基于KPI的企业绩效考核体系实证研究
基于KPI的J公司绩效考核体系设计研究
文献综述
关键绩效指标（KPI）是一种常见的绩效考核方法，它通过对企业战略目标 的分解，将企业战略转化为具体的绩效指标，从而实现对员工绩效的准确评估。 在以往的研究中，KPI被证明是一种有效的绩效考核方法，可以提升员工的绩效 和工作动力。然而，如何在具体的实施过程中对KPI进行合理的选取和权重分配， 仍然是一个亟待研究的问题。
二、考核指标设计
1、销售额：设定基本销售目标， 根据完成情况进行考核。
2、客户满意度：采用问卷调查、客户反馈等方式，对客户满意度进行量化 评估。
3、新客户开发：以开发的客户 数量和质量为考核标准。
此外，我们还设定了一些定性指标，如工作态度、团队合作等，以便更全面 地评价员工表现。
三、考核方式与周期
研究方法
本研究采用了文献分析法和案例研究法。首先，通过文献分析法梳理了KPI 绩效考核体系的相关理论和研究；其次，运用案例研究法对SPR公司的绩效考核 体系进行了深入剖析，找出了原绩效考核体系存在的问题；最后，结合相关理论 和实践经验，对SPR公司的绩效考核体系进行了再设计。
结果与讨论
经过对SPR公司原绩效考核体系的深入分析和再设计，我们得出以下结论： 首先，原绩效考核体系存在一些明显的问题，如考核指标过于笼统、指标权重分 配不合理等；其次，再设计的绩效考核体系更加具体、客观，充分考虑了员工的 工作特性和企业发展目标，能够有效地评估员工的绩效；最后，再设计的绩效考 核体系采用了KPI方法，将企业战略目标与员工绩效紧密相连，有利于提高员工 的积极性和工作动力。
参考内容
引言
随着企业环境的不断变化，绩效考核体系的设计与实施成为了企业持续发展 的重要保障。然而，传统的绩效考核体系往往不能有效地评估员工的绩效，甚至 可能对员工的积极性和工作动力产生负面影响。因此，针对现有绩效考核体系进 行再设计显得尤为重要。本研究以KPI（关键绩效指标）为基础，针对SPR公司的 绩效考核体系进行再设计研究，旨在提高员工绩效评估的准确性和激励效果，同 时为企业的发展提供有力支持。
企业绩效评价模型构建及实证研究
企业绩效评价模型构建及实证研究随着市场竞争的日益激烈，企业绩效评价越来越引起重视。
企业绩效评价是指对企业在经营管理中所达到的目标和效果的评价，是企业管理的重要组成部分。
建立有效的企业绩效评价模型，可以帮助企业全面了解自身的经营情况，适时调整经营策略，提升企业综合竞争力。
本文将从企业绩效评价模型的构建及实证研究两个方面进行阐述。
一、企业绩效评价模型的构建1. 确定评价指标评价指标是构建企业绩效评价模型的基础，需要根据企业的实际情况，选择具有代表性的指标。
评价指标可以根据不同的角度进行划分，如财务指标、市场指标、客户满意度指标、员工满意度指标等。
在选定指标时，需要考虑指标的可比性、可操作性、可衡量性和客观性等因素。
2. 确定权重系数在评价指标确定之后，需要为不同指标分配不同的权重系数，以此对不同指标对企业整体绩效的影响程度进行评估。
权重系数的确定可以采用层次分析法、主成分分析等多种方法，选择适合企业实际情况的方法进行权重系数计算。
3. 构建评价模型根据评价指标和权重系数，可以构建出企业绩效评价模型。
综合考虑各个指标的权重和得分，可以得出企业的总体绩效评价结果。
评价模型的构建需要考虑各个指标之间的相互关系和影响程度，以寻求最佳的绩效评价结果。
二、企业绩效评价模型的实证研究在评价模型构建完成后，需要对模型进行实证研究，以验证模型的有效性和稳定性。
实证研究可以采用数据分析的方法，对不同时间段的企业数据进行比较和分析，以验证模型的可靠性和有效性。
1. 数据采集实证研究的第一步是数据采集。
需要采集的数据包括企业经营数据、财务数据、市场数据、员工满意度数据等。
数据采集需要注意数据的准确性和完整性，以免数据的不准确影响实证研究的精度和可靠性。
2. 数据预处理数据预处理是数据分析的重要环节。
在数据预处理中，需要对数据进行筛选、清洗和转换等操作，以便进一步进行数据分析。
数据预处理需要遵循数据分析的常规操作，确保数据分析的可信度和可靠性。
国有企业基于KPI的绩效考核研究
国有企业基于KPI的绩效考核研究随着市场经济的发展和国民经济的快速增长，中国的国有企业在经营管理方面都面临着很大的压力。
如何提高国有企业的绩效，提高经营效益，一直是国有企业管理者关注的焦点。
在这种情况下，基于KPI的绩效考核成为国有企业的一项重要措施。
KPI是基于关键业绩指标的绩效考核体系。
KPI的核心理念是通过制定关键业绩指标来衡量和评价公司的业务表现。
这样做可以使公司更有针对性的制定业务目标，更加聚焦于实现业务目标，并明确员工工作职责和目标。
因此，基于KPI的绩效考核可以让员工更好地了解自己的职责和目标，更加明确自己的工作方向，进而更加有效地完成工作任务和提升业绩。
1. 科学合理的设定KPI指标：国有企业需要进行市场分析和行业研究，了解同行业内其他企业的经营状况，以此为基础制定KPI指标。
同时，国有企业要结合自身的实际情况进行精细化分析，量化考核指标并逐步优化指标体系。
只有从科学合理的角度建立指标，才能提高考核的公正性和有效性，指导员工工作并提升业务水平。
2. 公平公正的考核机制：国有企业落实基于KPI的绩效考核，必须各司其职、分工负责。
企业需要建立专门的绩效考核机构，明确评估标准、考核程序和流程，确保评估的结果客观公正。
此外，需要充分听取员工的意见和需求，给予员工机会就自身业绩进行解释和申诉，并遵循合规的程序进行复议和处理。
3. 鲜活生动的激励体系：基于KPI的绩效考核体系，关键在于与激励体系紧密结合，以调动员工的积极性和创造力。
国有企业应根据员工的绩效情况给予奖励，可以是经济奖励和荣誉奖励等多种形式，以此鼓励员工积极进取、敢于创新、追求卓越。
同时，国有企业也需要制定具有市场机制的薪酬激励政策，逐步落实联动机制，真正实现员工业绩与企业业绩相结合。
基于KPI的绩效考核对于国有企业而言，是一个不断完善的过程。
需要严格按照正常的流程来制定指标、评估绩效和奖励员工。
同时，企业需要不断优化和改进指标，提高考核的时效性和准确性，推进企业不断增强绩效，提高市场竞争力，促进企业持续稳健发展。
以KPI为核心的绩效考核系统研究
以KPI为核心的绩效考核系统研究摘要如何建立有效的绩效管理系统，始终是困扰企业的管理难题。
以KPI为导向的关键业绩指标考核方法,从企业的关键管理要素出发，考核者双方通过绩效面谈方式明确被考核者的工作目标,并以此为标准开展工作。
本文主要从关键绩效指标体系构成因素、设计流程和实施绩效考核的配套措施三方面探讨以关键业绩指标为核心的绩效考核系统。
通过KPI考核系统实施,将员工精力从无关紧要的琐事中解脱出来，从而更加关注公司整体业绩指标，保障公司战略目标最终实现。
关键词关键业绩指标绩效考核系统核心一、前言工作绩效表现形式多种多样，一般体现在工作效率、工作任务完成的质与量以及工作效益三个方面。
关键业绩指标考核是通过把企业管理过程中关键成功要素进行提炼和归纳，以此为出发点双方共同探讨岗位的业绩内涵,并确立标准从而明确给被考核者的工作目标,使被考核者以此为标准开展本职工作。
另外，关键业绩指标考核法在考核过程中,采取类似取证方式，对取得证据的方式、时间、证据类型及数量等内容均由双方事先商定,即绩效面谈。
通过绩效面谈，尊重人的尊严与感受，体现双方信任及为同一目标共同努力的精神。
二、关键绩效指标体系构成因素分析研究关键绩效指标为核心的绩效考核系统，首先要了解构成关键绩效指标体系的因素，通过了解这些核心因素来对关键绩效指标体系进行流程设计，同时，了解关键绩效指标的构成因素有助于管理者总结如何提高员工工作效率及员工满意度等.笔者以人力资源为例，根据关键绩效指标体系构成的理论知识总结关键业绩指标构成因素表，如表1所示：三、关键业绩指标体系的设计流程分析（一）明确企业的战略目标明确企业的战略目标,首先,需要明确组织战略目标及阶段目标并自上而下地逐级确认企业的增值产出。
其次，梳理企业的客户关系,并绘制客户关系图,维持企业血液源源不断流动的关键因素在于客户。
因此，理清客户关系图有助于企业更清晰地实行企业的战略目标。
最后，为各项工作划分权重，权重设计应遵循突出重点目标、体现管理者引导意图以及与企业整体指导相一致的原则。
以关键绩效指标为核心的企业考核体系研究
以关键绩效指标为核心的企业考核体系研究1. 研究背景与意义随着全球经济的快速发展和市场竞争的日益激烈，企业面临着巨大的生存压力和发展挑战。
为了提高企业的核心竞争力，实现可持续发展，越来越多的企业开始关注企业绩效管理，以期通过科学、有效的考核体系来激发员工的工作积极性和创造力，提高企业的整体运营效率。
在这个背景下，关键绩效指标(KPI)作为一种衡量企业绩效的重要工具，逐渐受到了广泛的关注和应用。
关键绩效指标是通过对企业战略目标和业务过程进行分解，选取对企业整体绩效具有重大影响的关键性指标，以便更好地衡量企业的战略执行情况和业务运营效果。
建立以关键绩效指标为核心的考核体系，有助于企业更加明确地了解自身的优势和不足，为制定合理的发展战略和改进措施提供有力支持。
当前我国企业在实施关键绩效指标考核体系过程中，存在诸多问题，如指标设置不合理、权重分配不科学、考核结果应用不充分等。
这些问题不仅影响了企业绩效管理的实施效果，还可能导致员工对考核的抵触情绪，降低工作积极性和创新能力。
研究以关键绩效指标为核心的企业考核体系，对于推动我国企业绩效管理改革，提高企业管理水平具有重要的理论和实践意义。
1.1 企业考核体系概述随着市场竞争的加剧和企业管理水平的不断提高，企业对员工绩效的关注度越来越高。
为了更好地激励员工，提高企业的核心竞争力，许多企业开始建立以关键绩效指标(KPI)为核心的企业考核体系。
关键绩效指标是一种衡量企业业绩和员工绩效的有效工具，它可以帮助企业明确目标，激发员工积极性，提高工作效率。
本文将对企业考核体系进行研究，探讨其构建原则、方法和实施策略，为企业提供有针对性的建议。
1.2 关键绩效指标的重要性关键绩效指标有助于明确企业的发展方向，通过对关键绩效指标的设定和跟踪，企业可以清晰地了解自身的优势和劣势，从而制定出符合自身实际情况的战略目标和发展计划。
这有助于企业在激烈的市场竞争中保持竞争力，实现持续发展。
基于KPI的企业绩效考核体系实证研究.doc
基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系实证研究内容摘要：关键绩效指标法（KPI）核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
本文基于关键绩效指标法指出企业绩效考核的重要性，并通过实例分析得出，要使绩效治理得到有效的实施，必须深进理解绩效治理系统理论，认真分析涉及绩效治理的诸多要素。
关键词：关键绩效指标绩效考核关键绩效指标理论框架关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施题目所设计出来的一种战略分解与控制方法。
其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，Core Success Factors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。
从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值治理的思想，是以资本回报率（ROIC，Return On Invested Capital）作为公司经营治理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部分以至个人，建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解，对于企业其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。
近年来，KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效治理工具的优点，逐步形成效益类（投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等），运营类（生产量、生产本钱、资产周转率等），组织类（员工满足度等）三大类指标。
分解到部分或个人时，夸大KPI指标数目不能过多，指标选取原则为重要、可控、可量化。
关键绩效指标的具体含义KPI是基于企业经营治理绩效的系统考核评估体系。
作为一种绩效评估体系设计的基础，本文从以下方面深进阐述其具体含义：KPI用于考核和治理被评估者的绩效，是可量化的，假如难以往量化，那么也必须是可以行为化的。
假如可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就是不符合要求的KPI。
基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究
基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究苏春雨摘要：对于企业管理有5S，6S标准。
那KPI也是一个引入企业内部的绩效考核标准。
衡量一个企业绩效好坏是有一定的指标的。
目前KPI关键绩效指标法也最常用的评估依据。
KPI 理解为中文的意思就是关键绩效指标法；是英文“Key Performance Indicato”的缩写。
KPI早于20世纪80年代斯隆管理学院的罗卡特普及应用，并作为衡量组织目标的一项管理技术。
其宏观主导作用在于为企业提供评估标准，有效实施企业的战略目标。
并行着目标管理法与帕累托定律构建了企业绩效考核指标优化体系，保证了各管理人员与下属工作人员的紧密相连。
使其符合具体性、衡量性、可達性、现实性、时限性基本原则。
部门管理与下属之间意向分明、层次清楚，不管哪个工作环节都紧密相扣目标量化，组织内部具体活动根据实际关键参数进行设计度量。
这就让KPI在企业内部大大发挥了作用，使企业突飞猛进勇往直前发展。
关键词：企业绩效；考核指标；KPI；绩效管理企业绩效管理的成功决定着这个企业的生死存亡。
因此对于企业的KPI考核指标体系更加的重视。
在企业中要时时监督检查绩效管理的决策实施，不断关注它的战略方向能否适合各相关部门的总体发展，两者是否形成闭环式业务系统。
周而复始的循环调整管理策略与业务方向。
KPI不但很好地明确了管理与被管理两者之间的战略目标；而且形成了现行的组织绩效管理基础；量化衡量各部门业绩指标以主要管理者责任为基础，全面转化指导了工作方向并产生了目标导向作用。
基于KPI的企业绩效考核指标体系优化研究如下：一、绩效管理的计划执行衡量组织内部流程绩效的目标量化管理基础是KPI的主导方向。
通过KPI强大的价值导向作用，使部门的战略目标和员工绩效目标同步进行；更好地实现组织愿景，整合绩效考核指标体系操作内部活动进度与方向。
KPI的基本思路就是科学合理地制定企业目标，逐步细化分解各岗位职责，用可衡量的KPI指标体系标准与员工绩效考核相结合比对，循环检查关键绩效指标的完成状况，根据员工与部门的绩效水平，激励员工与部门提高改进绩效，达到预期的战略目标这就形成了一套完成体系。
课题研究论文：基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用
109673 公司研究论文基于KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用一、KPI简介KPI，即企业关键业绩指标，指的是对企业内部各个环节的关键数据进行相应的设置、抽样、比较、分析，进而可以制定出对组织各个流程的业绩效果进行评定的一种指标。
通过KPI体系的设计，可以将组织的整体目标进行相应的分解，使得企业的战略目标更具有可操作性。
因此，能够构建起符合公司实际的KPI体系对于公司有效进行员工绩效考核具有极其重要的意义。
建立有效可行的KPI体系要遵循以下两个原则：首先，绩效考核要关注具体的工作指标，不能一概而论；其次，绩效指标必须是能够进行量化的，而且可以获得对所制定的指标进行考核的相应的数据和信息，它必须是在切合员工自身的能力和水平上，绝对不能设立太难或太容易的目标，可对其进行验证和考核，在此还要注意对于绩效指标的达成需要有一个明确的时间限制。
二、KPI的A公司员工绩效考核体系设计与应用（一）建立企业级KPI。
首先，要用SWOT方法对A公司所处的环境和具有的优势和劣势进行分析，结合公司的使命以及所生产产品的特点，明确企业的战略及重点发展目标。
接着要通过头脑风暴法或鱼骨分析法，从公司的所有业务范围中确定出对于企业的成长和进步起关键作用的领域，能为公司提供大量的现金流和利润的业务。
最后就要根据分析得出的有助于企业发展的关键因素来对企业级KPI进行确定，这其中主要包括以下几个要素：人力资源方面的员工开发、员工成长方面的利润与资产管理、技术支持方面的新产品开发、核心技术地位及国产化、优秀制造方面的质量控制、成本和交货、客户服务方面的响应速度、服务质量和主动服务、市场领先方面的市场份额和销售网络的有效性。
（二）建立部门级KPI。
企业级KPI对于公司的员工而言，属于一个战略层面的指标，想要利用好这一指标公司必须对企业级KPI进行进一步的细分，建立起符合企业级KPI的部门级KPI。
先要对企业层面的关键性的指标进行相应的拆分，将一些由单个部门无法完全承接的企业级KPI进行拆分，如对企业级KPI维度――优秀制造的要素质量控制下的KPI来料批通过率，可以将其分解为从属于技术品保部的销售合同、技术评审准确性、原材料采购方案和供方评价，从属于采购部的采购合同差错率。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
基于ＫＰＩ的企业绩效考核体系实证研究
内容摘要：关键绩效指标法（KPI）核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素，并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
本文基于关键绩效指标法指出企业绩效考核的重要性，并通过实例分析得出，要使绩效管理得到有效的实施，必须深入理解绩效管理系统理论，认真分析涉及绩效管理的诸多要素。
关键词：关键绩效指标绩效考核
关键绩效指标理论框架
关键绩效指标法（KPI）是麦肯锡公司为了解决战略实施问题所设计出来的一种战略分解与控制方法。
其核心思想是根据80/20原则找到公司战略实施成功的关键成功因素（CSF，Core Success Factors），并根据关键成功因素确定需要对战略实施过程进行考核的关键绩效指标。
KPI作为绩效考核工具在国内应用时间最早，相对应用比较成熟。
从一般意义上说，KPI绩效考核体系融合了企业价值管理的思想，是以资本回报率（ROIC，Return On Invested Capital）作为公司经营管理效率的核心指标，通过价值树分解，并逐步对应到公司经营部门以至个人，建立分层级的绩效指标体系。
KPI指标最早应用时主要考虑公司财务性指标的分解，对于企业
其他非财务性的指标难以建立有效的分解体系。
近年来，KPI体系也逐步吸收平衡计分卡等其他绩效管理工具的优点，逐步形成效益类（投资资本回报率、息税前利润、自由现金流等），运营类（生产量、生产成本、资产周转率等），组织类（员工满意度等）三大类指标。
分解到部门或个人时，强调KPI指标数量不能过多，指标选取原则为重要、可控、可量化。
关键绩效指标的具体含义
KPI是基于企业经营管理绩效的系统考核评估体系。
作为一种绩效评估体系设计的基础，本文从以下方面深入阐述其具体含义：KPI用于考核和管理被评估者的绩效，是可量化的，如果难以去量化，那么也必须是可以行为化的。
如果可量化和可行为化这两个特征都无法满足，那么就是不符合要求的KPI。
KPI体现为对组织战略目标有增值作用的绩效指标，这就是说，KPI是连接个体绩效与组织战略目标的一个桥梁。
既然KPI是针对组织战略起到增值作用的工作产出而设定的指标，那么基于KPI对绩效进行管理，就可以保证真正对组织有贡献的行为受到鼓励。
通过在KPI上达成的承诺，员工与管理人员就可以进行工作期望、工作表现和未来发展等方面的沟通。
KPI是进行绩效沟通的基石，是组织中关于绩效沟通的共同“辞典”。
有了这样一本“辞典”，管理人员和员工在沟通时就可以有共同的语言。
基于KPI的绩效考核体系与一般的绩效评估体系的区别（见表1）。
关键绩效指标评估体系的设计程序
无论是应用于组织、部门、团队或是个人的绩效考核，绩效评估的指标体系应满足以下条件：
能清晰描述绩效考核对象的增值工作产出；针对每一项工作产出提取了绩效指标和标准；划分了各项增值产出的相对重要性等级；能追踪绩效评估对象的实际绩效水平，以便将评估对象的实际表现与要求的绩效标准对照。
按照上述指标体系标准，本文构思基于KPI的绩效评估体系的步骤（见图1）。
关键绩效指标评估实例应用
（一）Z公司绩效管理现状
例如，2007年底，Z公司共有在册员工203人，其中大专以上文化程度119人，Z公司制订了“绩效优先，突出重点，拉开档次，兼顾公平”的原则，以业务收入考核为主导，业务发展、维护建设考核为参考，定量分析，计件核算，指标考核，综合评分。
Z公司对下属各部门员工实行一级考核，直接考核到员工个人。
Z公司根据公司人员的岗位情况，将所有员工分为客户经理、维
护人员、科室负责人、职能及综合人员四类。
客户经理（政企客户经理、社区营销经理）的考核采取计分制、计件制，主要从业务收入和业务发展两方面进行考核。
维护人员按照调节系数和综合得分进行考核，调节系数根据所在岗位职责大小设定，综合得分中业务收入指标占20%，维护指标占80%。
科室及分局负责人考核其负责单位综合得分：主要考核收入指标完成情况、单位业务发展、建设维护、日常管理等业绩指标。
其他综合及职能人员主要考核本职工作的完成情况，占80%，公司收入考核指标占20%。
Z公司现有绩效考核充分体现了精确化考核的指导思想，根据各岗位不同职责和工作内容，为每位员工制定了具体详细的月度考核评分表，充分发挥了分配机制的激励作用和经济杠杆作用，调动了员工的工作积极性和工作热情，使员工知道努力通过提高工作数量和工作质量来提高收入。
Z公司在考核中采取了一系列的措施，如客户部创造性采用了绩效工资系数浮动，鼓励分区经理参与政企客户经理的竞标，分区实行社区经理包区收入、业务净增量责任制与营销专班相结合的营销模式等，这些措施大大提高了客户经理的工作集中性和工作效率。
在薪酬分配方面实施了向前端营销人员倾斜的政策，拉大绩效奖金差距，体现“多劳多得，少劳少得，不劳不得”的分配原则。
这些方法和措施使广大员工把关注点都放在了业务收入和重点业务的发展上。
但是，这套绩效考核模式在发挥以上优势的同时，也存在诸多问题。
（二）Z公司绩效管理存在的问题
为更好分析Z公司绩效管理现状，本文通过现场访谈的方式调查了48位员工对绩效管理的看法。
通过对调查结果和Z公司绩效管理现状分析发现，Z公司的绩效管理存在如下问题：
1.绩效管理环节缺失。
绩效管理是由绩效计划、绩效实施与管理、绩效评估和绩效反馈这四个方面组成。
现在Z公司的绩效考核体系将绩效管理等同于绩效评估，做了绩效评估表，量化了评估指标，实施了绩效评估，据此认为这就是做了绩效管理。
这种错误的做法省略了绩效管理中的其它过程。
由于缺少了考核者与被考核者通过协商来共同制定工作目标的绩效计划阶段，致使管理者和被管理者在工作目标上未达成共识，使工作目标难以实现，如很多客户经理认为公司给他们制定的绩效目标过高，未能考虑到诸多客观因素，难以完成；由于缺少了管理人员对被管理者进行指导和监督的绩效实施阶段，使工作中的问题难以及时发现、及时解决，如维护部人员的一项例行工作是定期检测设备完好情况，以达到发现隐患、减少故障发生的目的，因职能人员未能及时进行监督检查，部分维护人员填写虚假检测记录，使故障率未能得到有效控制；由于缺少绩效评估后管理人员与下属的绩效面谈阶段，使绩效的改进成为空谈，如公司现在绩效评估的结果仅作为薪酬分配的依据，使员工对绩效评估结果的注意力由提高绩效水平转为薪酬分配的多少。
这种绩效考核现状使员工绩效的改善提高从而推动组织战略目标实现这一绩效管理的宗旨没有得到实现，企业的绩效管理水平始终无法得到提升。