哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院MBA经典案例--系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力
MBA案例之系统创新和风险控制构建投资银行业核心竞争力投资银行业的定位从国外经历看，投资银行是股份公司制度发展到特定阶段的产物，是发达证券市场和成熟金融体系的重要主体，在现代社会经济发展中发挥着沟通资金供求、构造证券市场、推动企业并购、促进产业集中和规模经济形成、优化资源配置等重要作用。
由于投资银行业的发展日新月异，对投资银行的界定也有些困难。
投资银行是美国和欧洲大陆的称谓，英国称之为商人银行，在日本则指证券公司。
国际上对投资银行的定义主要有四种。
第一种：任何经营华尔街金融业务的金融机构都可以称为投资银行。
第二种：只有经营一部分或全部资本市场的金融机构才是投资银行。
第三种：把从事证券承销和企业并购的金融机构称为投资银行。
第四种：仅把在一级市场上承销证券和二级市场交易证券的金融机构称为投资银行。
可以看出，人们定义的投资银行主要针对的是投行的业务划分。
在我国，并没有专门的投资银行公司。
我国开始筹建资本市场以来，由国有资本出资组建证券公司，证券公司内部设置投资银行部，从事股票承销业务。
投资银行主要是为资本市场的发展提供一整套风险与收益匹配的方案、工具和优质的金融媒介服务。
（吴晓求，2001年）从业务上而言，投资银行指的是从事证券发行、承销、交易、企业重组、兼并与收购等业务的机构。
投资银行的中介作用图示如下。
投资银行业面临的发展机遇我国正经历着发展社会主义市场经济体制的重要历史时期，经济结构的调整及现代企业制度的建立，为投资银行业的进一步发展提供了巨大的空间和市场。
1、国有资产管理体制改革给投行业务带来的新机会。
十六大报告提出了深化国有资产管理体制改革的新方向，即在坚持国家所有的前提下，充分发挥中央和地方两个积极性。
国家要制定法律法规，建立中央政府和地方政府分别代表国家履行出资人职责，享有所有者权益，权利、义务和责任相统一，管资产和管人、管事相结合的国有资产管理体制。
这就为地方政府转让一批上市公司的国家股股权创造了条件，股权转让审批的速度也会加快。
哈佛商学院MBA案例教程 人员管理 摩托罗拉
哈佛商学院MBA案例教程人员管理摩托罗拉年大计培训为本一直被视为世界无线通讯巨人的美国摩托罗拉公司，支配世界无线通讯市场已有多年历史。
"摩托罗拉"这个集合了汽车与音响的名字，蕴含着1930年公司生产出第一台汽车收音机的起步历史，从30年代的车载通讯、到二战美国步兵的无线对讲，直到今天的宇航通讯，摩托罗拉的"移动之声"已创造了10亿美元的年利润。
1993年，近10万员工的摩托罗拉公司销售总额达170亿美元，比上一年激增28%，利润更是上升了77%。
通讯器材与半导体是摩托罗拉的两大支柱。
全球范围内以摩托罗拉为品牌的移动电话拥有高达40%的占有率，此外在电话交换机、警用无线电话、特殊宇宙无线电话等方面也享有极高的声誉。
在半导体方面，摩托罗拉每年的营业收入均在57亿美元左右，仅次于英特尔及日本的NEC公司，位居全球第三。
那么这家为美国人带来"美国荣耀"的电子高科技公司是采取什么样的秘诀和策略，在当今竞争日益残酷的国际市场上取胜的呢?一、推陈出新竞争优势在总结是什么因素使摩托罗拉在竞争激烈的高科技电子产业中出类拔萃时，该公司的高层管理人员归纳出以下至关重要的三点：1.不断推出让顾客惊讶的新商品。
为此，公司在科研方面进行持续性投资，以巩固研究开发最新产品的基础。
2.新商品的开发必须注意到速度与时效问题，技术性商品的生命周期较短，因此在开发速度上不能落后。
3.以顾客为导向，在质量管理上务求完美，将顾客的不满减少到零为止。
电子高科技产业竞争的激烈程度并不亚于一般传统产业，摩托罗拉长期培养出来的竞争优势在于：首先是在整个企业的运转过程中拥有学习曲线效果，有效降低制造成本，以成本为领导的形势竞逐市场；其次是高度重视研究发展投资，从新技术中率先创造出差异化的新产品，领先上市，进而抢占市场，摩托罗拉1993年在研究开发上的投资高达15亿美元，几乎占其营业额的9%，这么大的研发投资，在美国企业中也是较为少见的；最后是重视员工的教育训练，由人的改革做起。
备战MBA面试管理小案例分析(三套)
备战MBA面试管理小案例分析（一）阅读下列案例，之后分组讨论问题林肯电器公司哈佛商学院向全世界出版了近４万个案例。
被购买频率最高的案例是位于克利夫兰的林肯电器公司。
该公司年销售额为４４亿美元，拥有２４００名员工，并且形成了一套独特的激励员工的方法。
该公司９０％的销售额来自于生产弧焊设备和辅助材料。
林肯电器公司的生产工人按件计酬，他们没有最低小时工资。
员工为公司工作两年后，便可以分年终奖金。
该公司的奖金制度有一整套计算公式，全面考虑了公司的毛利润及员工的生产率与业绩，可以说是美国制造业中对工人最有利的奖金制度。
在过去的５６年中，平均奖金额是基本工资的９５．９％，该公司中相当一部分员工的年收入超过１０万美元。
近几年经济发展迅速，员工年平均收入为４４０００美元，远远超出制造业员工年收入１７０００美元的平均水平，在不景气的年头里，如１９８２年的经济萧条时期，林肯公司员工收入降为２７０００美元，这虽然相比其它公司还不算太坏，可与经济发展时期相比就差了一大截。
公司自１９５８年开始一直推行职业保障政策，从那时起，他们没有辞退过一名员工。
当然，作为对政策的回报，员工也相应要做到几点：在经济萧条时期他们必须接受减少工作时间的决定；而且接受工作调换的决定；有时甚至为了维持每周３０小时的最低工作量，而不得不调整到一个报酬更低的岗位上。
林肯公司极具成本和生产率意识，如果工人生产出一个不合标准的部件，那么除非这个部件修改至符合标准，否则这件产品就不能计入该工人的工资中。
严格的计件工资制度和高度竞争的绩效评估系统，形成了一种很有压力的氛围，有些工人还因此产生了一定的焦虑感，但这种压力有利于生产率的提高。
据该公司一位管理者估计，与国内竞争对手相比，林肯公司的总体生产率是他们的两倍。
自３０年代经济大萧条以后，公司年年获利丰厚，没有缺过一次分红。
该公司还是美国工业界中工人流动率最低的公司之一。
前不久，该公司的两个分厂被《幸福》杂志评为全美十佳管理企业。
哈佛商学院MBA经典案例--家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛
MBA案例之家电业企业流程再造蜕皮式变革解救成长之痛随着家电行业的资本集中程度提高，越来越多的大型家电企业走上了规模扩张之路。
而在这条路上，家电业企业遇到了多产品事业单元扩展的结构性矛盾，出现这一矛盾的主体主要集中在多产品线的大集团中，比如说海尔、长虹、康佳、海信、TCL等大的家电企业。
在这种背景下，流程再造便被许多大型家电企业提上了议事日程。
成长的烦恼“企业越做越大，具体事务越来越多，再不搞流程再造，我们就不能从具体事务中解脱出来，也就没有时间去思考企业长远的发展战略问题。
”万和集团副总裁叶远璋这么解释他们推行流程再造的原因。
经过10年多的发展，万和从当年一个毫不起眼的配件商成长为一家年销售额超10亿元，拥有热水器、消毒柜等多个产品系列的大型企业集团。
面对这种发展，万和的老总们却轻松不起来。
“事无巨细都要管，怎么管得过来？”叶远璋说。
事实上，这不仅仅是万和遇到的问题。
国内的大型家电企业大多是依靠某一产品起家，在具备一定的实力之后又逐步延伸到其他领域，不同产品事业部门和集团管理机构之间的矛盾日益突出。
假如各产品事业部门的独立性太小，事无巨细都要依赖集团管理机构，集团首脑就会在各种繁杂的具体事务中疲于应付；假如各产品事业部门完全独立，那么每个事业部门都将是一个“小而全”，企业产品线越长、规模越大，则规模不经济的现象就越严重。
问题就在这种矛盾中产生：从整个集团来看，无论是销售总额、资产总量，还是员工数量，在国内都可以算得上是大企业，但是，企业内的许多事业单元却往往不敌某些只经营单一产品的竞争对手。
“大企业绝不只是几个小企业的简单累加，我们的企业已成长了，衣服却还是儿童时期穿的，不换当然不行。
”在国内家电企业中最早进行流程再造的海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏曾一针见血地指出当前中国家电制造业面临的三大悖论：销售额越来越大，利润却越来越低；在国际上中国制造的产品很多，但是中国创造的名牌却实在是太少；企业面临的压力很大，但是员工并没有感受到相应的压力。
哈佛商学院MBA案例
哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。
哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。
哈佛商学院《完美的绩效》案例分析
“完美的绩效”案例分析1.案例内容关键点梳理：●蓝巴雷公司主营生产多种耐用消费品，一年前面临业绩滑坡的局面●海勒姆一年前加盟，为首席财务官（CFO）兼首席行政官（CAO），感到凭自己一个人的力量已经扭转了公司的乾坤，推行新的绩效管理体系。
●一系列操作之后取得的成绩：劳动力成本的大幅下降、客户服务的改进、销售佣金结构和奖励方式的变化带来的巨大成效，各种数据都显示公司的各项业绩已经得到了飞跃。
●CEO：赞扬了海勒姆的工作，认为在成本削减和经营效率有成效。
●人力资源副总裁：专门做了一个员工问卷调查，结果显示出员工满腹牢骚，研发部门的士气低落，新产品由于海勒姆推出的僵硬的预算程序，没能及时推出市场；许多人对公司裁员采取“一刀切”的方式表示不满，因为绩效最高的部门被迫解雇了公司一些最优秀的员工。
销售部门态度消极，存在无人带教和销售资源分配不均的问题。
●首席法律顾问：公司研发部门正在申请专利的许多产品没有商业可行性。
●客户反映：货物不能按时送达，问题得不到及时解决。
首先，海勒姆的工作确实对公司业绩的提升是卓有成效的，这点毋庸置疑。
其次，推行新的绩效体系存在较多问题，没有考虑到组织中高层、中层、基层的接受程度，疏于与各部门的沟通，甚至缺乏对一线的调研和市场了解，过多的衡量“硬性”的业绩指标，忽略了“软”的因素，如团队文化、无边际协作等等；同时公司分权、授权问题，财务总监和行政总监合并为一人管理，还具体负责销售业绩，在现代企业几乎是不可能的。
但由于案例篇幅的限制和对实际工作经验的反思，我们认为这个案例并不只是改进绩效方案、加强团队协作、制定合理目标、供应商管理等方面的问题，这里忽略了大量的前提和存在诸多“怪象”，因为在不同的企业战略、供需结构、市场竞争等情况的影响下，对于蓝巴雷公司和海勒姆，最后的决策和选择应不尽相同，甚至“背道而驰”。
需要考虑的前提：●蓝巴雷公司所在的是蓝海市场还是红海市场？●蓝巴雷公司的战略到底是什么？预期要达到的市场占有度要做到多少？一年前业绩下滑到什么程度，公司调整绩效体系的核心目标工作是什么？●海勒姆本人的职业生涯如何？在此方面是否具备一定的实践经验基础？是否真的存在“空降兵”问题？●以往的绩效体系是考核什么的？销售渠道就是以业绩说话，为什么就特然间不适应了？案例存在如下诸多“怪象”：●HR副总通过“问卷”的形式调研出员工普遍不满，一方面问卷在设置和报告上就容易存在“猫腻”，更重要的，一个普遍负面情绪较多、消极情绪充斥的组织，却在短时间使业绩飞跃，在一个以渠道销售为主的行业，恕我们见闻浅薄，是小概率事件。
6个哈佛案例分析
6个哈佛案例分析《管理沟通》案例分析报告学院：指导老师：班级：学号：学生：二零一三年六月第2页，共13页目录案例1《好员工为何弃我们而去》 (4)一、案例背景 (4)二、案例分析 (5)三、解决方案 (6)案例2《这个绩效考核太温情》 (6)一、案例背景 (6)二、案例分析 (7)三、解决方案 (7)案例3《该不该处分最牛销售员》 (7)一、案例背景 (7)二、案例分析 (8)三、解决方案 (8)案例4《360度测评风波》 (8)一、案例背景 (9)二、案例分析 (9)三、解决方案 (9)案例5《我和老板冲突了》 (10)一、案例背景 (10)二、案例分析 (10)第3页，共13页三、解决方案 (11)案例6《财务女魔头》 (12)一、案例背景 (12)二、案例分析 (12)三、解决方案 (13)案例1《好员工为何弃我们而去》一、案例背景本案例讲述了桑比恩公司的骨干汤姆向总裁海伦申请离职而引发的一系列连锁反应。
员工的离职，在现代企业中本来是一件司空见惯的事情，然而本案中所展示的相关人物的表现和对话，折射出桑比恩公司的管理存在比较严重的问题。
后面，我将结合《管理沟通》的课程所学，对案例进行剖析，并给出建议解决方案。
人物组织关系图第4页，共13页第5页，共13页 海伦.加斯布赖恩CEO杰西总裁助理玛丽.多尼罗人力资源总监汤姆.福赛斯商业设计副总监鲍勃.沃瑟姆工程部副总裁鲍尔.邦尼建筑销售总监哈尔.波普设计师桑比恩公司艾莉森妻子J&N 公司竞争对手帕特.多尔蒂伊莲娜.米尔科维奇已经离职的员工阿德里娜。
帕尔工程师萨文娜.多尔西工程师这里我采用项目管理的干系人分析的方法来对案例中的人物进行剖析，很多要点，可能1、公司设定的核心文化与“好员工“的个人发展目标已经脱节桑比恩公司创建公司的初衷是“让年轻人们一进公司就可以根据自己的兴趣选择项目，展示锋芒，张扬个性，而不用像在大公司里那样，为腰缠万贯的合伙人做默默无闻的铺路石，数年没有出头之日”。
哈佛mba经典案例
哈佛mba经典案例
哈佛商学院（Harvard Business School）是世界上最知名的商学院之一，其培养出许多成功的商业领袖和创业者。
在哈佛商学院的教学中，有许多经典案例被广泛使用，以帮助学生理解和分析实际商业问题。
以下是一些哈佛商学院经典案例的例子：
1. Coca-Cola vs. PepsiCo: 这个案例研究了两家全球知名饮料巨头之间的竞争。
它涵盖了市场份额争夺、品牌定位、广告战略等方面的问题，帮助学生了解如何在激烈竞争的市场中取得优势。
2. Apple Inc.: 这个案例研究了苹果公司的发展历程和成功策略。
它涉及到苹果公司的创新、产品设计、市场定位以及供应链管理等方面的问题，帮助学生了解如何在技术行业取得竞争优势。
3. Airbnb: 这个案例研究了Airbnb的商业模式和增长策略。
它涉及到共享经济、在线平台的发展以及市场扩张等方面的问题，帮助学生了解如何在新兴行业中创造价值并实现可持续增长。
4. Alibaba Group: 这个案例研究了阿里巴巴集团的创业故事和商业模式。
它涵盖了电子商务、跨境贸易、品牌建设等方面的问
题，帮助学生了解如何在中国市场和全球市场上取得成功。
以上只是一小部分哈佛商学院的经典案例，每个案例都涵盖了
不同的行业、市场和管理问题。
这些案例通过分析真实的商业情景，让学生能够运用所学的理论知识来解决实际问题，培养他们的商业
思维和决策能力。
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哈佛商学院M B A案例哈佛大学是美国最古老、最着名的大学。
哈佛大学生创建300多年以来，为美国以及世界培养了无数的政治家、科学家、作家、学者。
哈佛大学之所以高踞当今世界大学之颠，是与她杰出的教学方法与辉煌的教育成就分不开的，ABC着名电视评论员乔。
莫里斯在哈佛350周的年校庆时曾这样说道：“一个曾培养了6位美国总统、33位诺贝尔奖获得者，32位普利策奖获得者，数十家跨国公司总裁的大学，她的影响足可以支配这个国家。
哈佛大学是辉煌的，但大学中的哈佛商学院更令人称道。
美国教育界有这么流传一个说法：哈佛大学可算是全美所有大学中的一项王冠，而王冠上那夺目的赛宝珠，就是哈佛商学院。
建校79年的哈佛商学院（Harvard Business School,简称，HBS）是美国培企业人才的最着名的学府，被美国人称为是商人、主管、总经理的西点军校，美国许多大企业家和政治家都在这里学习过。
在美国500家最大的公司里担任最高职位的经理中，有1/5毕业于这所学院。
哈佛工商管理硕士学位（Master of Business Administration 简称MBA）成了权力与金钱的象征，成了许多美国青年梦寐以求的学位。
哈佛商学院是一个制造“职业老板”的“工厂”，哈佛的MBA人人都疯狂地关心企业的成长和利润，他们有着极强的追求成功的冲动，和自命不凡的意识，他们是商业活动中的职业杀手。
MBA平均年薪可达10万美金以上，以致美国人指责MBA的第一条缺点就是他们的身份太高。
哈佛商学院是如今美国最大，最富，最有名望，也是最有权威的管理学校。
HBS的学制为两年，第一学期学习统一的必修课课程，第二学期进入专业课程，近90年来一概如此。
HBS的课程设置已经成为几乎所有大学的商学院硕士课程参考模式，其校规校纪也为其他学校所模仿。
但是，哈佛商学院的教学计划存在着一个令人奇怪的课。
第一年的课程压得人喘不过气来的紧张，第二年却有点无所事事的轻松。
一年级课程的典型安排是，每周上午三节80分钟的课程。
每节课基本安排一个案例，一般学生准备一个案例要3-4个小时，加上课外学习小组和上课时间，每天大概要学习13-18小时。
很多学生差不多要学习到凌晨一两点钟，然后睡上几小时，再爬起来去上8点半的课程。
学生们估计，至少有75%的学习任务被压得缩在第一年的两个学期内；20%则留到第二年的第一学期，到第二学期只剩下了5%的学习任务。
因此可以说，第一年要没命地学，第二年可以拼命地玩。
第一年的第学期，对第一个进过哈佛商学的人来讲，都是难以忘怀。
可以说，这是一个“学而生畏”的学期。
这一学期的课程都是必修课。
任何人都不能弃权和例外，哪怕你是注册会计师，你也必须上会计课。
刚进学院的新生对独特的案例教学法尚不熟悉，准备起来困难重重，几十页一个案例，对于非英语圈的溜学生来讲，更是蜀道青天。
因为所有的必修课几乎都必须在第一第二学期修完，所以你不能为了使学习轻推迟学习任何难度更大的课程。
因此，就是那些颇具天才，结业后也做出了显赫成就的学生，在开始的几个星期，也不免要怀疑自己的能力。
即使那些最优秀的学生，在第一次期中考试前的紧张也会达到极点。
对于大多数学生来说，过了第一个学期就可以松一口气，并相信自己剩下的时间也能顺利渡过。
一种成就感和乐观精神便取代了开始几个月普遍存在不安和紧张心理，到地第二学期，多数学生依然埋头学习与研究，但自信心已在他们身上扎下根来。
HBS的第二年全不同于第一年，除了一门必修课外，所有的课由学生自己选修，所以课堂参与兴趣提高了，班级也更小了。
每个班通常只有40-70人了，不像每一年那样人要和89个同学呆在一起。
这样，学生们的参与率频率也提高了，同时，在被教授点名时也不那么紧张了。
准备案例的时间基本缩短为两个小时以内，但每于合计仍有6个小时的学习。
这并不意味着第二年的案例容易些了。
实际上，案例通常是更长，更难了。
但是在第一年接触过400多个案例后，学生们更善于抓住案例的核心，更善于分析案例中的关键因素了。
为了培养学生的各种能力，哈佛商学院设置学院了12门必修课和多门选修课。
12门必修课包括：管理经营战略与方针、管理控制、管理经济学、市场营销学，组织行为学、管理沟通，人力资源管理，生产与作业管理，财务管理，企业与政府用国家经济、经营管理模拟训练、怎样做好一个总经理。
其中前11门课程安排在第一学年进行，而怎样做好一个总经理这门课程则是安排第二个学年学习的唯一一门必修课。
经营战略与方针课，要在两年内学守，两年的讲课重点各有侧重，第一年内主要讲企业高层管理者在制定企业战略方针中的作用和责任；第二年则主要集中在战略如何实施方面。
这门课程被视为HBS 整个课程体系的基础，是用来培养学生作为一个企业的高级管理人员，所应该掌握的有关经营管理方面的各种知识和能力。
管理控制课：主要讲授如何客观地评价企业的经营状况，对企业的整体用企业内部各部门之间的的业绩进行计划，预算和检查等方面的技巧和各种具体程序。
管理经济学：主要讲授在决策过程中进行分析所需要的各种数学和统计方法。
使学生掌握如何把一个具体的复杂问题进行分解，进而形成决策。
市场营销学课：是一门与经济战略方针有着密切关系的课程。
其主要讲授：如何执照市场需求来开发产品；如何选择并进行正确的市场定位；如何进行产品的广告宣传；如何根据消费者的需求和购买能力来推销新产品等内容。
组织行为学课：是一门在管理类院系中普遍设置的课程。
在HBS 的这门课程上其主要是通过进行管理游戏的方法来引导学生了解企业组织中人的需求、动机与行为的关系；理解什么是企业文化；什么是企业组织结构；企业中人与人之间的关系是什么等等。
管理沟通课：主要是讲授如何对企业内存在的各种问题、报告、提案和决策等进行调查并向企业内外进行传达和交流。
人力资源管理课：是组识行为学的深化，其主要讲授为实现企业的经营战略方针，如何协调和处理人与人之间的关系以调动人们的积极性。
生产与作业管理课：是一门综合性较强的课程，其主要讲授如何通过分析有关生产过程，操作方法、生产能力利用率，作业规划、新工艺采用、质量控制等多方面的实例，来有效地使用有力、财力、原料、机器、以组织日常活动、降低成本、提高质量、增加投资收收益率，并学会制定远期生产战略和技术开发战略。
财务管理讲授课是的主要内容是：如何通过最合理的资本构成和做出正确的投资和财务决策，从而使企业资金处于良好，最有效的运动状态。
企业与政府及国家经济课：这一学科课程综合了经济，政治，历史，金融，法律，商业政策学科的知识，讨论一个国家一个企业如何根据国内外的政治经济应该形势来制定自己的发展战略。
经营管理模拟训练课是：则主要是让学生根据以上所学的知识来处理实际问题。
怎样做好一个总经理课，主要讲授一个成功的总经理应具备的品质、应该扮演的角色，以及培养这些品质，怎样在不同的情况下扮演不同的角色。
二年级的唯一必修课研究的是怎样做好一个总经理。
我们知道，哈佛商学院培养的目标就是总经理式的通才，而非会计师，市场分析家、生产计划专家等专才。
1现代企业的所有者-----股东一般不参与经营管理，由代表股东利益的董事会任命总经理委以代理人的重任。
股东希望得到更多的利润，更高的投资效益，本是天经地义的。
同时，工人也想得到更多的工资，使用更新的机器设备，有舒适的工作环境，也是无可厚非。
这里必须指出，总经理和领袖不是一回事，领袖不必是总经理，总经理未必是领袖。
任何职位上的人都可以发挥领导作用，但只有成功的总经理才同时是领袖。
领袖最基本的特点是富于远见，敢想敢为；他有远大的理想，充满信心，他能用这种理想激动别人，使别人跟自己走。
领袖不是把自己理想强于人，他的魅力在于能用理想打动一大群人，使他们跟自己一样的信心，热情和干劲，从而参加到实现这一理想的努力中去。
哈佛商学院认为：一个成功的总经理应该是一个全才，至少应具备三种技能，即：技术技能，人事技能和概念技能，这三种技能可以排除特殊品性的必要，也可提供正确看待和处理管理过程的有效方法。
另外，哈佛还认为：具有创造力是作为一个出色的总经理的基础，而具有创造力应培养如下特质：1：好奇心，这决定创造力的大水2：具有创意和开放的思想3：对问题具有较强的敏感性4：在困难面前能够自信，在机遇面前能够大胆5：适度的办事动机和强度，不急功近利更不优柔寡断6：能够在庞大的事情面前，抓住问题的核心，做出正确的选择7：具有创造性的记忆，使记忆的片段相互联系，具有跳跃的流动性高素质的总经理他必须是：一个好的策划人；一个组织能手；一个协调人；一个管制人；一个分析人；一个推动的人；一个设计人；一个意见沟通人；在许多情况也必须是一个老师；一个好学不倦的人；必须是一个决策人。
总经理是一个天才，是一个全才。
哈佛认为，总理经是企业的总指挥，直接影响着企业的生存与发展。
实际上，一个总经理就像一个乐队的指挥一样，当每种乐器各自为政地演奏时很吵闹，但通过指挥者的努力，洞察及领导就能将其配合成为有生命的乐章。
但是，指挥的人手中是有作曲家所作的乐普，指挥者仅是解释乐普的人而已。
总经理则不然，他既是作曲家，又是指挥者。
这一特殊的身份就要求总经理经营管理活动中明确自己所扮演的角色。
哈佛讲授的是真正的“管理”，而不是“管理学”，它能培养的不是知识型的专业人才，而是能力型的高级管理人才，不是会计师，市场分析家，生产计划专家，而是总经理，经理。
当然这也是哈佛商学院的目标。
哈佛商学院的案例教学法是一个不断向学生施加压力的学习机制。
案例教学法的精髓不在于让学生强记内容，而是迫使他们开动脑筋，苦苦思考。
哈佛的节奏是紧张的，也必然如此。
要在短短两年里培养出总经理式的人人才谈何容易！哈佛教育的价值在于：把通常需要多年工作实践方能获得的经验缩到两年课程里，将涉世不深的学生“催熟”。
HBS讲课用的案例，与一般学院所用的案例有很大的不同。
一般学院往往预先准备好了案例的分析结果，作为正确答案。
但HBS认为，一个案例的正确答案。
决不是唯一的。
案例分析的结果，往往是一个中间的产物，最后总会留下很多许未解决的问题。
没有人能够在哈佛商学院“混”出个文凭来。
在哈佛商学院经历过的一切，会像洗礼一样深深地影响着学生们的性格和将来的人生。
HBS的两年的学校生活，会抓住和拥有你的整个身心，不断地向你的智力和忍受力的极限挑战，并帮助和促使你去延伸这些极限。
哈佛商学院的案例的案例分析教学法，不是去寻找正确答案的教学，实际上也不存在绝对正确的答案，存在的只是可能正确处理和解决问题的具体方法，而解决问题的方法是2对还是错，只是个人对经营状况的理解和判断的不同。
哈佛商学院所追求的东西简单了明，那就是让学生掌握成功地经营企业的思路和方法，学生们必须有一种能力，使自己能够站在一个高层次来把握和分析问题，能够面对复杂多变的情况，把重要的和不重要的事情区别开来。