项目计划与进度管理程序
项目全过程管理流程
项目全过程管理流程项目全过程管理流程一、全过程管理总体要求全过程管理是指在项目实施的全过程中，按照一定的流程和方法，对项目进行全方位、全过程的管理。
全过程管理的目的是确保项目能够按照预定的目标和计划顺利实施，同时控制项目的成本、进度和质量，最终实现项目的成功。
二、项目实施阶段划分项目实施阶段包括项目策划阶段、工程前期阶段、设计阶段、招投标阶段、工程施工阶段和竣工验收阶段。
每个阶段都有具体的工作内容和流程，需要按照一定的方法进行管理。
三、各阶段工作内容及流程一）项目策划阶段在项目策划阶段，需要明确项目的目标、范围、任务和资源，并进行可行性研究和风险评估。
同时，需要编制项目计划和预算，并确定项目组织结构和管理体系。
二）工程前期阶段在工程前期阶段，需要进行详细的勘察和测量，制定工程方案和施工图纸。
同时，需要进行环境影响评价和安全评估，制定安全生产计划和环保方案。
三）设计阶段在设计阶段，需要进行详细的设计和优化，制定设计变更和技术标准。
同时，需要进行设计评审和技术交底，确保设计方案的可行性和可实施性。
四）招投标阶段在招投标阶段，需要进行招标公告和投标文件的编制，进行投标评审和中标结果的确定。
同时，需要签订合同和保证金，并进行工程量清单的编制和审定。
五）工程施工阶段在工程施工阶段，需要进行工程进度和质量的控制，制定施工组织和安全生产方案。
同时，需要进行现场管理和协调，保证施工进展和质量。
六）竣工验收阶段在竣工验收阶段，需要进行工程质量和安全的检验和验收。
同时，需要办理竣工验收手续和结算，确保工程的顺利竣工和交付使用。
以上是项目全过程管理流程的各个阶段的工作内容和流程，需要在实施过程中严格按照要求进行管理，确保项目的成功实施。
七）后期管理1、全过程管理总体要求在项目实施过程中，需要采用科学的方法和手段来控制投资、质量和建设周期，并协调有关单位之间的关系。
同时，还需要向招标人提交可行的项目前期和后期的管理工作计划以及完整的建设管理服务档案资料。
工作计划执行中的项目控制与进度管理的关键流程与方法梳理
工作计划执行中的项目控制与进度管理的关键流程与方法梳理在工作计划执行中，项目控制与进度管理是非常重要的环节。
它可以帮助团队及时发现并解决项目中的问题，确保项目能够按照预定的计划顺利进行。
本文将从项目控制的定义、关键流程及方法三个方面梳理工作计划执行中项目控制与进度管理的重要性。
一、项目控制的定义项目控制是指对项目执行过程进行监控和管理，以确保项目达到预期目标的过程。
它包括对项目的范围、进度、成本、质量、风险等方面进行有效的监督和控制，以保证项目能够按照计划进行，达到预期的结果。
二、项目控制的关键流程1. 目标制定与计划编制：在项目开始之前，制定明确的目标和计划是项目控制的第一步。
团队应当明确项目的范围和目标，并制定详细的项目计划，确定各项工作任务和里程碑节点。
2. 进度跟踪与监控：项目执行过程中，持续跟踪和监控项目的进展情况是非常重要的。
团队可以通过建立进度表、制定里程碑计划等方式，及时掌握项目的进度情况，并根据实际情况调整计划。
3. 资源调配与管理：在项目执行过程中，合理调配和管理资源对于项目的顺利进行至关重要。
团队应当根据项目的需求，合理安排资源，并及时调整资源分配，以确保项目能够按时完成。
4. 成本控制与管理：项目执行过程中，成本控制也是一个重要的方面。
团队应当制定明确的成本预算，并在执行过程中对成本进行控制和监督，确保项目按照预算进行。
5. 进度压缩与问题解决：在项目执行中，可能会遇到各种问题和障碍，这需要团队能够及时解决和处理。
如果项目出现进度延误，团队可以采取进度压缩的方法，如增加人力投入、调整工作安排等手段，以保证项目可以按时完成。
6. 风险管理与应对策略：在项目执行过程中，团队应当及时评估和管理项目风险，并制定相应的应对策略。
这可以帮助团队及时发现并应对潜在的风险，降低项目风险对项目的影响。
三、项目控制的方法1. 使用项目管理工具：项目管理工具可以帮助团队更好地进行项目控制和进度管理。
一级建造师《建设工程项目管理》工作步骤和程序总结
一级建造师《建设工程项目管理》工作步骤和程序总结建设工程项目管理是指在建设工程项目的建立、实施和收尾阶段，通过对项目目标、资源、进度、质量、成本、风险等方面的协调和控制，以实现项目的顺利进行和优质完成。
下面将从项目前期筹备、项目启动、项目实施和项目收尾四个阶段介绍一级建造师《建设工程项目管理》的工作步骤和程序。
一、项目前期筹备阶段：1.项目确定：确定项目的开展目标、范围、业主需求等基本要素，并进行可行性研究。
2.项目评估：从技术、经济、环境等多方面对项目进行综合评估，为项目决策提供依据。
3.项目立项：编制项目立项报告，报送相关部门进行审批，获得立项批复。
4.项目组建：组织建立项目团队，确定项目管理框架和职责分工。
5.项目计划：制定项目计划，包括项目目标、工期计划、资源配置等。
二、项目启动阶段：1.项目招投标：编制招标文件，组织开标，并进行评标、定标，确定中标单位。
2.项目签约：与中标单位签订资金、合同等相关协议。
3.项目启动会议：召开项目启动会议，对项目目标、组织架构、工作计划等进行明确和分工。
三、项目实施阶段：1.项目管理计划执行：根据项目计划，实施项目管理计划，包括资源配置、进度控制、成本控制等。
2.项目组织管理：按照组织架构，对项目相关人员进行管理，包括组建项目管理机构、培训人员等。
3.项目信息管理：收集、分析和管理项目相关信息，及时进行沟通和决策。
4.项目控制：通过进度、质量、成本等方面的控制，确保项目按计划进行和达到预期目标。
5.项目风险管理：识别和评估项目潜在风险，制定风险应对措施，降低风险影响。
6.项目进度控制：制定项目进度计划、进行进度跟踪和分析，及时调整和控制项目进度。
四、项目收尾阶段：1.项目竣工验收准备：准备项目竣工验收所需的文件和材料，并组织相关方进行准备工作。
2.项目竣工验收：根据相关法规和规范，对项目进行竣工验收，确保项目质量符合要求。
3.项目移交：完成项目竣工验收后，将项目移交给业主，并办理相关手续。
项目进度管理与项目执行计划
项目进度管理与项目执行计划随着市场竞争的加剧，越来越多的公司开始注重项目管理，尤其是项目进度管理和项目执行计划。
这篇文章将重点介绍项目进度管理和项目执行计划，以帮助读者深入了解这一领域。
一、什么是项目进度管理？项目进度管理是指在项目执行期间，跟踪和控制项目进展情况，确保项目在规定的时间内完成。
项目进度管理包括以下几个方面：1. 制定进度计划：确定项目的关键路径和主要时间节点，制定项目进度计划。
2. 监控进度：收集进度数据，比较实际进度和计划进度，确定进度偏差，采取措施解决问题。
3. 调整进度计划：更新项目进度计划或采取措施纠正偏差。
项目进度管理的目标是确保项目按时完成，同时保证项目的质量和成本。
二、什么是项目执行计划？项目执行计划是指按照项目进度计划，详细规定实施项目所需的各种活动、任务、工作和标准，确定这些活动、任务、工作的时间、资源需求和执行方法，以便将项目按期完成。
项目执行计划包括以下几个方面：1. 项目分解：将项目分解为一系列具体任务和活动，分别确定各个任务和活动的时间、资源需求和执行方法。
2. 时间管理：制定时间计划表，确定项目开始和结束时间以及各个任务和活动的工期。
3. 资源管理：确定项目所需的人力、物资、资金等各种资源的需求和分配计划。
4. 质量管理：制定质量计划，规定各阶段的质量标准和质量控制措施。
5. 风险管理：制定风险管理计划，预测项目风险，制定应对措施。
项目执行计划是项目管理的核心，是确保项目成功完成的关键。
项目管理者需要根据计划紧密跟踪任务进展，并及时调整计划以达到项目目标。
三、如何进行项目进度管理和项目执行计划？1. 制定明确的项目目标和可行性研究，制定项目管理计划。
2. 确定项目的关键路径和主要时间节点。
3. 建立项目进度计划和项目执行计划。
4. 对项目进展情况进行跟踪和控制，识别和分析进度偏差，及时采取措施纠正偏差。
5. 跟踪项目进展情况，及时更新项目进度计划和项目执行计划，确保项目按期完成。
项目计划与进度管理制度
项目计划与进度管理制度第一章总则第一条目的与依据本制度的目的是为了规范企业内项目的计划与进度管理，保证项目定时按量、高质量地完成。
本制度依据《企业管理条例》《项目管理规范》等相关法律法规及企业内部规定订立。
第二条适用范围本制度适用于企业内全部项目的计划与进度管理，包含新产品开发、市场推广、生产制造等各类项目。
第三条定义•项目：指企业内部定期或临时开展的具有明确目标、任务和需求的工作。
•项目计划：指针对项目需求订立的认真工作计划，包含进度计划、资源计划等。
•项目进度：指项目依照计划完成工作的进展情况，通常以时间为单位划分。
•项目经理：指负责项目计划与进度管理的责任人，负责组织、协调和监督项目团队的工作。
第二章项目计划管理第四条项目计划编制1.项目经理应依据项目需求和目标，订立认真的项目计划。
2.项目计划应包含项目目标、任务分解、工作时间表、资源需求和风险评估等内容。
3.项目计划应经相关部门审核并获得批准后方可执行。
第五条项目计划调整1.在项目执行过程中，若发生重点变动或需要调整项目计划，项目经理应及时提出申请，并经相关部门审核批准。
2.项目计划调整应及时进行沟通和协调，并将调整内容及时通知项目团队和相关部门。
第六条项目进度监控1.项目经理应定期收集和汇总项目成员的工作进度，并进行比对和分析。
2.发现项目进度偏离计划或存在风险的，项目经理应及时与项目团队沟通，订立应对措施。
3.项目经理应定期向项目相关方汇报项目的进展情况、工作完成情况和存在的问题，并提出解决方案。
第七条项目进度评估与报告1.项目经理应依照项目计划中设定的里程碑和节点，对项目进度进行评估。
2.项目经理应定期向项目相关方提交项目进度报告，报告内容应包含项目进展情况、工作完成情况、存在的问题和解决方案等。
第三章项目进度管理第八条进度要求与考核1.项目经理应依据项目计划中设定的时间节点和工作内容，合理调配工作，并对项目团队进行进度要求与考核。
项目进度管理五个过程(精选10篇)
项目进度管理五个过程项目进度管理是项目管理的核心之一，对于一个项目的成功实施具有重要的意义。
因此，项目进度管理必须依据一定的过程执行，以保证项目能够按照预定的时间、进度和质量完成。
在项目进度管理中，一般将其分为五个过程：计划进度管理、定义活动、排列活动顺序、估算活动持续时间、制定进度计划。
这五个过程是相互衔接、相互依存的。
下面我们将对这五个过程进行详细介绍。
一、计划进度管理（Plan Schedule Management）计划进度管理过程是指为制定和管理项目进度计划而进行的过程。
在此过程中，项目经理分析项目范围、经验教训、项目特点、利益相关者要求等各种因素，制定出项目进度管理计划，以指导后续的项目进度管理工作。
计划进度管理过程的主要输出为进度管理计划。
进度管理计划包括了所有与项目进度管理相关的计划和程序，如项目时间表、进度控制程序、进度测量指标等，是后续进度管理工作的基础。
二、定义活动（Define Activities）定义活动过程是指对项目工作包进行细分，以得到各个单独而明确的工作项，对工作项进行详细的描述和定义，以便能够对其持续时间、资源需求和预算进行评估和控制。
定义活动过程的主要输出为活动清单和活动属性。
活动清单是项目工作包及其对应的具体工作项的详细清单，有助于对项目工作进行有效的拆分和详细的记录。
活动属性包括了每个工作项的详细信息，如资源需求、持续时间、前置条件、后继条件等。
三、排列活动顺序（Sequence Activities）排列活动顺序过程是指在确定活动的起始与完成顺序的基础上，制定一个活动网络图，以便了解每个工作项的开始时间和完成时间。
排列活动顺序过程的主要输出为项目进度网络图和进度数据。
进度网络图是用来描述活动之间前后逻辑关系的图表或图形，有固定的规范和格式，能够清晰的表现出工作项之间的先后关系。
进度数据包括了每个工作项的持续时间以及前置和后续关系等。
四、估算活动持续时间（Estimate Activity Durations）估算活动持续时间过程是指通过对每个工作项的资源需求和实际工时进行分析和评估，得出每个工作项的持续时间，以便后续制定项目进度计划。
项目进度计划与进度管理计划
项目进度计划与进度管理计划项目进度计划是指确定项目的开始和结束时间，以及项目各个阶段和任务的时间安排。
通常包括以下内容：1. 项目开始和结束时间：确定项目的开始时间和结束时间，根据项目的范围和工作量来确定整个项目的时间跨度。
2. 项目阶段划分：将整个项目划分为不同的阶段，每个阶段都有特定的工作内容和目标。
3. 项目任务分解：将每个项目阶段进一步分解为具体的任务，以便更好地安排和管理项目。
4. 任务时间估算：对每个任务进行时间估算，确定任务的开始时间和结束时间，确保项目能够按时完成。
5. 里程碑设置：根据项目的重要节点或关键任务，设立里程碑来评估项目的进展情况。
6. 项目资源分配：确定项目所需的人力、物力和财力资源，合理分配各种资源以满足项目进度的要求。
7. 进度控制和风险管理：监控和控制项目的进度，及时发现并解决可能影响项目进度的问题和风险。
进度管理计划是指在项目执行过程中，根据项目进度计划来管理和控制项目进度的具体措施和方法。
通常包括以下内容：1. 进度跟踪和监控：定期对项目进度进行跟踪和监控，及时了解项目的实际进展情况，与计划进度进行比较分析。
2. 进度报告和沟通：定期向项目干系人提交进度报告，包括项目进展情况、关键问题和风险等，保持沟通和交流的畅通。
3. 变更管理：及时处理项目变更请求，评估变更对项目进度的影响，并进行相应调整和重新安排。
4. 压缩进度和资源重分配：在项目进度延迟或遇到问题时，采取压缩进度、调整资源分配等措施，确保项目能够按时完成。
5. 进度风险管理：识别和评估项目进度风险，制定相应的应对策略和计划，降低风险对项目进度的影响。
6. 进度改进：根据项目执行情况和经验教训，总结经验并改进进度管理方法和工具，提高项目进度管理的效果和能力。
项目计划制定和管理项目计划的步骤
项目计划制定和管理项目计划的步骤项目计划是项目管理中至关重要的一环，它为项目实施提供了清晰的指导和时间轴，并确保项目按时、按质、按量完成。
本文将介绍项目计划制定和管理项目计划的步骤，帮助读者了解如何有效地规划和管理项目计划。
一、项目计划制定的重要性项目计划制定是项目管理的首要任务之一，它对于项目成功至关重要。
一个好的项目计划可以明确项目的目标、范围、资源需求和进度安排，帮助项目团队明确任务分工，把握工作重点，合理规划资源，提前预判潜在的风险和问题，以确保项目的顺利进行。
二、项目计划制定和管理的步骤1. 确定项目目标和范围：在制定项目计划之前，首先需要明确项目的目标和范围。
项目目标是项目所要实现的结果，而项目范围则是对项目工作内容、任务和可交付成果的界定。
在这一步骤中，项目经理和项目团队需要与项目相关方进行充分的沟通和协商，确保对项目目标和范围的理解达成一致。
2. 制定工作分解结构（WBS）：工作分解结构是项目计划制定的基础，它通过逐步细化项目工作，将项目目标和范围分解为具体任务和可交付成果，并形成一个逻辑且层次清晰的结构。
WBS可以帮助项目团队更好地组织和安排工作，明确每个任务的工作内容和关键路径，为后续的资源分配和进度安排提供依据。
3. 确定项目关键路径：项目关键路径是指项目中关键任务的组合，它决定了项目的最短完成时间。
通过对任务的工期、依赖关系和优先级进行分析，可以确定项目的关键路径，并确定项目的关键任务。
项目管理人员需要重点管理和控制关键任务，以确保项目能够按时完成。
4. 确定项目资源需求：项目资源包括人力资源、物质资源和财务资源等。
在制定项目计划时，需要明确项目所需的资源，并进行资源估算和规划，以确保项目有足够的资源支持，并避免资源的浪费和瓶颈。
5. 制定项目进度计划：项目进度计划是根据项目工作内容和工期要求，将任务按照时间顺序合理排列的计划。
通过制定项目进度计划，可以清晰地安排项目的各项任务和活动，并为项目团队提供明确的工作目标和时间要求，以确保项目按时完成。
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XXXX项目计划与进度管理程序文件编号:目录目的.适用范围.定义.计划与进度控制体系组织机构与职责.计划及进度控制管理程序.1 目的本程序文件指导、规范XXXX项目的计划与进度控制工作，通过定义进度计划体系，描述项目计划的分类，介绍计划编制的方法、计划跟踪及进度控制方案，建立并维护计划体系、计划更新、进度预警、报告发布制度，跟踪与分析项目进展状态，实现项目进度计划的全过程控制，满足项目总体计划管理需要，为项目执行提供合理的决策基准，确保每项工作、每个控制点均能按计划要求推进，并在合理时间内完成项目所有工作。
2 适用范围此程序文件适用于XXXX项目的计划与进度管理，在项目执行过程中的计划与进度控制方案和具体实施步骤。
3 定义下列术语和定义适用于本项目。
3.1 XXXX项目总体统筹控制计划:《XXXX项目总体统筹控制计划》亦称总体统筹部署，是对项目执行过程的工作进行全面安排，对安全、质量、投资、进度等要素的管控进行部署。
《XXXX项目总体统筹控制计划》中制定的总体网络计划是项目建设全过程的纲领性计划，一切计划的编制和调整皆以此计划为根本依据，原则上不可突破。
3.2项目总体网络计划：根据项目建设的顺序和全厂工艺装置及辅助系统的投用关系，利用网络计划技术，针对建设过程的各阶段、各系统，根据项目执行过程中主要工作的前后逻辑关系，以主要任务为导向，编制的综合进度网络图，一般应用关键路径分析法计算出全项目的关键路径，对位于关键路径上重点工作进行重点部署和风险分析。
3.3项目总体里程碑控制点计划:根据项目建设总目标和对项目关键路径的分解，在建设的各阶段，对于关系到下步工作全面展开具有里程碑意义的关键工作和节点进行梳理，并明确完成时间，形成对于总目标在各阶段的具体分解目标；里程碑控制计划对于理清项目建设关键线路，指导和约束各参建单位按时完成各自范围内工作。
3.4项目一级网络计划:主要研究对象是项目全过程和工厂全系统，它包括项目执行各各阶段的全过程计划，是以项目机械竣工为最终目标，对于项目执行各阶段主要工序的逻辑关系进行梳理，将各阶段开始和完成的时间节点、紧前紧后关键工作绘制在网络计划图上；因此项目一级网络计划主要目标是根据项目目标和各装置物料流向的关系，推算项目建设全过程各项关键工作任务的工期要求。
一级计划编制深度为：总体设计、基础设计、超长周期、长周期询价文件提供及采购招标、工程招投标、征地拆迁、四通一平、详细设计、主要设备及大宗材料采购到货时间、施工的土建、安装、调试、机械竣工等工作内容。
项目一级计划将作为工程招标、发包询价、投标文件、合同文件的一部分。
3.5项目二级网络计划：二级网络计划是在项目一级网络计划基础上的细化和分解，是针对每一个主项（装置、单元）的计划。
其主要研究对象是每个单元在项目执行阶段相互关系的网络计划。
根据每个单元（装置）工艺及建设的特点、所包含的工程量、与单元外其它物料流向关系来编制二级网络计划；二级网络计划进一步明确工程建设各装置的关键路线和关键控制点，以及在总体关键线路上的位置，阐述本单元与各主项间的建设逻辑关系，对于负责某单元总承包单位、设计院、施工单位的项目执行有重要指导意义。
二级计划编制深度为：设计计划包含每个单元的基础设计、详细设计主要工作步骤计划，如发布、互提、返回条件，提交设计文件，提交概算，评审、报批等主要程序；采购应包含超长周期、长周期询价文件提供，主要设备及大宗材料请购文件提供、技术交流、招标、到货时间。
施工应包含土建、安装、调试、单机试车时间，关键设备重要工序安装及系统单机调试时间，中间交接、机械竣工等时间节点。
3.6项目三级网络计划：三级网络计划是在每个主项（装置、单元）二级网络计划基础上的进一步分解，仍是针对本单元的计划。
但其主要研究对象是项目执行各阶段各个专业间相互关系。
因为项目建设过程是一个多系统、多部门同时运行的复杂过程，建设各阶段都有相应程度的重合和叠加，每个阶段都对下一个阶段在工期和投资上有着重要影响。
为做好各阶段的衔接，重点是要做好每个阶段相同专业内部和专业之间的各项任务联系和衔接，因此三级网络计划是细化到各阶段的每个专业，如工艺/设备专业提交设备数据表和询价文件给采购部门设备专业进行招标，设备到货后由施工单位设备专业进行安装、调试，生产准备部门的设备专业进行试车和联运等。
三级网络计划对于参与某单元建设各单位，对于各个专业不同性质工作的组织和安排，专业衔接，专业交叉，前后工期分配与压缩，风险分析具有重要意义。
三级计划编制深度为：设计工作中各专业各分类图纸的交付进度，采购工作中各专业各类设备、材料在建设不同时期的到货进度，关键设备的招标和到货进度，施工中各专业的进度，单机试车（电气调试、仪表联校、工艺管道试压、单机试运）进度，三查四定及分系统试车进度，中间交接进度，以及机械竣工时间节点。
三级网络计划将作为与EPC 承包商所签订合同中进度控制部分的基准计划，作为考核承包商进度控制履约情况的一项重要指标；在项目建设期间因紧前工序影响而致其工期延误而产生索赔将以此计划为根本的计算依据，计划调整亦在此计划节点上进行调整。
3.7项目四级网络计划：四级网络计划是对每个主项三级网络计划的进一步细化，仍是针对本单元的计划。
它是项目执行各阶段每个不同专业/工种的工序或作业计划；它是以各工作包对应的工序进行描述，并根据工序间逻辑关系来编制四级网络计划；四级计划对于安排各工种每个工序的组织和调节具有指导意义。
四级计划是定期更新的计划，通常在每月进行一次全面调整。
四级计划编制深度为：设计工作中各专业设计工序计划，如上游专业向下游专业提出条件，各专业互提条件，返回条件，设计文件编制，校核、审核等工序；采购工作中各专业各类设备、材料招标文件编制、中标函发出，设备制造，资料返回、设备、材料到货等工序计划；施工中各专业各工序的计划。
3.8三周滚动计划：3.9具体定义参见《XXXX 项目工程进展报告及统计报表管理程序》。
周、月、季、年度计划（报告）：具体定义参见《XXXX 项目工程进展报告及统计报表管理程序》。
3.10 项目90 天工作计划：项目90 天工作计划是在项目定义阶段或者项目启动阶段，界定、指导项目全面实施前的各单位、各部门应完成的各项准备工作，包括可研报告的编制和审批，重大技术方案选择与确定，工艺包引进和编制，成套技术或设备引进，总体设计，基础设计，项目总体策划，项目管理部门建立与项目管理手册编制，总体统筹计划编制，招投标工作，超长周期、长周期设备采购，施工总平面规划，施工各阶段策划等。
此工作计划在项目启动阶段，承包商在合同生效后，对于工程全面实施前各项前期准备工作的一个综合性计划，包括详细设计计划，询价文件提供和采购招标计划，施工总体策划和前期施工临设、临建策划与实施计划。
3.11 基准计划：基准计划是以项目总体网络计划为依据，在项目进入实施阶段前，对于本单元实施的详细设计、采购、施工全过程各专业进行计划安排，并作为与承包商签订合同的项目工期要求的唯一合法依据，对于在实施过程中因其它原因而导致的工期滞后、赶工、窝工而发生的索赔和反索赔将以此计划为基础计算依据，来处理项目执行过程中因工作量变化而导致工期延长和最终结算费用变化。
XXXX项目以三级网络计划作为各单元的基准计划。
3.12 专项计划专项计划是针对特殊部位、特殊阶段、特殊工种编制的局部计划。
如压缩机试车计划，空分冷箱采购、制造、运输计划，甲醇装置转化炉施工计划，烟囱滑模详细施工计划，甲醇合成装置工艺管道安装计划。
专项计划要体现出实施的方案和主要工艺、关键节点，与其他专业或部门的配合要求等。
4 计划与进度控制体系组织机构与职责4.1项目指挥部：是项目进度控制在宏观层面的决策层。
负责审查并批准项目总体统筹控制计划、项目总体网络计划、项目总体里程碑控制点计划、项目一级网络计划。
4.2工程（管理）部/技术部：是项目建设期间的工程项目管理机构，工程（管理）部/ 技术部领导负责审批项目二级网络计划、项目三级网络计划以及项目90天工作计划。
其他各职能部门要负责各自业务系统（设计、采购、施工）的各类进度计划的收集、汇总，参与编制、调整二、三级网络计划所涉及到的本业务系统的计划，负责组织相关专项计划的编制，并监督其执行。
4.3项目控制部：是计划与进度控制工作的归口管理部门，负责项目的计划和进度控制体系建立和管理工作，负责编制项目总体统筹控制计划、项目总体网络计划、项目总体里程碑控制点计划、项目一级网络计划。
4.3.1负责计划与进度控制体系的建立，管理程序的编制、修订、解释，并在项目建设全过程负责对此程序的宣贯和指导。
4.3.2负责计划与进度控制体系在各职能部门、所有参建单位的正常运行，包括参与设计、采购、施工、监理、咨询机构等工作单位相关的进度控制机构和人员。
4.3.3在参与起草合同时，明确对于专利商、承包商、供货商、监理在工期、计划方面的要求，以及在相关进度控制管理方面的条款。
监督各参建单位执行此程序，从而保证整个进度计划控制体系、方法的统一性、完整性、执行力。
项目控制部根据合同，有权对各单位计划执行情况和进度控制程序的执行情况进行考核或作出相应处罚。
434做好《XXXX项目总体统筹控制计划》日常维护。
4.3.5 负责提出考核和激励承包商完成进度目标的实施方案。
4.4项目组：根据所管项目范围，全面负责项目进度控制工作；负责编制项目二级网络计划；各项目组应接受项目控制部进度控制主管领导的业务指导，监督各参建承包商按规定程序做好各自工作范围内的计划进度管理工作，进行具体协调工作，收集相应信息和各类专项计划。
4.4.1项目组负责组织设计管理部、合同采购部、监理单位审查由承包商上报的四级网络计划，修订、审批完成后下达各部门及参建单位执行，并上报项目控制部备案。
4.4.2项目组监督承包商及时调整项目四级网络计划并按计划执行。
4.4.3项目组负责组织承包商对各类专项计划编制和更新工作，各项目组要定期（每月、每季度）根据实际进展情况和进度检测系统数据所反映出的问题，及时作出进度偏差分析、应对措施和调整意见，编制在汇总的定期报告中，向项目控制部备案，在必要时对阶段计划和总体计划进行局部调整。
4.5监理单位：负责对承包商提交的各类计划进行审查，负责催交、协调承包商按时、完整、准确的提交各类进度计划和报告，负责汇总所负责范围内各主项计划，并对不同承包商所上报的有工作关联专项计划的进行合并；监理单位必须配备一定数量的、专职并富有经验的、合格的计划与进度控制管理人员，这些人员应能够完成各类进度计划编制、进度分析等进度控制管理工作；承包商要接受项目控制部的业务指导、项目组或监理的业务监督，按照要求切实完成项目控制工作。