、试论人力资源专业化发展的历史基础答：(1)劳动分工与科学管理奠定了工作分析与设计的基础 (2)人力非等质观与工业心理学，使人力资源配置与选拔日趋重要 (3)工业革命事与科学管理促使人员培训、绩效考评及薪资管理的产生与发展。
(4)人际关系运动促使人力资源管理人性化。
(5)行为科学促使人力资源管理权变化(6)劳工关系运动与立法促使人力资源管理向法制化方向发展5、试析人力资源管理的发展阶段。
答：从管理内容的角度来看，人力资源管理大致经历了哪些阶段？⑴现场事务管理阶段。
现场事务管理一般指管理者一般在现场以保证工作任务完成为目的进行的人为资源管理。
它没有专门的人力资源部门与工作人员，管理的内容主要是处理人事矛盾、人员调配与劳动监督；⑵档案业务管理。
档案业务管理，一般指在办公室而非现场进行的一种间接性人力资源管理。
这种管理有专门的办公室与专业工作人员，管理的内容是比较专业化的人员招聘、甄选、配置、培训、考评、薪酬等。
⑶指导协调管理。
指导协调管理属于一种专家型的咨询指导式管理。
在这种管理方式中，人力资源部所有的人员都是专家，主要负责人力资源管理政策、制度与技术的研究与制订；负责对政策与制度执行的督促与检查；负责人力资源管理技术与方案的咨询与指导；负责人力资源发展战略的咨询与贯彻，当组织领导的高参。
6、试述员工培训与人力资源开发的关系。
答：培训与开发在人力资源管理中是经常联系在一起的概念，在内涵上有一些差别，但实质是一致好。
培训强调的是帮助有意识对象获得日前工作所需的知识和能力。
而开发是一种长期的培训，是强调鉴于以后工作对员工将提出更高要求而对员工进行的一种面向未来的人力资本投资活动。
两者的目的、使用的技术通常是相同的，故并没有太大的区别。
7、试述员工培训在现代人力资源管理中的作用和地位。
答：员工培训是人力资源管理中工作的内存组成部分。
企业为使员工掌握必要的知识、技能和应具备的工作态度，一般都要进行相应培训，从胜任将要从事的工作，企业还可以通过培训来增强组织的吸引力，强化员工的献身精神，有效地开发员工自身的能力和素质，使员工在工作中感到个人的成长和发展，从而激发对企业的忠诚感和献身精神。
故，从根本上讲员工培训是经济技术进步和员工发展的必然要求。
8、试述考评要素拟定的依据。
答：（1）对象分析法即根据考评对象的分析结果拟定一些考评要素。
分析考评对象是设计指标内容的基础，虽然指标设计的方法多种多样，但在不同的程度上的要依据于对考评对象的认识与分析，否则设计来的指标很可能不切实际（2）构模块法。
根据不同考评目的，考评类型，考评案体与对象结构，设置不同的考评要素块，然后条块分割，各自独立，各自按不同风格可以定具体要素（3）榜样分析法。
主张通过少数典型的考评对象牲研究，寻找着考评要素的一种方法（4）调查咨询法。
这种方法是通过有关人力资源管理者，考评专家，甚至被考评者，在进行论的调查与咨询，搜集有关考评要素（5）神仙会聚法。
这种方法邀请一些与考评对象，考评方法研究有关的专家学者或管理人员，要求他们像“神仙”那种无忧无虑地尽情地提出各种各样的考评要素，各显神通，但不要干涉人的观点（6）文献查阅法。
这种方法主张从相关的文献资料中去查询有关的考评要素，利用现有的文献资料来建购有关的指标体系（7）职务说明书查阅法。
职务说明书上一般包括任职资格与职责内容，人们可以通过查阅相关的职务说明书来搜录所需要的考评要素。
9、试述考评标志选择的依据。
答：（1）对象表征选择。
一定的考评对象总会通过一定的外在征展现出来，反之，一定的外在表征也提示着一定的对象本质（2）关键点特征选择。
是指那些是以反映考评对象本质的特征和行为，显然这些特征与行为一般在那些关键的时间，空间与场合中（3）区分点特征选择。
是指那结具有不同状态或程度差异的对象特征在同一条件下所表现出的不同特征（4）相关特征选择。
有些考评要素，很难直接寻找到它的表征行为特征，那么我们有必要选择一些与它密切相关的表征作为考评标志。
10、试述考评标度划分的依据。
答：考评标度，实际上是考评对象在考评标志上表现的不同状态与差异的类型划分。
这实际情况来说，考评对象在每个标志上的变化状态与差异状态都是无限多的，但这无限多种状态中有实质差异的却是有限的几种。
作为考评者实际可以辨别与把握的也只能是少数几种，把这种少数几种的状态类型与差异予以确定的过程便是考评标度划分的实质工作。
11、试述考评指标设计的难点与对策。
答：考评指标通过要素拟定，标志选择及标准划等工作，仅完成了指标内容的设计工作，还须进行量化。
量化主要包括权赋分及计分三项工作。
其中加权的方法与技术有：主观经验法、ABC分类加权法、专家调查加权法、比较加权法、德尔加权法、层次分析加权法、多元回归加权法、主因素分析加权法、标准差加权法等。
赋分的方法与技术有：标准赋分、等级赋分、常规赋分、随机赋分、精确赋分、模糊赋分、绝对赋分、二次赋分、统计赋分和分散赋分。
计分的形式主要有统计法、计算法、评判法、选择式等。
12、试述薪酬设计的主要程序。
答：a组织付酬原则与政策的制定b工作分析c工作评价d工资结构设计e工资状况调查及数据收集f工资分级与定薪g工资制度的执行控制与调整13、试述人力资源流动的主要原因以及对社会、组织和个人的影响答：人力资源流动是一种客观必然的社会经济现象。
原因：（1）产业结构的变化（2）科学技术的发展（3）区域经济发展的不平衡（4）不同部门、不同组织间同样存在着经济、技术发展的不平衡（5）人力资源供给意向的变化。
影响：（1）从全社会的角度看，人力资源的流动有利于整个社会更加合理地使用人力资源，实现资源的优化配置。
（2）对于组织来说，人力资源的流动有利于促使组织提高人力资源管理水平。
（3）对于员工来说，人力资源流动有助于个人规划自己的职业生涯，实现自己的人生价值。
人力资源流动也可能为社会、组织、个人带来负面作用，如造成发达地区、好的行业和组织人才济济甚至过剩，而落后地区、不好的行业和组织则人才外流、人才短缺、技术的流失、商业机密的泄露等。
14、试述帕森斯、霍兰德的职业选择理论答：帕森斯的人与职业相匹配的理论：于1909年在其著作中阐述了这一理论，他认为，每个人都有自己独特的人格模式，每种人格模式的个人都有其相适应的职业类型，人人都有职业选择的机会，而职业选择的焦点就是人与职业相匹配，即寻找与自己特性相一致的职业。
由此，他提出了职业选择的三大要素：1、了解自己的能力倾向、兴趣、气质性格特点、身体状况等个人特征。
2、分析各种职业对人的要求，以获得有关的职业信息。
3、上述两个因素的平衡，即在了解个人特征和职业要求的基础上，选择一种适合个人特点又可获得的职业。
由以上可见，注重个人差异与职业信息的搜集与利用是该理论的基本特点，实现人职匹配是该理论的核心。
霍兰德的人业互择理论：于1959年提出，这一理论认为，职业选择是个人人格的反映和延伸，他将人格分为六种基本类型，相应地将职业分为六种类型。
职业选择取决于人格与职业的相互作用。
他认为，最为理想的职业选择就是个体能够找到与其人格类型相重合的职业环境，在这样的环境中工作，个体容易感到内在的满足，最有可能充分发挥自己的才能。
其理论主要是通过人格类型与职业类型的匹配来说明个人职业选择和职业适应问题的。
霍兰德的“人业互择”理论与帕森斯关于职业指导“三要素”的理论具有一脉相承的内在联系，运用这一理论的关键在于对个人人格类型的分析与评定。
15、如何从组织角度对员工进行职业生涯管理答：1.招聘时期的职业生涯管理。
对员工的职业生涯管理是一个长期动态的过程，从招聘新员工就应该开始。
招聘的过程实际上是应聘者和组织相互了解的过程。
在这一阶段，组织急于网络到高素质的人才，应聘者基于将自己优秀的一面展示给组织，双方玩玩都会发出不真实的信息，其结果是组织对应聘者的职业目标不能形成较为真实的印象，而应聘者对组织形成了一种较好的但也许是不现实的印象，组织在招聘时，要提供较为真实的企业与未来工作的展望，要将组织的基本理念和文化观念传达给应聘者，以使他们尽可能真实地了解组织。
同时，要尽可能全面了解候选人，了解他们的能力倾向、个性特征、身体素质、受教育程度和工作经历，以为空缺岗位配备合格的人选，并为新员工未来的职业发展奠定一个好的开端。
2进入组织初期的职业生涯管理。
这大致相当于职业生涯确立阶段的尝试子阶段，在这一阶段，员工必须建立一种自信的感觉，必须学会与第一个上级和同时相处，必须学会接受责任，然后最重要的还是对自己的才能、需要以及价值观是否与最初的职业目标相吻合进行审视和判断。
在这一时期，组织在职业生涯管理中的主要任务是：第一，了解员工的职业兴趣、职业技能，然后把他们放到最适合的职业轨道上去。
第二，进行岗前培训，引导新员工。
第三，挑选和培训新员工的主管。
第四，分配给新员工第一项工作，对其工作表现和潜能进行考察和测试，并及时给予初期绩效反馈，使他们了解自己做的如何，以消除不确定带来的紧张和不安，帮助其学会如何工作。
第五，协助员工做出自己的职业规划。
3中后期的职业生涯管理。
中期大致相当于职业生涯确立阶段的稳定子阶段和危机阶段。
职业生涯中期是一个时间长、变化多，即有事业成功，又有可能引发职业危机的敏感时期。
人到中年，一方面年富力强，自我发展的需要仍很强烈另一方面会意识到职业机会随年龄增长越来越受到限制，从而产生职业危机感。
总之，这是一个充满矛盾的复杂阶段，尤其需要组织加强职业生涯的管理。
这一时期的员工十分重视个人职业上的成长和发展。
在这一时期的质押生涯管理中，组织要保证员工合理的职位轮换和晋升。
组织管理的一项重要工作就是为员工设置合理畅通的职业发展通道。