《管理学控制》PPT课件
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管理学控制
（7）系统控制原理
2024年3月16日 （8）弹性控制原理
23
1、控制原理
（1）反应计划要求原理：是指控制是实现计划的保证， 控制的目的就是为了实现计划，因此，计划越是科学、 明确、全面和完整，所设计的控制系统越是能反映这 样的计划，控制也就有效。
（2）组织适应性原理：是指若一个组织结构的设计越是 合理，明确、完整和完善，所设计的控制系统越是符 合组织机构中的职务和职责的要求，就越有助于纠正 执行与计划标准之间的偏差。
2024年3月16日
12
“扁鸦理论”
“扁鸦理论”认为预防人类患病比治疗人类疾病更加重要,
不但更容易做到，而且效果更好。
管理者忽视“扁鸦理论”的现象主要有以下几点：
1、企业在发展顺利时，不考虑到可能发生的问题，也不考虑到
潜在的问题与潜在的威胁。结果当问题暴露时，企业根本没有 应付的思想、策略和方法，最终一败涂地。
取预防措施。如洛克希德公司。
前馈控制的目的
防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差或
防止工期延误。
2024年3月16日
19
现场控制
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、 指导和控制下属人员的活动。最常见的现 场控制方式就是直接观察。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在进行的计划执行 过程。
2024年3月16日
33
案例讨论
进入20世纪90年代，企业上上下下都感到日子吃紧，虽然经过 转制，工厂改制成了公司，但资金问题日益突出，一方面公司
（10）纠偏行动
一个有效控制系统在指明问题的同时，还要指明解决方法。
2024年3月16日
30
3、影响控制的权变因素
•组织规模 •职位和层级 •分权程度 •组织文化 •活动的重要性
管理学课件第十章控制
• 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 无忧PPT整理发布
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
直接控制与间接控制
▪ 直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练 地应用管理的概念、技术和原理，能以系 统的观点来进行和改善他们的管理工作， 从而防止出现因管理不善而造成的不良后 果。
第十章 控制
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学习目的与要求
1．了解控制职能的涵义、作用、管理控制的过程； 2．理解管理控制的几种基本类型； 3．理解管理控制的基本原则 4．了解和初步掌握一些控制技术和方法 。
掌握并会运用控制的要领与主要方法；
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第十章 控制
▪ 第一节 控制概述 ▪ 第二节 控制的过程 ▪ 第三节 控制的基本类型 ▪ 第四节 管理控制的基本原则 ▪ 第五节 控制技术
（一）预算的种类
▪ 生产预算 ▪ 销售预算 ▪ 费用预算 ▪ 收支预算 ▪ 实物预算 ▪ 投资预算 ▪ 现金预算 ▪ 综合预算
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（二）预算的可能危害
1、让预算目标取代组织目标。 2、预算过于详细，过细过繁的预
算等于使授权名存实亡。 3、预算导致效率低下。 4、预算缺乏灵活性。
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控制工作的四步曲： —— 建立绩效标准。 —— 衡量实际绩效 —— 比较标准与实际绩效的差异
—— 评估差异结果并采取必要的修正 行动
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故事案例
▪
魏文王问名医扁鹊说：“你们家
兄弟三人，都精于医术，到底哪一位
医术最好呢？”
扁鹊回答说：“大哥最好，二哥
次之 ,我最差。”
文王再问：“那么为什么你最出名
直接控制和间接控制
管理学--控制
第十八章 控制系统与控制过程
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生 偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能 偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组 织混乱。
（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够
适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整，并采取相应措施进行控制。
（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
（一）任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。
（三）制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验 估计法、工程方法。
第十八章 控制系统与控制过程
第一节 控制概述
一、控制的含义
控制是以正确的标准衡量计划的执行过程，一旦产生 偏差，及时纠正偏差，使组织回到既定的运行方向，保证
组织计划目标的实现。
二、控制的重要性 控制工作的目的是保证组织活动能够有序和 高效地进行，组织如果缺少有效的控制，就可能 偏离组织的既定计划与目标，严重者可能产生组 织混乱。
（一）组织的目标和计划都是在对未来一定时期进行预测的基础上制
定的，但是组织面临的环境却是不断变化的，为了使计划、目标能够
适应变化的环境，管理者就必须通过控制活动来适时的对计划、目标
进行修正和调整，并采取相应措施进行控制。
（二）当组织达到一定规模时，通常会通过授权来提高管理效率，并 利用绩效考评以及相关有针对性的控制措施来保证员工恪尽职守。离 开了控制，分权将无法得到有效的执行，可能导致组织权力“分而不 合”。组织分权程度越高，控制的必要性就越强。
（二）直接控制
直接控制是相对于间接控制的。直接控制有利于更好的 培养主管人员，使他们能熟练地应用管理的概念、技术和原理
，以系统的观点来展开和改善他们的管理工作，防止因管理不
善而造成不良的后果的控制活动。
四、任务控制和战略控制
（一）任务控制
任务控制也可以称为运营控制、作业控制，是基层管理者 对生产作业和其他具体的业务活动来进行的控制活动。任务控制 通常以时间控制为主，其依据的信息通常来自组织内部。
（三）制定控制标准
把计划过程中形成的可考核目标直接作为控制的标准。控
制标准可分为定量标准和定性标准两大类。定量标准便于度量和 比较，是控制标准的主要表现形式。定量标准可以分为实物标准 、价值标准、时间标准等。 制定控制标准的常用方法有以下三种：统计计算法、经验 估计法、工程方法。
管理学第六课控制
控制类型的另外划分：
目标控制 程序控制和跟踪控制 集中控制 分散控制和层次控制
三 控制的过程与原则
控制过程由三个基本环节构成; 1确定标准； 2衡量业绩； 3纠正偏差
一确定标准
标准是考核业绩的尺度;是以组织目标为基础从 整个计划方案中选出用以衡量业绩的计量单位 制定标准是进行控制的基础;没有一套完整的标 准;衡量业绩或纠正偏差就失去了客观依据
调节 它是控制的核心部分;是对耦合运行系统从 数量上或程度上进行调整以适合目的的要求
组织中实现控制职能的必要性
多变的环境 组织内织内的控制系统及类型
如果将整个组织看作一个系统;那么组织内的控 制活动就构成它的一个重要的子系统;可以称为 组织内的控制系统 组织内控制系统的基本结构 要素包括：
标准一般有4类： 1时间标准；2成本标准；3价值标准；4质量标
准
确定控制标准应满足的要求：
1一致性;各类标准之间应相辅相成 保持 一致;不能相互矛盾 相互抵触；
2明确性;即标准的量值 单位 可允许的偏 差范围值要有明确说明;并具有法定作用；
3可行性;这是指标准制定得既不能过高; 也不能过低；
进行业绩衡量应达到4方面要求：
1以系统检查为主;通过现场调查全面反映工作 业绩
2制度化 定期化进行;将之变成一种制度安排;定 期而持续地开展
3突出重点;以便使控制工作更具有针对性 4及时反馈和修正;以免给工作带来不应有的损
失
三纠正偏差
纠正偏差的工作一般步骤： 明确偏差的性质 分析偏差原因 针对不同的偏差采取不同的措施 确定纠偏措施的负责人和执行的方法 依据纠偏措施;诸项贯彻执行;并在执行过程中
2经验控制记忆控制;应注意：经验必须是真的 ;经验是必然的不是偶然的;经验有一定的时间 性和空间性
管理学管理中的控制方法PPT课件
2021年5月22日星期六
第13页/共41页
范曙光
控制的类型
2、按控制信息获取的时间划分
2-3 反馈控制——是在活动完成之后，通过对已发生 的工作结果的测定发现偏差和纠正偏差，或者是在内 外环境条件已经发生了重大变化，导致原定标准和 目标 脱离现实时，采取措施调整计划。反馈控制又 称事后控制或产出控制，其控制重心放在组织的产出 结果上——尤其是最终产品和服务的质量。 反馈控 制有一个致命的弱点即滞后性，很容易贻误时机，增 加控制的难度，而且损失往往已经发生了。因此，反 馈控制要求反馈的速度必须大于控制对象的变化速 度，否则，系统将产生震荡，处于不稳定状态。
2021年5月22日星期六
控制类型
控制类型示意图
第10页/共41页
范曙光
控制的类型
1、按控制目的和对象划分
1-1 纠正执行偏差（负馈控制）——是使执行结果符
合控制标准的要求，为此需要将管理循环中的实施环节 作为控制对象，这种控制的目的就是为缩小实际情况与 控制目标的偏差。 1-2 调整控制标准（正馈控制）——使控制标准发生变 化，以便更好地符合内外现实环境条件的要求，其控制 作用的发生主要体现在管理循环中的计划环节，也就是 这种控制对象包括了控制标准本身，这种控制的目的就 是使控制标准产生动荡和变动，使之与实际情况更接 近。
领导风格 领导艺术
第18页/共41页
范曙光
控制工作过程
工作 继续 进行
衡量 实际 工作
实际工 作与标 准比较
无
是否有 偏差
有 分析 差异 原因
2021年5月22日星期六
建立 控制 标准
不可控 修改标准
因素是 否可控
计划目标任务
采取矫正措施
《管理学基础》课件——第九章 控制
三、组织控制系统
（一）控制目标体系
控制一定是有目标的，明确控制 目标能够确保组织有效运行，确 保组织朝着目标前进。控制活动 通常也需要服从于组织发展的总 体目标，控制依据来源于组织发 展的总目标及各项分解目标。
三、组织控制系统
（二）控制的主体
控制的主体是指谁对组织进行控制， 根据组织构成主体类型，通常是由各 级管理者、股东、员工共同参与控制 活动。不同控制主体在控制的目标上 存在差异 。
管理实践
请阅读“通盘谋划，稳步推进碳达峰、 碳中和“的案例并思考：为什么中国要试 试”双碳“战略？在实施过程中，控制目 标、控制主体、控制客体、控制手段分别 是什么？
第二节 控制的基本类型及过程
一、控制的基本类型
（一）按照控制时间顺序分类 1.事前控制 事前控制又称前馈控制，是指在组 织活动还没有发生之前，提前预测 组织活动可能面临的问题，并做好 相应的防范措施。
一、控制的含义与内容
（二）组织活动
组织活动是组织实现目标的一系列过 程，根据组织目标不同，组织活动开 展具有多样性。具体而言，现实中组 织活动包括设计、策划、生产、营销、 物流等一系列过程，其本质就是把生 产资料最终转化为最终产品或服务。
一、控制的含义与内容
（三）组织资金
组织资金是组织目标得以实现的物质保障， 对组织资金的控制主要是开展财务控制。 财务控制是指通过衡量校正组织资金投入 与组织收益，确保组织财务计划得以实现 的过程。财务控制的内容主要包括组织预 算、组织实物资产、组织生产成本、组织 经营风险等多个方面。
控制职能主要围绕以下四个方面， 分别是组织人员、组织活动、组织 资金、组织信息。
一、控制的含义与内容
（一）组织人员
• 组织中人是实现管理的计划、组织、领导、控 制活动的最重要的载体，管理活动的实现都离不 开人，由此，对组织人员进行有效控制，是确保 组织发展的关键。 • 需要注意的是，控制组织人员并不是限制组织 人员，而是通过控制管理职能使得组织个体潜能 的发挥的方向与组织目标相一致。
第十章 控制 《管理学》ppt课件
2.处理好全面的控制与重点控制的关系 任何组织都不可能对每一个部门、每一环节的每一个人在每一时刻的
工作情况进行全面控制。适度控制要求组织在建立控制系统时，利用 成本分析和例外原则等工具，找出影响组织活动中的关键环节和关键 因素，并据此在相关环节上设立预警系统或控制点，进行重点控制。 重点控制要注意以下几方面的问题。 第一，控制的经济性。任何控制都必须考虑其经济效益。将控制活动 所需费用同控制所产生的结果进行比较，当由控制获得的价值大于所 需费用时，才实施实施控制。控制费用的经济性是相对的，因为管理 的效益是业务活动的重要性、业务规模的大小的不同而不同的。 第二，管理的例外原则。所谓的例外原则，是指管理者应该只注意那 些与标准有重大差异的事件。在一个职责分明的组织机构中，各个部 门自行其职，他们权限以外的问题由最高管理者处理。例如，质量控 制的标准是3%的不合格品率，但在例外原则下，管理者重视不合格 品率真达4%以上的状况。有效控制系统往往集中精力于例外发生的 事情，而凡已出现过的事情则皆可按规定的控制程序处理。只有发生 实际工作脱离计划的重大偏差时，才应由领导者处理，而一些不重要 的问题可由下级应用已经制定的有关管理规范去解决。
3、工作能力的差异。即使组织制定了全面完善的计划，环境在一定时 期内也相对稳定，对组织活动的控制仍然必要。这是由组织成员的认 识能力和工作能力的差异造成的。完善计划的实现要求每个部门的工 作严格按计划的要求来协调进行。然而，由于组织成员是在不同时空 进行工作，他们的认识能力不同，对计划的理解可能发生差异。即使 每个员工都能完全正确理解计划要求，但由于工作能力的差异，他们 实际工作的结果也可能在质量上与计划要求不符。某个环节可能产生 的这种偏离计划的现象，会对整个组织活动的运行造成冲击，因此， 加强对员工工作控制是非常必要的。
管理学-第6章 控制
2.控制的必要性和功能 控制的必要性在于环境的变化、管理权力 的分散、组织成员素质能力的差异三个方面。 （1） 环境的变化 （2） 管理权力的分散 （3） 组织成员素质能力的差异
6.1.1 控制的含义与功能
（3） 组织成员素质能力的差异 ① 使组织活动适应环境变化。 ② 限制偏差的累积、损失的增大。 ③ 组织分权的保证。
4.控制标准的要求 （1） 目标性。 （2） 科学性。 （3） 稳定性。 （4） 普遍适用性。 （5） 公平性。 （6） 准确性。
6.2.2 衡量工作的成效
1.衡量工作成效的方法 （1） 亲自观察 （2） 调查研究 （3） 统计报表 （4） 汇报
6.2.2 衡量工作的成效
2.衡量工作的要求 （1） 以系统检查为主，综合运用各种衡 量方法，全面、确切地了解和反映实际的工 作业绩。 （2） 定期进行，使之成为经常性的工作。 （3） 要有制度保证，建立统计制度、报 告制度、报表制度、总结制度等必要的规章 制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良 好效果。 （4） 抓住重点，对于需要加强控制的关 键环节，应重点检查以使控制更有针对性。
6.3.1 财务控制
（2） 反映盈利能力的比率
流动资产 流动比率 = 流动负债
速动资产(流动资产去除存货) 速动比率 = 流动负债
6.3.1 财务控制
（3）反映负债能力的比率
负债总额 负债比率 = 资产总额
（4）反映资金周转情况的比 率
营销成本 存货周转率 = 存货额
6.3.1 财务控制
（5） 反映财富与市场价值的指标 经济附加值（EVA）=经营利润（税后）资本年成本 市场附加值（MVA）=市场价值（所有显 著的股票价值减去公司负债）-资本 3．成本控制 4．财务审计
6.1.1 控制的含义与功能
（3） 组织成员素质能力的差异 ① 使组织活动适应环境变化。 ② 限制偏差的累积、损失的增大。 ③ 组织分权的保证。
4.控制标准的要求 （1） 目标性。 （2） 科学性。 （3） 稳定性。 （4） 普遍适用性。 （5） 公平性。 （6） 准确性。
6.2.2 衡量工作的成效
1.衡量工作成效的方法 （1） 亲自观察 （2） 调查研究 （3） 统计报表 （4） 汇报
6.2.2 衡量工作的成效
2.衡量工作的要求 （1） 以系统检查为主，综合运用各种衡 量方法，全面、确切地了解和反映实际的工 作业绩。 （2） 定期进行，使之成为经常性的工作。 （3） 要有制度保证，建立统计制度、报 告制度、报表制度、总结制度等必要的规章 制度，以保证衡量工作的顺利进行和取得良 好效果。 （4） 抓住重点，对于需要加强控制的关 键环节，应重点检查以使控制更有针对性。
6.3.1 财务控制
（2） 反映盈利能力的比率
流动资产 流动比率 = 流动负债
速动资产(流动资产去除存货) 速动比率 = 流动负债
6.3.1 财务控制
（3）反映负债能力的比率
负债总额 负债比率 = 资产总额
（4）反映资金周转情况的比 率
营销成本 存货周转率 = 存货额
6.3.1 财务控制
（5） 反映财富与市场价值的指标 经济附加值（EVA）=经营利润（税后）资本年成本 市场附加值（MVA）=市场价值（所有显 著的股票价值减去公司负债）-资本 3．成本控制 4．财务审计
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//
思考题
一、名词解释：
1.前馈控制
2.战略控制 二、简述控制实务
//
//
专业控制
从企业组织来看，其专业控制的内容有：
(1)库存控制
(2)进度控制
(3)产量控制 (4)预算控制 (5)内部和外部审计 (6)人事管理控制等
(1)库存控制 (2)进度控制
(3)产量控制
计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，
或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此 为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防 问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于 未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可
以克服反馈控制系统的滞后性。
//
//
分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度
相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
(1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系
统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越
高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合 情合理的。 (2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的 驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。
//
控制的过程与要素
控制系统的构成要素 从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地
控制活动必须满足以下条件：
(1)具有明确的控制目的
(2)具有及时、可靠、适用的信息
(3)具有行之有效的行动措施
//
实例分析
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这 种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装 卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车 司机们接受这套新的控制措施呢?
3、财政控制靠收支预算来施行
4、经营控制的重点在原料、工作进度与质量 5、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，
设立工作标准
//
实例分析
情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分 不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并 不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50 架次飞机，可他们只收拾了40架次。
和报告偏差。
//
外在控制与内在控制
内在控制不是“他人”控制（它既不是来自 上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的 “法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称 之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能
答案
3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航 班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应
该提倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还
是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清 扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的 话，可以作哪些改进？
//
//
控制的过程与要素
控制工作的基本过程 1.确立标准 常用的控制标准有四类：一是时间标准，二是 数量标准，三是质量标准，四是成本标准。 2.测量实绩与界定偏差 它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成 绩；二是进行实绩与标准的比较。 3.分析原因与采取措施。
部门是每星期一次。
3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实 施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格
上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获
得规模效益——对所有这些，反馈控制总是非常有用的。 //
发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现 实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。
//
反馈控制、前馈控制和现场控制
前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进 行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与
答案
公司可能会采用下列的控制手段： 1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因 此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。 2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准； 对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费 用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售
//
外在控制与内在控制
这是按控制力量的来源来分类的。 外在控制是指一单位或个人的工作目标和
标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺
利实现而开展的控制工作，是由其他的单位
或个人来承担，自己只负责检测、发现问题
本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。
//
战略控制、管理控制和任务控制
管理控制是一种财务控制，即利用财务 数据来观测企业的经营活动状况，以此考 评各责任中心的工作实绩，控制其经营行 为。管理控制通称为责任预算控制。 战略控制是对战略计划实现程度的控制。
反馈控制、前馈控制和现场控制
现场控制则是一种同步、实时控制， 即在活动进行的同时
就施予控制。
//
战略控制、管理控制和任务控制
这是从问题的重要性和影响程度来划分的。 任务控制亦称运营控制，主要是针对基 层生产作业和其他业务活动进行的。其控制 的主要任务是确保按质、按量、按期和按成
实例分折
情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的 公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行 一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入, 公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组 成。主要目标是减少原材料成本的 10 ％、生 产成本的15％以及销售成本的5％。 问题：公司打算用哪种控制手段来达到这 些目标?
//
所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
//
控制的含义与作用
整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用 可以归纳为两大方面： (1)防止和纠正偏差的发生，使计划执行结果 符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳 定运行的作用； (2)修改原订计划或重新制订新的计划，通过积 极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应 性，这是控制确保组织的应变能力的作用。
//
控制方法
反馈控制、前馈控制和现场控制
这是按照控制信息获取的时间点来划分的。
反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生
的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此
为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经
第
章 10
制
控
本章内容要点
●控制的含义、作用
●控制的过程与要素
●控制方法 ●控制实务
//
控制职能概述
控制的含义与作用 控制，从其最传统的(5)内部和外部审计 (6)人事管理控制等
//
控制实务
控制是一种功能，它使管理周期完满运转。在实际 中，控制主要考虑三点因素：运作、财务与人力资 源。具体控制手段如下： 1、设置标准，控制运行 2、控制有选择地实施于战略要点
//
分析要点
(3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避 免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在 中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出一 大审认为合理的时间。 (4) 同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制 措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种 “控制风气”，让员工们逐渐明白，公司对它订出 的规章制度是十分认真的。
实例分析
情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速 限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油 成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条 新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一 卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定， 保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子 监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计 程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽 搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。
自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采
取行动纠正偏差。
//
专业控制
控制工作可以按其所发生的专业
领域进行分类，但在不同类型的组织
中，由于其具体专业活动的内容不尽 一样，所以控制对象也各异。
问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才
能更好地控制这项操作?
//
答案
保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题： 1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励 员工上做得更好些。 2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下： 工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据 历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？ 如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来，定个可以达到 的水准，比如说每天清扫45架次. 质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量 合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客宙也洗过了，椅套弄干净了， 椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以 及可以接受的质量水平。 //
思考题
一、名词解释：
1.前馈控制
2.战略控制 二、简述控制实务
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专业控制
从企业组织来看，其专业控制的内容有：
(1)库存控制
(2)进度控制
(3)产量控制 (4)预算控制 (5)内部和外部审计 (6)人事管理控制等
(1)库存控制 (2)进度控制
(3)产量控制
计划要求的偏差预先确定出来(此为负前馈)，
或者事先察觉内外环境条件可能发生的变化(此 为正前馈)，以便提前采取适当的处理措施预防 问题的发生。前馈控制亦称预先控制，它由于 未雨稠缪地采取了防患于未然的行动，从而可
以克服反馈控制系统的滞后性。
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分析要点
要想缓和司机们与公司。这套新的管理制度
相对抗，以下任何一种办法你都可以考虑：
(1)实事求是地告诉卡车司机们，这套控制系
统只是为了节省汽油，因为汽油价格越涨越
高，请大家一起来抵消这方面的成本开支是合 情合理的。 (2)帮助司机们出主意想办法；养成一种新的 驾驶习惯，来适应这个新的车速限制。
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控制的过程与要素
控制系统的构成要素 从控制过程的步骤分析中可以看出，有效地
控制活动必须满足以下条件：
(1)具有明确的控制目的
(2)具有及时、可靠、适用的信息
(3)具有行之有效的行动措施
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实例分析
不出所料，卡车司机们以种种理由来对抗公司的这 种控制，他们埋怨电子监控仪出了毛病，车速记录得
不准确，实耗时间记录仪也没有反映真实的路况，一
装一卸之间的耽掏，他们不能负责，因为是码头上装 卸货物太慢的缘故。 问题：假如你是鸿运公司的经理，你怎样来让卡车 司机们接受这套新的控制措施呢?
3、财政控制靠收支预算来施行
4、经营控制的重点在原料、工作进度与质量 5、人力资源控制的重点在保持职工队伍充满活力，
设立工作标准
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实例分析
情形：航空公司对客舱保养员工的工作十分 不满意，他们在航班交替之际把客舱打扫得并 不干净，而且按一般规定，他们每天要清洁50 架次飞机，可他们只收拾了40架次。
和报告偏差。
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外在控制与内在控制
内在控制不是“他人”控制（它既不是来自 上级主管的“人治”，也不是来自程序规则的 “法治”)，而是一种自动控制或自我控制(称 之为自治)。自我控制的单位或个人，不仅能
答案
3、侧重于计划、政策与工作程序。那批员工在航 班交替之际是否有足够的时间打扫干净？航空公司应
该提倡哪项政策——是低成本加上差劲的服务呢，还
是一尘不染、窗明几净？对完成任务来说，规定的清 扫程序和现有的清洁工具是否最有效率?如果不是的 话，可以作哪些改进？
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控制的过程与要素
控制工作的基本过程 1.确立标准 常用的控制标准有四类：一是时间标准，二是 数量标准，三是质量标准，四是成本标准。 2.测量实绩与界定偏差 它分为两个步骤：一是测定或预测实际工作成 绩；二是进行实绩与标准的比较。 3.分析原因与采取措施。
部门是每星期一次。
3.反馈控制。为了向公司高层管理表明在那些选定的领域里实 施的其他控制手段是否有效，或者最好是实施于别的例如设计规格
上，或者换个思路，最好是提高销售水平从而在生产和销售上都获
得规模效益——对所有这些，反馈控制总是非常有用的。 //
发生了重大变化，导致原定标准和目标脱离现 实，这时采取措施调整计划(此为正反馈)。
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反馈控制、前馈控制和现场控制
前馈控制旨在获取有关未来的信息，依此进 行反复认真的预测，将可能出现的执行结果与
答案
公司可能会采用下列的控制手段： 1.预备控制，公司以降低原材料的进价(或称预算)为目标，因 此，采购部门可能尽力以加大批量多得折扣来达到它。 2.同步控制，提高生产部门的产量标准，降低它的成本标准； 对销售部门来说，是增加销售的新标准(或称定额)，紧缩广告费 用，降低运输费用(或称预算)。对生产部门要每天监控，而对销售
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外在控制与内在控制
这是按控制力量的来源来分类的。 外在控制是指一单位或个人的工作目标和
标准的制订，以及为了保证目标和标准的顺
利实现而开展的控制工作，是由其他的单位
或个人来承担，自己只负责检测、发现问题
本完成工作任务，因此以负反馈控制为主。
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战略控制、管理控制和任务控制
管理控制是一种财务控制，即利用财务 数据来观测企业的经营活动状况，以此考 评各责任中心的工作实绩，控制其经营行 为。管理控制通称为责任预算控制。 战略控制是对战略计划实现程度的控制。
反馈控制、前馈控制和现场控制
现场控制则是一种同步、实时控制， 即在活动进行的同时
就施予控制。
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战略控制、管理控制和任务控制
这是从问题的重要性和影响程度来划分的。 任务控制亦称运营控制，主要是针对基 层生产作业和其他业务活动进行的。其控制 的主要任务是确保按质、按量、按期和按成
实例分折
情形：一家生产慢跑、网球等运动鞋的 公司发现它的一些主要竞争对手在和它进行 一场价格大战。为了弥补降低了的销售收入, 公司经理安排了削减成本的计划，由三部分组 成。主要目标是减少原材料成本的 10 ％、生 产成本的15％以及销售成本的5％。 问题：公司打算用哪种控制手段来达到这 些目标?
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所发生的偏差，以确保计划目标的实现。
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控制的含义与作用
整个企业组织而言，控制工作所发挥的作用 可以归纳为两大方面： (1)防止和纠正偏差的发生，使计划执行结果 符合计划目标的要求，这是控制确保组织的稳 定运行的作用； (2)修改原订计划或重新制订新的计划，通过积 极调整计划目标来保证组织对内外环境的适应 性，这是控制确保组织的应变能力的作用。
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控制方法
反馈控制、前馈控制和现场控制
这是按照控制信息获取的时间点来划分的。
反馈控制是在活动完成之后，通过对已发生
的工作结果的测定来发现偏差和纠正偏差(此
为负反馈)，或者是在企业内外环境条件已经
第
章 10
制
控
本章内容要点
●控制的含义、作用
●控制的过程与要素
●控制方法 ●控制实务
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控制职能概述
控制的含义与作用 控制，从其最传统的(5)内部和外部审计 (6)人事管理控制等
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控制实务
控制是一种功能，它使管理周期完满运转。在实际 中，控制主要考虑三点因素：运作、财务与人力资 源。具体控制手段如下： 1、设置标准，控制运行 2、控制有选择地实施于战略要点
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分析要点
(3)公司调整一下卡车运货途中的用时标准，为了避 免司机们对抗这一制度，鸿运公司就认可他们过来在 中途逗留是有一定道理的，然后为此而具体规定出一 大审认为合理的时间。 (4) 同时，向大家明确，鸿运公司的另外一些控制 措施也应该严格遵守，这样就在公司里树立一种 “控制风气”，让员工们逐渐明白，公司对它订出 的规章制度是十分认真的。
实例分析
情形：鸿运公司制定一条规定，在公路上的最高车速 限定在每小时55英里，因为把车速降下来，公司的汽油 成本可以节约10％以上。但是，那些卡车司机们对这条 新规定大为不满，因为他们宁愿开快车，以便在一装一 卸之间有更多的时间随意逗留。 海魄公司为了确认司机们在路上遵守新的车速规定， 保证汽油能省得下来，就在每台运货卡车上安装了电子 监控仪，它能记录车速与跑时。而以前只有车上那个计 程仪是唯一的凭证，它说明不了什么问题，装卸中途耽 搁或消磨掉的时间，很容易听凭司机编造。
自己检测、发现问题，还能自己订立标准并采
取行动纠正偏差。
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专业控制
控制工作可以按其所发生的专业
领域进行分类，但在不同类型的组织
中，由于其具体专业活动的内容不尽 一样，所以控制对象也各异。
问题：李敏是保养客舱的管理员，她怎样才
能更好地控制这项操作?
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答案
保养客舱的管理员可以从三个不同的角度来处理这一问题： 1、侧重于职工表现。她可以试图在挑选、培训、指导和激励 员工上做得更好些。 2、侧重于标准。有以下两项重要标准应该重审一下： 工作量标准。它们是能够达到的吗?李敏怎么知道的呢?是根据 历史记录和工时的研究，还是参照情况类似的其他人的工作量？ 如果都不是，就必须把他仍的工作量标淮降下来，定个可以达到 的水准，比如说每天清扫45架次. 质量标准。它们是否具体明确，是否可以测定？什么叫“质量 合格”呢?所有的垃圾都扫掉了，客宙也洗过了，椅套弄干净了， 椅座背后口袋里的备用品更换一新，如此等等。 标准总是应该反映成本文出(例如员工人数)、工作量多少以 及可以接受的质量水平。 //