业务流程优化设计方案.pptx
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流程设计及流程优化 ppt课件
2、产品质量或劳务、服务质量是否有保证 3.有无设定风险防范措施
4、采取预付款还是验收后付款
PPT课件
是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□ 是□ 否□
是□ 否□ 是□ 否□
是□ 否□ 是□ 否□ 预付款□ 验收后付款□ 23
四 流程表单模板的设计
字段结构化
➢ 表单字段结构化，为后续的 经营分析鉴定基础
➢ “管理记录”是由“管理痕迹”构成；“管理痕迹”是还未成 形或完成的“管理记录”
符合以下辅助判断原则的两个“流程步骤”不能合并：
- 时间：两个活动之间的等待时间是可能需要被管理和控制的。
- 成本：两个活动之间的等待时间对成本的影响是可能需要被管理和控制的。
- 系统：不同 IT 系统支撑的两个活动，而且这两个系统并不直接集成。 - 岗位：肯定由不同岗位的人来从事的两个活动。
劳动合同
批准离职，结束
5
一 流程概述
流程的六个要素
流程的六个要素包括：输入资源，活动，活动的相互关系，输出结果，价值，客户
输入资源
①
若干活动
②
啥时该开会？啥 时不需要开会？ ④
③ 相互作用
我满意， ⑥ 是因为流程为
我创造了价值
输出结果
⑤
顾客
流程思考2个关键问题:
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
4、以考察签约方的生产能力、产品质量、信誉等资信状况，符合合同目的的要求
二、合同文本商务条款审查
1、合同价格、价款的确定过程 A.已货比三家 B.已招标竞价 （如通过招标竞价确定，请附招投项目小组批准文件） C.确定价格的其他原因：__________________________________________________________
工作流程优化方案ppt课件
层次 • 确定新组织架构中所需的专有技术
寻找出最利于流程管 理的组织形式
II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
• 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分
• 确定客户对于现有流程的满意度
• 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等 形式
• 明确现有流程与期望结果之间的差距 • 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进
– 手册的编制要点－描述的明晰化和具 体化
• WHAT－要做什么 • WHY－为什么要这样作 • WHO－由谁做 • WHEN－什么时候做
手册框架示附例 录1. 手册的编制方法
附录2. 部门职责的编制方法
部门职责说明的内容 1.部门目标 2.部门主要工作内容说明
2.1日常工作 2.2每周工作 2.3每月工作 2.4每年工作 3.部门架构与岗位设置图 4.岗位主要职责说明
而消除这些差距的作用有多大
一切以客户的 满意度为中心
• 寻找不断消除绩效差距的行动方案
II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
• 明确沟通的需求与载体 • 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需
的特点 • 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景 • 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 • 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基
附录2. 部门职责的编制方法
• 部门职责的编制的具体方法(续)
– 岗位主要职责说明
• 将部门工作项目按岗位及技能组合进行分 解
• 岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗 位加以分类归纳
• 岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗 位加以分类归纳
寻找出最利于流程管 理的组织形式
II. 业务流程重组的构成要素 － 客户满意与愿景目标
• 确定流程未来的受益对象，并根据他们对流程的影响力与重要性 作出划分
• 确定客户对于现有流程的满意度
• 利用各种方式掌握客户需求，包括问卷调查、分组讨论、访谈等 形式
• 明确现有流程与期望结果之间的差距 • 评价项目所带来的转变与流程设计对缩短进
– 手册的编制要点－描述的明晰化和具 体化
• WHAT－要做什么 • WHY－为什么要这样作 • WHO－由谁做 • WHEN－什么时候做
手册框架示附例 录1. 手册的编制方法
附录2. 部门职责的编制方法
部门职责说明的内容 1.部门目标 2.部门主要工作内容说明
2.1日常工作 2.2每周工作 2.3每月工作 2.4每年工作 3.部门架构与岗位设置图 4.岗位主要职责说明
而消除这些差距的作用有多大
一切以客户的 满意度为中心
• 寻找不断消除绩效差距的行动方案
II. 业务流程重组的构成要素 － 转变促成
• 明确沟通的需求与载体 • 评价对于转变的障碍，确定出一个学习性组织保持持续转变所需
的特点 • 设计出行动方案，推动所有参与者的能动性、团队精神、信任度
以及共有的愿景 • 理解对于转变的障碍，以及如何克服这些障碍 • 在流程实施时，寻找一种评价并改进转变行
• 定义保证整个企业组织架构正常运转的基
附录2. 部门职责的编制方法
• 部门职责的编制的具体方法(续)
– 岗位主要职责说明
• 将部门工作项目按岗位及技能组合进行分 解
• 岗位日常工作－将手册中的日常工作按岗 位加以分类归纳
• 岗位每周工作－将手册中的每周工作按岗 位加以分类归纳
业务流程优化思路与原则.pptx
轮班长4 操作员 工艺质量2 统计 计划 核算 (团总支书记兼) 劳资 本科实习3人 团总支书记
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司 40个工人
19
主价值链信息流 写实调查
车间主任 考核汇总表 劳资员
考核汇总流程图
奖金表 劳资员
工艺考核
计划考核
现场管理 检查考核
设备考核
操作考核
工艺员
计划员 各职能人员 设备主任
团总支书记1
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
16
01-03D
主价值链写实调查
后纺车间组织机构图（650人）
车间主任兼书记 冯叔文
副主任兼运 转/党务/工 会 侯学玲
劳资员 核算员 计划/统计员 团总支书记 兼材料员 操作管理员
轮班长8人
保全保养工段
电气工段
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
计划处 计划员
C
销售副总
C
33
生产计划下达现状流程图
C
C
岗位 车间
环节
计划员
轮班长
生产岗位
11 轮班作业计划 /生产调度
12 安排生产
12 生产
12 产量统计
13 汇总产量报表
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
34
工艺设计现状流程图
岗位 环节
清点验收/通知 10
11 检验 12 办理退货等手续 13 开入库单 14 登记上帐
不合格
合格
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
40
车间辅助材料采购现状流程图
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司 40个工人
19
主价值链信息流 写实调查
车间主任 考核汇总表 劳资员
考核汇总流程图
奖金表 劳资员
工艺考核
计划考核
现场管理 检查考核
设备考核
操作考核
工艺员
计划员 各职能人员 设备主任
团总支书记1
2020/10/22
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16
01-03D
主价值链写实调查
后纺车间组织机构图（650人）
车间主任兼书记 冯叔文
副主任兼运 转/党务/工 会 侯学玲
劳资员 核算员 计划/统计员 团总支书记 兼材料员 操作管理员
轮班长8人
保全保养工段
电气工段
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
计划处 计划员
C
销售副总
C
33
生产计划下达现状流程图
C
C
岗位 车间
环节
计划员
轮班长
生产岗位
11 轮班作业计划 /生产调度
12 安排生产
12 生产
12 产量统计
13 汇总产量报表
2020/10/22
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34
工艺设计现状流程图
岗位 环节
清点验收/通知 10
11 检验 12 办理退货等手续 13 开入库单 14 登记上帐
不合格
合格
2020/10/22
北京多星企业管理咨询公司
40
车间辅助材料采购现状流程图
《流程设计与优化》PPT课件
5
1.3 流程的什么
流程是一系列共同给客户创造价值的相 互关联活动的过程。 流程是为客户创造价值的活动进程。 流程是企业的工作规范。 流程构成企业运营的业务模式。
6
2、流程设计
明确流程的阶段、参与角色及其对应活动
阶段
阶段
角色
流程的参与角色
每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到子 流程中
人工归档
审批文件不全
凭证查找困难
员工
财务规定
文件
31
3.11 FMEA失效模式分析
Potential Failure Mode & Effects Analysis
流程 # 步骤
用户请求客户 服务
得到信息并分 配销售代表
规范 要求
当前状况
可能的
可能的
潜在失效
当前的
易发
发生 严重
风险
失效模式 失效原因 的影响 控制 频率 性 现 系数
Y
N
对应角色在对应阶
段所完成的活动
活动之间的时间顺
序和逻辑关系
7
2.1 流程的角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、 合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部 门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅
8
2.2 流程的划分
多个参与角色 多个不同活动组成
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
的工作量 整合客户接口，将需要客户参与的流程尽量整
合在一起
36
3.13 流程优化的原则
清除
简化
整合
• 过度控制 • 表格
• 职责
• 重叠环节 • 程序
1.3 流程的什么
流程是一系列共同给客户创造价值的相 互关联活动的过程。 流程是为客户创造价值的活动进程。 流程是企业的工作规范。 流程构成企业运营的业务模式。
6
2、流程设计
明确流程的阶段、参与角色及其对应活动
阶段
阶段
角色
流程的参与角色
每个流程都是由不同的阶 段组成，阶段可对应到子 流程中
人工归档
审批文件不全
凭证查找困难
员工
财务规定
文件
31
3.11 FMEA失效模式分析
Potential Failure Mode & Effects Analysis
流程 # 步骤
用户请求客户 服务
得到信息并分 配销售代表
规范 要求
当前状况
可能的
可能的
潜在失效
当前的
易发
发生 严重
风险
失效模式 失效原因 的影响 控制 频率 性 现 系数
Y
N
对应角色在对应阶
段所完成的活动
活动之间的时间顺
序和逻辑关系
7
2.1 流程的角色
参与角色可以是外部的顾客、供应商、 合作单位等 参与角色尽量明确到岗位，不建议是部 门，更不能是个人
食客 炒菜 厨房 厨师 陈师傅
8
2.2 流程的划分
多个参与角色 多个不同活动组成
如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就 不要把它作为一个流程
的工作量 整合客户接口，将需要客户参与的流程尽量整
合在一起
36
3.13 流程优化的原则
清除
简化
整合
• 过度控制 • 表格
• 职责
• 重叠环节 • 程序
流程设计及流程优化PPT
乏味的活
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
反复的加工
物流
供应商（流程下游方）
数据采集
多余库存
数据分析
缺陷、失误
数据传输
活动重复
活动的重组
反复的检验
跨部门的协调
三 流程优化
借助RACI框架来定义流程中相关个人/团队的角色分工 需要领导知情，但不是决策的审批，可以定期备案，汇报给领导
职责矩阵按照制度流程化的思路，识别制度可以转化为流程的部分 对可以转化为流程的制度确定客户需求 依据客户需求设计流程图，实现制度流程化 整理流程外制度，并梳理、优化
1225字的员工试用期考核办法
简单、直观的员工试用期考核流程
流程的六个要素
流程的客户是谁？ 流程创造的价值是什么？
是否会涉及其他部门的业务内容/支持要求？
决策结果是否易于用KPI进行衡量
决策影响力和决策难度分析
三 流程优化
决策影响力和决策难度评分分析
财务影响
战略影响
外部影响
决策频率
决策速度
信息获取难度
是否影响到公司整体战略的执行
对公司整体战略的执行几乎无影响
财务影响程度高
财务影响程度低
5分
涉及质量和消费者体验
角色
定义
指导原则
负责（R）
负责实施一项相关的工作，可以使个人执行完成，也可以是独自负责团队实施结果
指派给一个人/团队 可以委托给个人所在团队中的其他人
批准（A）
批准一项活动或者个人/团队提出的建议
如果很对决策都需要批准或者需要不必要的高级别批准，这将成为一个瓶颈
咨询（C）
审阅一项活动结果并提供意见，但是没有批准权 提供对一项活动的指导，并且可能在活动展开期间为团队提供咨询
业务流程管理优化方法(ppt 226页)
业务流程管理 Business Process Management
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
业务流程管理BPM
一、流程与流程管理概述 二、业务流程管理的方法论 三、业务流程优化 四、业务流程再造 五、黑带 六、案例
流程型企业
万科定位为“流程型”企业 VS 网络型、功能型、 创新型
流程型企业特征：客户导向，持续改进
万科有什么不能外包？
这就是99％与99.9997％的区别，也就是6σ的力量。
6 σ管理法
简单的转换表
正品率
30.9 69.2 93.3 99.4 99.98 99.9997
每百万次机会
σ值
的缺陷率
690 000
1.0
308 000
2.0
66 800
3.0
6 210
4.0
320
5.0
3.4
6.0
降低缺陷的机会
3 σ缺陷的成本：10-15%的销售额
营销、客户关系管理、物业服务
人力资源与知识管理领域：
人力资源管理、知识管理、e-learning、办公自动化、企 业网站等
商业模型
供应商
流程的 输入
业务流程
流程输出： 产品或服务
市场
关键的 客户需求
竞争 对手
缺陷
客户
对误差根本原因的分析和解决 导致永久性的误差减少
对流程能力的提高，更有效地 满足客户需要
比如生产100个灯泡，每个灯泡通电后亮的可能性是99％。 那么，如果100个灯泡全部通电，所有灯泡都亮的可能性就 是0.99的100次方，结果是多少？
36.6%
如果改进措施，使每个灯泡亮的可能性提高到99.9997％。 100个灯泡都亮的概率是0.999997的100次方，结果是多少？
业务流程优化与设计53页PPT
业务流程优化与设计
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子
21、静念园林好，人间良可辞。 22、步步寻往迹，有处特依依。 23、望云惭高鸟，临木愧游鱼。 24、结庐在人境，而无车马喧；问君 何能尔 ？心远 地自偏 。 25、人生归有道，衣食固其端。
▪
26、要使整个人生都过得舒适、愉快，这是不可能的，因为人类必须具备一种能应付逆境的态度。——卢梭
▪
27、只有把抱怨环境的心情，化为上进的力量，才是成功的保证。——罗曼·罗兰
▪
28、知之者不如好之者，好之者不如乐之者。——孔子
▪
29、勇猛、大胆和坚定的决心能够抵得上武器的精良。——达·芬奇
▪
30、意志是一个强壮的盲人，倚靠在明眼的跛子
业务流程优化设计方案
时间：
时间： 营销副总意见：
时间：
时间：
时间：
说明：对帐差异是指；双方因税率等计算方法不同而造成的对结帐差异；因费用、返佣等扣款而造成的 对结帐差异。
超期帐款催款通知书 第一封
：
贵司有
元货款，已超过合同帐期
清。我将保留向贵司停止供货的权利。
日，请在接到此通知书十日内结
商祺！
签章： 二00 年 月 日
正式洽谈
4. 经销商合同签订流程1
业务员与客户洽谈
合同初稿
据营销公司政策
NO
NO NO
分公司经理审核
NO
超过权限
财务审核
权限内
Y
销售部经理审核
超过权限
营销副总
委托代理人签字
4. 经销商合同签订流程2
内勤签章
委托代理人签字 合同签订
合同执行
交内勤存档 交销售部存档
达
顺利 实施
合同执行跟踪
成
合同结算
•决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市 场的实际情况
职责明确化：
各司其职，各事其事，各 负其责，赏罚有度。
监督系统化：
新流程自身具备一定的监督 职能，减少营销系统风险发生的 几率。
•如何进行业务流程优化？ (流程与工具）
1. 产品要货流程
类别 经销商 分公司 财务 综合 销售部
流程 工具
△：拟案；
销售部 财务 销售部 财务 销售部 财务 销售部 财务
◆：复审；
△
△
△
◆
★：审批
◆★
◆★
◆◆★
△
★★
费用统计表 油耗统计表 销售费用统计表 产品贡献管理表
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
谅
解
调解
调解不成
法律诉讼
5.货架管理流程1：
陈列标准 大型零售终端
制定计划 特殊通路终端
费用预算 中小型零售终端
有计划拜访客户 黄金地的确定 货架合同 产品规范陈列
定期、不定期检查
检查表
品种 数量 缺货 清洁 占位
5.货架管理流程2：
定期、不定期检查
检查表
品种 数量 缺货 清洁 占位
已占位置保证
10:30~11:30
7.分公司经理日常管理运作流程(上午）：
相关报表及报告的填写 与推广主管的沟通 与内勤的沟通 销售报表数据分析与研究
肯定近阶段工作的成绩 指出近阶段工作中的缺陷 了解缺陷产生的原因 从思想上和方法上加以指导
上个工作日总结 当日工作目标调整 当日工作重点 当日工作要求及注意 点
库存产品日报表
库存产品月盘点 表
库存产品报废申 请单
产品要货运费统 计表
产品贡献统计表
销售费用管理统 计表
2. 销售计划流程
战略、策略、销售 模式、营销管理
销售部全年销售计划
总公司销售指导
分公司每月销售计划
品牌建设
每月销售计划实施
公关活动
每月销售计划结果评估
销售计划调整
目标分解到人、日、 经销商、终端
系 统 管 人
什么是流程？
是产生某一个结果的一系 列活动或操作。
什么是业务流程优化？
“对企业的业务流程进行根本性再思考和彻 底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速 度等方面业绩的戏剧性的改善”。
Business Process Re-engineering
什么是业务流程优化？
我们为什么要做现在的工作？
货源保证（品种、规 格、数量）
规范陈列保证
货架清 洁
费用支出 做费用帐表回财务
6. 超期帐款处理 /信用额度预警流程：
Y&N
财务
销售部经理
Y
N
分公司经理
Y
协销员/品
牌维护员
N
N
客户
6. 人员岗位变动流程：
联系 申请
决策 YY/N源自决策通知/面谈N
报到
Y N
审批
N
案头工作
11:30~10:30
一对一指导
每天对照分解后的 目标督促、检查， 及时发现工作缺陷
每月对目标实施 的结果进行评估
根据上月的实 施情况进行目 标修正与调整
3. 经销商选择流程
市场 调查
终端 排摸
电话 询问
客户 介绍
名片
行业圈内调查
经
信
济
实
力
誉
筛选待开发客户 考察
行
财
销
管
政
网
理
状
络
水
况
结
平
构
上门了解
税
营
务
业
登
执
记
照
证
考察结果报告 分公司经理审核 销售部经理审批
“彻底性”：抛弃所有的陈规陋习创造全新的业务处
理流程，而非对既存的事物进行肤浅的改良、增强或调整。
什么是业务流程优化(再造）？
“戏剧性”：营销部门竞争力增强，管理方式、手段与
整体运作效果达到一个质的飞跃，体现高效益与高回报。
什么是业务流程优化(再造）？
重新构思、重新构造（设计）、 重新构成（实施） 面向过程、面向增值、面向客户
运作高效化：
能够灵活处理来自客户的要求和应付 市场出现的紧急事件，对市场出现的机会 或竞争对手的行动能够快速作出反应。
结构扁平化：
管理层级过多会导致：
•信息流经每一个层次都会带来理解上的差异，以及 部分信息的失真 •每一个层次都具有传递和加工信息的功能，都能够 中止整个决策流程
•决策的路线过长，判断和决策所需要的时间较长
我们为什么要用现在的方式完成这项 工作？
为什么必须由我们而不是别人来完成这项工作？
“根本性”：突破原有的思维定式，以回归零点的新观
念和思考方式，对现有流程与系统进行综合分析与统筹考虑， 避免将思维局限于现有的作业流程、系统结构与知识框架中 去，以取得目标流程设计的最优。
什么是业务流程优化(再造）？
•决策重心过高，所作出来的决策可能不符合区域市 场的实际情况
职责明确化：
各司其职，各事其事，各 负其责，赏罚有度。
监督系统化：
新流程自身具备一定的监督 职能，减少营销系统风险发生的 几率。
•如何进行业务流程优化？ (流程与工具）
1. 产品要货流程
类别 经销商 分公司 财务 综合 销售部
流程 工具
业务流程优化
设计方案
目录：
•为什么要进行业务流程优化？ •业务流程优化的原则是什么？ •如何进行业务流程优化（方案与工具）？
•为什么要进行业务流程优化？
2004年营销工作的重点：
以过程管理为主题，以深 度分销为平台，促进营销管理 变革
为什么？
• 理性竞争的核心之一是营销管理 水平的较量
• 深度分销是提高企业营销管理水 平的有效载体
正式洽谈
4. 经销商合同签订流程1
业务员与客户洽谈
合同初稿
据营销公司政策
NO
NO NO
分公司经理审核
NO
超过权限
财务审核
权限内
Y
销售部经理审核
超过权限
营销副总
委托代理人签字
4. 经销商合同签订流程2
内勤签章
委托代理人签字 合同签订
合同执行
交内勤存档 交销售部存档
达
顺利 实施
合同执行跟踪
成
合同结算
• 深度分销提高营销管理水平的切 入点是过程管理
深度分
组织 优化
业务 流程 优化
过程为导 向的激励 机制建立
过程管 理全方 位实施
销模式 的明显
效果
全面提 升营销 管理管 理水平
流程优化与过程管理的关系？
流程
动态的过程
相当于
流程不变 流程优化
过程管理事倍功半 过程管理事半功倍
过程管理的目标：
建设一支纪律严明、战 无不胜的销售铁军！
要货单
审核
确认 N
N
Y N
N
Y
收款
开单
Y
安排出库
经销商要货单
发货申请单 产品要货单 特别发货申请单 客户基本资料卡 销售费用管理统计表 产品贡献统计表 客户销售返利一览表 返利请款单 坏帐处理申请单
超期帐款对帐函
超期帐款催款通 知书
客户信用额度预 警单
赊销客户帐龄表 及分表（1、2）
冰箱发放统计表
赊销合同统计表
过程管理的核心：
变“人管人”为“系统管 人”，变“人治”为“法制”。
实现“系统管人”的前提：
业务流程优化
如何从新的角度认识流程?
销市行储财营售场政运务业－－－－－－目任中一节标务的个点
关注
目标 任务 的实
现
•盈利水平
•效率提升
•顾客满意 业务流
巨大 程度
程上初
进步 •减少货款 步实现
风险
营销系统
先合理化、再自动化（系统管人）
业务流程优化的三个阶段：
标准作 业系列 手册
作业指导文件
作业流程及工具研讨确定
营销系统制定各种标 准化作业手册
指导初期新流程作业 的指导性文件
根本性/彻底性/戏剧性
•业务流程优化的原则是什么？
业务流程优化的原则：
• 运作高效化 • 结构扁平化 • 职责明确化 • 监督系统化