人力资源论述题
人力资源论述题
D当代西方发达国公共部门人力资源管理的发展趋势是什么？答：1、传统公共行政中公务人员政治中立的原则出现变通。
传统公共行政的一个理论基础就是“政治—行政”二分，为此，公务人员必须保持政治上的中立。
政治是由那些政务官来负责政策的制定，而公务人员只负责行政即执行，且不受任何党派的左右。
然而在现实的操作中，公共人事制度日趋政治化的问题突出。
一方面，公务人员确实参与政策的制定，在通常情况下，实施由公务人员参与制定的政策，可能会带来更好的治理效果。
在政策执行阶段，可以更加明显地看到公务人员在政策的制定中所起的作用。
另一方面，根据欧文·休斯的观点，“管理主义模式的主要特点是管理者对产出和结果负责。
这就意味着管理者和政治雇员之间以及管理者和公众之间的关系必然发生改变。
”传统模式中，管理者和政治雇员之间的关系是范围狭小的和技术性的，是发号施令者和执行命令者之间的关系。
在管理主义模式下，二者之间的关系更为灵活和紧密。
公务人员与政治官员共存于管理的互动过程之中。
2、公共人事制度中职业的永久性和稳定性传统被打破，现实的公共人事实践已经从根本上影响了公共服务提供的方式。
传统的公共行政的另一个理论基础是官僚制，公共人事制度要在组织形式和运作上确保这种体制的高效运转。
但是人们已经逐渐认识到这种永久性会造成公共组织的功能失调，并看到公共组织内部的不协调已经带来许多社会和经济问题。
改革通过公共服务中的可选择替代性组织形式或机制，降低公共组织的作用，减少公共组织雇员的数量。
主要途径是将原来由公共组织机构直接提供公共服务的方式，转变为通过其他组织形式和机制提供。
对现有的公共雇员，增加雇佣关系的灵活性。
公共部门使用临时性、兼职或季节性雇员的数量明显增加，另外通过雇佣契约使用的不受传统公共人事制度保护的雇员数量大大增加。
对于公务人员来说，今后面临的是公共组织多样化的雇佣模式，诸如以签约方式受聘、担任顾问性工作，公务繁忙时期临时聘请人手等。
公共部门人力资源简答论述题
公共部门人力资源简答论述題三、名詞解释1、人力资源：（教材第12页）2、人力资源开发：（17页）3、人力资源管理：（19页）4、公共部门人力资源开发与管理：（20页）5、公共部门人力资源生态环境：（67页）6、公共部门人力资源外部生态环境：（67页）7、公共部门人力资源内部生态环境：（69页）8、人力资本运营：（96页第二自然段）9、公共部门人力资本：（101页倒数第一自然段段首）10、公共部门人力资本产权：（103页第一自然段段首）11、公共部门人力资源规划：（114页第一自然段段首）12、公共部门人力资源需求：（122页倒数第一段第二句）13、公共部门人力资源需求预测：（123页的公共部门人力资源需求预测）14、人力资源流动：（134页倒数第一段）15、公共部门人力资源流动：（135页第一行至第三行）16、调任：（140页倒数第四行至第三行）17、转任：（141页倒数第五段）18、挂职锻炼：（142页倒数第四段）19、人力资源市场：（143页倒数第三段一二行）20、公共部门的工作分析：（153页倒数第二段第二句话开始至第四行）21、品位分类：（169页倒数第三段第二、三行）22、职位分类：（170页倒数第三段）23、人才测评：（179页倒数第二段段首起）24、评价中心：（200页）25、无领导小组讨论：（200页倒数第二行）26、文件筐作业：（201页倒数第三段）27、管理游戏：（202页倒数第二段）28、角色扮演：（203页）29、公共部门人力资源获取：（208页倒数第一行）30、公共部门人力资源培训与开发：（232页第二段）31、部内培训：（238页）32、交流培训：（239页）33、工作培训：（239页）34、选择培训：（240页）35、选任制：（268页）36、委任制：（268页）37、降职：（272页）38、人力激励：（281页第二段）39、绩效：（309页第一段）40、绩效评估：（309页倒数第一段）41、360度绩效评估：（316页第二段）42、薪酬：（331页）43、公共部门人力资源福利：（340页）44、公共部门人力资源监控机制：（355页第一段第二行至第四行）45、公共部门人力资源约束：（354页第二段第一行至第四行）46、约束机制：（357页）47、合同监控约束：（360页）48、制度监控约束：（360页）49、外部监控与约束：（360页）50、品秩：（60页）四、简答題1、简述公共行政人事环境对公共人事行政价值、制度的作用。
人力资源论述题复习题附答案
人力资源论述题加答案一、什么是人力资源规划？人力资源规划的意义何在？对人力资源规划的理解：人力资源规划是指着眼于企业整体战略，根据组织内外环境的变化，系统地预测一个组织未来人员的需求与供给，并结合组织的战略目标进行人力资源配置和开发，有机地将人员需求和供给匹配起来的过程。
人力资源规划的意义：1.有利于组织战略目标的实现。
人力资源规划依据组织战略制定并为组织整体战略服务。
有效的人力资源规划能够为组织的发展提供人力资源的支持，为组织的生产经营带来积极影响，进而利于组织战略目标的实现。
2.有利于实现企业人力资源的优化配置。
企业在进行人力资源规划过程中需要收集各类信息，对现有的人力资源状况进行分析，如人力资源的数量、质量、结构，考察人力资源配置情况，分析人员是否得到合理使用等，这些有利于形成对人力资源管理的整体宏观认识，对目前人力资源配置中存在问题提出更有针对性的解决方法，实现企业人力资源的优化配置。
3.有利于确保组织能及时对环境变化做出积极反应。
从外部环境看，组织随时可能面临合并、分离、增减或撤销等复杂多变的外部环境，企业的经营方针、目标、计划等必须根据环境的变化做出相应的调整。
从内部环境看，由于离职、退休等各种人员流动情况，会造成职位空缺的情况，企业必须提前预测人员的变动并制定相应的措施。
人力资源规划可以协助分析企业面对众多变化的内外部环境，预测未来企业对人力资源的需求，制定相应的措施，使得未来人员的供给与需求相匹配，帮助企业及时适应复杂多变的环境。
4.从人力资源管理内部看，人力资源规划有利于使各项人力资源管理活动整合成一个整体。
人力资源规划将各类人力资源信息有序整合在一起，使得信息更为系统化、整体化，也使得相关信息在人力资源管理的各个环节和活动中得到流通；人力资源规划也明确了人力资源管理各项活动的任务，确保人员配置、人员培训与开发、绩效评价等各项环节得到有效进行。
5.从人力资源管理与外部的关系上看，人力资源规划有利于保持人力资源管理活动与组织的一致性。
人力资源 论述题
人力资源论述题人力资源论述题人力资源:论述题1.试述人力资源与人力资源的关系:1.两者说明问题的角度有一定区2.两者分析问题的内容有所区别3.两者的经济学内容不同2.试述人力资源的质量:由劳动者的身体素质与智能素质构成。
这两个方面又可以进行多层次分解。
体质有先天和后天体制之分。
智能素质哟传统的经验和现代科学技术知识两个方面，科学又分为一般文化和专业知识专业知识有理论素养和操作技能的区别。
3.我国人力资源的开发与管理的目标与对策;1.把强化人力资源开发利用作为基本国策和重要产业总结发达国家发展经济的经验，重要的一条是确定以人力资源开发为先导的发展战略，强化人力资源的开发利用和管理2.降低人口自然增长率，实现适度人口目标3.增加旧额机会，实现充分就业目标4.我国人力资源理论的发展:1.人力资源所有理论2.人力资源形成与投资理论3.人力资源成本理论4.人力资源投入使用收益理论5.人力资源流动理论6.人力资源配置理论7.人力资源市场理论8.人力资源价格理论9.人力资源保护理论10.人力资源发展理论5.我国人力资源理论研究的趋势:1.加强人力资源开发的基础理论研2.重视人力资源开发重点的研究3.注重挖掘人的潜能的研究4.进行提高人力资源素质的研究5.抓紧体制与政策配套的研究6.强化指标体系总评的研究6.西方人性假设对我们企业管理的有益启示:1.在我国经济体制改革中，经济人的假设及其相应的管理方法，对于我们提国劳动生产率科学组织劳动实行物质奖励和精神奖励想结合的原则和建立各种责任制都有某种掺考价值2.社会人假设主张，良好的人与人之间的关系，对于激发人们的行为动机，调动职工的积极性是比物质奖励更为重要的因数。
3.自动人假设对我们有些启发如在可能的条件下，尽量为职工的学习深造和工作创造适宜的客观条件，以利于充分发挥个人的才能，相信职工的智慧和力量，相信职工的独立性创造性以充分发挥他们的作用等等4.作为一个管理者不但具备动察员工个别差异的能力，而且还要具有能够随时采取必要行动的应变能力与弹性。
人力资源论述题
人力资源论述题第一篇：人力资源论述题论述题1、如果你是一个公司经理，将会倡导什么样的营销观念，并用具体条目列举出来以便宣传贯彻。
答题要点：（1）现代营销观念（2）用户第一，满足需求和利益；充分发挥企业优势争取最大利润；注重环保和社会利益2、如果你是一个公司经理，将会如何理清企业整体营销思路答题要点：树立正确营销观念；完善营销组织；市场探查、细分、选择、定位；制定市场营销组合策略3、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，如果你是市场部经理，为了解市场需求，将会如何规划市场调查程序。
答题要点：（1）确定基本问题，分析情况，非正式调查；（2）制定调查计划（3）实地调查；（4）资料整理分析，写出调查报告。
4、企业准备上一种袋装早餐方便饮品，为了解市场需求，准确制定营销组合，试设计一份标准调查问卷答题要点：（1）问卷结构：说明、主题、调查对象情况、编号（2）提问形式：选择、排序、程度评定、自由回答5、企业准备上新产品，如果你是市场部经理，将会用何步骤进行市场细分。
答题要点：1）明确细分目标；2）列举消费需求；3）选定细分变量；4）；进行初步细分和筛选5）细分市场定名；6）细分市场优化；7）选择目标市场。
6、企业准备上新产品，论述如何选择目标市场策略答题要点：（1）策略：无差异市场策略、差异性市场策略、集中性市场策略（2）考虑因素：产品性质和生命周期、市场特征、企业实力、竞争者策略7、企业准备上新产品，将会如何规划产品定位程序答题要点：（1）明确竞争优势（2）选择比较优势（3）显示与巩固8、论述产品生命周期划分及各阶段相应对策答题要点：（1）销售增长率R：划分标准R〈10%；R〉10%；-10%《R〈10%； R 〈-10%（2）投入期：准；成长期：好；成熟期：改；衰退期：转9、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业产品组合，你会考虑那些因素和策略答题要点：（1）因素：长度、宽度、深度、关联性（2）策略：扩展或缩减、延伸、再定位、产品线现代化10、如果你是市场部经理，接上级任务重新策划企业价格组合策略，你会考虑那些因素。
人力资源管理论述题
论述题1、试述在进行绩效评估时应注意的事项。
答：（1）管理者成为业绩考核的中坚推动力量。
公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。
这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。
在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。
因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。
公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。
只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。
（2）目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。
目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。
目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。
行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。
（3）形成有效的人力资源管理机制。
业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。
组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
具体的措施包括：及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。
如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。
（4）要注意评估方法的适用性。
运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。
高级人力资源管理师论述题(上海)
高级人力资源管理师论述题第一篇人力资源规划1．结合你所在的企业谈一下企业战略与人力资源战略的关系。
每个组织都面临资源有限和难以取舍的问题，企业总是需要在有限的资源下做出正确的选择，企业战略就是保障企业健康发展的全局性规划，它包含“目标”、“阶段”、“路径”三个组成部分。
人力资源战略从狭义上讲是指在不断变化的环境中，分析组织的人力资源需求、设计满足这些需求的行动方案的管理过程。
企业战略作为全局性部署决定人力资源战略，包含人力资源战略；人力资源战略要在企业战略指导下制定，是企业战略的组成部分，并且服务于企业战略。
2．如何制定人力资源战略？如何执行人力资源战略？如何评价人力资源战略？制定人力资源战略过程中需要考虑的因素主要有：（1）资源与环境一个企业或机构不论其规模大小，首先必须明确它的资源和环境条件。
这里的资源和环境条件可以从两个方面来解释，其一，是企业所处的市场特性；其二，是指企业在市场中的定位。
市场特性不同决定了企业对人才的定义不同。
企业的地位不同决定了吸引人才的策略不同。
（2）目标设定人力资源战略应当是有时间限制的、确定的、综合的和现实的，最好能是可以量化衡量的。
（3）统筹全局人力资源战略应该按照定性与定量分析相结合、长远利益与当前利益相结合的原则，通过多个方案的反复比较论证，从中选择最适合本企业发展的战略。
人力资源实施可以采用项目管理的形式：（1）起始过程（2）计划过程（3）实施过程（4）控制过程（5）结束过程人力资源战略的评价可以参考以下几条标准：（1）人力资源战略是否支持企业战略（2）人力资源战略是否与企业文化相协调（3）人力资源战略目标是否分解到部门和员工的岗位工作中（4）人力资源计划和规划是否落实企业人力资源管理战略目标（5）人力资源战略是否通过绩效管理进行有效反馈（6）人力资源战略是否高校的利用了信息技术（7）人力资源管理的业务流程是否合理（8）员工的工作满意度是否提高3．什么是企业文化？结合你所在企业试论述企业文化的内涵。
人力资源管理论述题
人力资源管理论述题论述题1、试述在进行绩效评估时应注意的事项。
答:(1)管理者成为业绩考核的中坚推动力量。
公共部门的各级管理者应作为业绩改善和提高的有效推动者，而不仅仅是员工业绩和能力的评定者。
绩效评估是主管与员工之间的一种双向交互过程。
这一过程包含了考评者与被考评者的工作沟通，考评者把工作要项、目标以及工作价值观传递给被考评者，双方达成共识与承诺。
在实施目标的过程中，考评者随时对被考评者进行指导、帮助和观察，收集考评信息，通过实施可控的工作过程从而使考评结果可靠，令人信服。
因此，绩效评估必须得到各级管理者的有效支持和认同，不然结果肯定是白费力气。
公共部门绩效评估的主要执行人是各级主管而不是人力资源部门。
只有各级管理者的中坚力量得以发挥，绩效评估的思想才能深入员工心中，受到重视与接纳。
(2)目标管理与行为评价有效结合起来，协调好业绩评估的监督职能与引导职能。
目标管理能够指导和监控员工的行为，使其把时间和精力最大程度地投入到主要的组织目标上。
目标越具体，越具有挑战性，反馈越及时，奖励越明确，员工表现就越好。
行为评价通过列出具操作性的行为指标，便于主管观察员工的行为并作出评价，也便于公共部门文化建设过程中在内部寻找适合的行为案例，使公共部门最终实现形成一支高效能工作团队的管理目标。
(3)形成有效的人力资源管理机制。
业绩评估作为公共部门人力资源开发与管理工作的一个方面，它的顺利进行离不开组织的整体人力资源开发的管理架构和机制的建立和完善，同时绩效评估也要成为组织企业文化建设的价值导向。
组织应从整体战略的眼光来构筑整个人力资源管理的大厦，让绩效评估与人力资源管理的其它环节相互联结、相互促进。
具体的措施包括:及时的目标跟进与绩效辅导、评估后能给予相应的奖惩或改进监督、建立员工的投诉渠道和将评估结果运用到培训中去等等。
如果这些措施不完备，业绩评估效果就无法保证。
(4)要注意评估方法的适用性。
运用业绩评估不是赶时髦，而是要运用科学的方法来检查和评定组织员工对职位所规定职责的履行程度，以确定其工作成绩，从而促进组织的人力资源管理，提高企业竞争力。
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三．论述题
1.试论述传统人事管理与现代人力资源管理的区别。
现代人力资源管理视员工为有价值的重要资源，管理目的是满足员工自我发展的需要，保障组织长远利益的实现，以人为中心，管理视野广阔，具有远程性，注重战略，具有策略性，主动并注重开发，管理功能有效组合，有系统性，管理活动内容丰富，其部门属性是生产与效益部门，与其他部门和谐合作，处于企业管理中的决策层。
传统人事管理视员工为成本负担，管理目的是保障组织短期目标的实现，以事为中心，管理视野狭窄，具有短期性，注重战术，具有业务性，被动并注重管好，管理功能单一而分散，管理活动内容简单，其部门属性是成本损耗部门，与其他部门对立抵触，处于企业管理中的执行层。
2.试论述人力资源管理的重要性。
人力资源是企业发展的命脉，人是企业核心竞争力的重要因素，如何做到最大限度的人力资源管理，调动员工的积极性，是每个企业管理者必须思考的问题。
一个企业能否健康发展，在很大程度上取决于员工素质的高低与否，取决于人力资源管理在企业管理中受重视程度。
人力资源管理是企业发展的需要，它能够提高员工的工作绩效，从而更好的实现组织目标。
3.工作设计的中心是人还是工作？
工作。
工作设计是企业运作的基础，通过工作设计才能将人力资源妥善配置，提升企业的竞争优势。
企业的所有活动都是为了实现组织目标，因此工作设计只能以工作为中心，然后通过招聘来获得符合这个工作的人才，这样就做到了岗位与人的匹配，从而更好的实现组织目标。
4.当一个组织出现人员短缺的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？可以把内部一些富余人员安排到人员短缺的岗位上去；培训部分内部员工，使他们胜任工作要求；鼓励员工加班加点；出台一些管理政策或措施，提高员工的工作效率；聘用一些兼职人员或临时性全职人员；招聘新员工；将企业的工作外包；添置新设备，用设备来减少人员的短缺。
5. 当一个组织出现人员过剩的时候，一般采用哪些应对措施来达到人力资源的供需平衡？
可以扩大有效业务量，如提高产量、产品质量、改进售后服务；转移员工到其他企业；鼓励员工提前退休；减少工作时间；减低工资福利；鼓励员工辞职；临时下岗；裁员；卖掉或关掉一些子公司。
6.你如何看待裁员？
裁员的积极意义在于可以降低成本，尤其是劳动力成本，从而提高企业未来的竞争能力；技术变革减少了对人力资源的数量需求，裁员也满足了结构性调整的需要；通过兼并和收购，减少官僚性日常事务，可以替换出管理人员和一些专业技术人员。
但是裁员也有消极作用，裁员可以短期获利，但长期效应可能是负的；裁员导致了人才的流失，而且常常阻断了人们赖以发展创造力和灵活性的社会网络，许多在裁员运动中被请回家的员工后来被证明是企业的一种无法被替代的资产（许多公司以重新雇佣来收场），侥幸留下的员工会变得心胸狭窄、以自我为中心、不愿冒风险；员工看不到晋升与发展的希望，则会士气低落，主动辞职，裁员处理不当，还会影响企业的公众在形象，导致难以招聘。
7.对于“养人不如挖人”你是如何理解的？
如果一个企业认为养人不如挖人，那么这个企业是短视的，很难成功，这些企业无非是认为，"养人"耗费成本巨大，不如"挖人"来得省时省力。
但是从人力资本的角度来看，挖人不如养人。
一方面，挖来的人，他也许会被过去的经验所束缚，又可能与新企业的文化不相融，导致不能在新的企业中大展身手。
另一方面，企业通过对人力资本的投资，可以获得长期的效益，也会使员工更加忠诚于这个企业，从而提升企业的竞争力。
8.培训的失败，很多时候都是因为培训需求的错位。
请谈谈如何确定培训的真实需求？
我认为确定培训需求可以从三方面入手，分别是组织层面，个人层面以及工作层面。
组织层面上，比如改进工作业绩，晋升，开拓新市场或引进新技术，新员工的进入，需要解决某一问题，实施组织变革等。
工作层面上则确认一项职务或工艺，将职务分解为若干项主要任务，再将每一个任务分解为子任务，确定完成每一项任务和子任务所需的技能，最后确定对哪些技能需要进行员工培训。
个人层面则可通过缺口理论来确定培训需求，找到个人现有的技能水平和希望的技能水平的差距从而确定所需的培训水平。
9.试论述影响我们职业生涯成功的因素有哪些？
影响职业生涯的因素分为个人因素和组织因素。
个人因素有个人的生物构造：健康、体能、天资和其他遗传因素，这决定了能做什么，个人的性格、能力、意志品质，这决定了适合做什么，个人的价值观、态度以及由此决定了的生活目标、抱负与手段，这决定了成功与否，个人解决问题的经验，这决定了工作的效率和成长的速度，还有作为社会人的角色与他所在的家庭。
组织因素有组织类型，组织文化，组织规模以及组织生命周期。
10.请回答乔－哈利窗模型的内容，并谈谈该模型对个人的意义。
乔－哈利窗模型根据：“自己知道——自己不知”和“他人知道——他人不知”这两个维度，将人际沟通划分为四个区：开放区、盲目区、隐秘区和封闭区。
它把人的心理分成四个部分，即：公开我、背脊我、隐藏我、潜在我。
乔哈里模型后来成为被广泛使用的管理模型，用来分析以及训练个人发展的自我意识，增强信息沟通、人际关系、团队发展、组织动力以及组织间关系。
个人可以过提高个人信息曝光率、主动征求反馈意见等手段，不断扩大自己的公开区，增强信息的真实度、透明度，从而更好的与他人沟通，加强团队合作。
11. 如何衡量管理者的绩效？
绩效具有多因性，多维性和动态性，因此要求绩效考核从多层次多维度进行考核，也不要被最初印象左右。
绩效的考核标准分为绝对考核和相对考核，即人与工作比较或人与人比较。
无论是绝对考核还是相对考核，其考核标准必须是有效的，这要求标准是基于工作而非工作者，标准是可以达到的，标准是为人所知的，标准是经过下上制定的，标准要尽可能具体而且可衡量，标准有时间限制，标准是可以改变的。
基于这些标准，再采取合适的绩效评估方法，比如KPI,BSC等，来衡量管理者的绩效。
12.“绩效管理不等于绩效考核”。
谈谈你对这句话的看法。
绩效考核是收集、分析、评价和传递有关某一个人在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的信息情况的过程。
而绩效管理是一个系统过程，从建立公司的目标和计划开始，需要对公司的绩效进行衡量或评价，并且用评价所得的结果指导公司绩效的改进，最终实现目标。
绩效考核只是绩效管理的一部分。
13．在绩效考核的过程中，我们常常会碰到哪些问题？
在绩效考核中，我们会碰到如下问题：工作绩效标准不明确，在绩效评价前，没有明确考核标准；标准与工作无管，主观性太强，标准太低或太高，不现实，绩效标准的可衡量性太差，工作绩效评价数据使用有误，权重确定失误，评价频率不当等。