百强商业地产项目案例之二十--青岛宝龙城市广场
国内商业综合体案例
国内商业综合体案例
以下是几个国内商业综合体的案例：
1. 大悦城：大悦城是一家综合型商业地产开发企业，其主营业务为商业综合体的规划、建设和运营。
大悦城集团目前在全国拥有30多个项目，涵盖了购物中心、商业街、城市综合体等多种业态。
2. 美美广场：美美广场是一家集购物、餐饮、娱乐、休闲为一体的大型商业综合体。
目前，美美广场已经在全国多个城市开设了分店，成为了当地的知名商业品牌。
3. 万象城：万象城是一家以购物中心为主的商业综合体，旗下有多个大型商场，覆盖了服装、食品、家居等多个领域。
目前，万象城已经在全国多个城市开设了分店。
4. 世茂国际广场：世茂国际广场是一家集商业、文化、艺术、教育等多种业态于一体的商业综合体。
广场内设有大型购物中心、剧院、画廊、餐厅等多个区域，成为了城市中的文化地标。
5. 恒隆广场：恒隆广场是一家以购物中心为主的商业综合体，旗下有多个大型商场，覆盖了服装、食品、家居等多个领域。
目前，恒隆广场已经在全国多个城市开设了分店。
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本文部分内容来自网络整理，本司不为其真实性负责，如有异议或侵权请及时联系，本司将立即删除！== 本文为word格式，下载后可方便编辑和修改！ ==管理不善的例子篇一：商业体经典失败案例国内综合体（MALL）经典失败案例解读翻开201X年，可谓国内商业地城市综合体、各种购物中心（专题阅读）的开发黄金时期，随着各地城市居民汽车保有量的上升以及许多城市的交通拥堵加剧，如今越来越来的商业地产（专题阅读）开发商开始蠢蠢欲动，城市郊区的拿地成本低、况且，各商业地产企业高管或投资人他们均到访过欧美等国，亲眼目睹了欧美城效型购物中心的繁荣与成功，况且随着国内城市化的稳步推进，城市效区型MALL或综合体无疑具有巨大的发展空间！特别是近年来随着休闲娱乐的消费趋势日渐明显，以及越来越多的娱乐休闲为主题的综合体与购物中心成功开业，无疑位于新城区或城郊区购物中心由于市政交通可达性与配套的完善，的确从理论上或某种程度上具备能满足市民休闲娱乐消费需求的。
然而，真实的事实又如何呢？我们且来看看那些远离城市中心区的城郊型超级MALL（城市综合体），它们是风光无限抑或深陷绝境中煎熬......顶着“世界最大购物中心”桂冠头衔的“新华南MALL”，其占地面积45万平方米、规划2350个商铺、8000个停车位的购物中心，然而，开业后不到两年，美国时代华纳、好又多、铜锣湾百货、加拿大IMAX、百安居、阿玛百货等主力商家相继撤走。
虽然经过多年的养商，这一项目至今为止其运营状况仍不理想，自试营业以来，几经波折，命途多舛。
先是入住的主力店相继撤走，后又是开发商东莞市三元盈晖投资发展有限公司（下称“三元盈晖”）低调转让股权，重组后的华南MALL变身救赎，重新定位为新华南MALL 生活城。
只是，改名换姓并未给新华南MALL带来好运，也并未真正破解招商恶性循环的魔咒，人气也一直低迷。
新的重组方北大资源集团的招商运营团队自称已经有75%的面积开始营业了，但实际情况却是整个在营业面积也只有华南MALL46万平方米的1/4左右不到，可见其空置率高得惊人。
万达广场分析概述
万达广场经历了哪三代开发模式？万达广场分析概述万达集团主营业务主要包括以大型购物中心为主体的商业中心投资与运营（简称“商业中心”）；五星级及超五星级酒店的开发与运营（简称“高级酒店”）；商业运营及物业管理（简称“商业管理”）；写字楼、公寓和住宅的开发销售（简称“销售物业”）在内的四大核心业务板块，公司四大业务板块之间相互支持、相互提升，形成了一个有机业务整体。
万达商业地产的最大特色——订单模式订单模式一：联合发展即万达集团和众多国际国内一流的主力店商家签订联合发展协议，共同选址、约定信息共享等双方的权利和义务。
万达选择战略合作伙伴有三个标准：1：具有强大的吸引力和凝聚力的世界500强企业2：社会知名度高，亲和力强的亚洲超一流企业3：国内相关行业的前三名到现在，万达已和沃尔玛、家乐福、百安居、百盛、新世界、国美、苏宁等20多家跨国及国内顶尖商业连锁签订了联合发展协议。
与万达签约的主力店商家中包括多家紧密型合作伙伴，双方约定无论万达到什么地方开发万达广场，这些合作伙伴都要跟随开店。
订单模式二：平均租金将全国的城市分三等租金：一等是北京、上海、广州二等是省会城市三等是其他城市确定每一等城市的平均租金。
不再就单个项目的租金水平进行谈判，节约谈判时间，从而保证了快速扩张、快速发展以及稳定的租金收益。
订单模式三：先租后建即招商在前，建设在后。
或者叫：颠倒程序（把房地产开发商的惯性思维颠倒一下）。
为什么要招商在前？1、因为招商绝非招一个主力店的问题。
做一个购物中心，一般有七、八家主力店，而且是不同业态的主力店组合在一起，才能满足一站式购物的需求，同时提高大家的比较效益。
很多大的主力店签约时都要求排他性，不能出现同业态的竞争对手。
2、因为这样可以降低风险。
由于万达广场在开工前，大部分商业面积都已确定租户，且约定商业广场从建成后的91天起开始计租，因此不管进没进场，购物中心只要开业，一两个月就能收到租金。
订单模式四：技术对接也叫共同设计。
宝龙城市广场分布
洛阳
三四线
洛阳宝龙城市广场
100
宿迁 盐城 太仓 常州
无锡
三四线 三四线 三四线 三四场 苏州太仓宝龙城市广场 常州宝龙城市广场
无锡宝龙城市广场
50 48 27 78
28（商业：22)
无锡 蚌埠 福州
三四线 三四线 三四线
31
青岛
青岛 青岛 杭州 烟台 泰安 新乡 郑州
二线
二线 二线 二线 三四线 三四线 三四线 二线
青岛城阳宝龙城市广场
青岛李沧宝龙城市广场 青岛即墨宝龙城市广场
杭州宝龙城市广场 烟台海阳宝龙城 泰安宝龙城市广场 新乡宝龙城市广场 郑州宝龙城市广场
70（商业：36.9）
38（商业：23） 61（商业：30）
社区
大型购物中心、高星级酒店、酒店式 公寓、商业步行街、住宅
大型生活超市、大型特色时尚百货、 连锁电影城、景观商业步行街、特色 餐饮一条街、酒店式公寓、休闲娱乐
中心、高档住宅、酒店
锡、杭州、福州、泉州、厦门、新乡、盐城、宿 ，其中地处三四线城市的项目有15个，比重为
济开发区内。
酒店、商业（大型室内游乐场、百货 公司、大型超市、电影院、美食广 场）、住宅 / /
购物中心、时尚商业街、国际公寓及 豪华别墅
酒店、商业（百货、大型超市、电影 院、美食广场）、住宅
商业（大型购物中心、溜冰场、电影 院、美食广场)、酒店式公寓、零售店
商业、酒店式公寓、批发市场（宝龙 国际批发市场和16万平方米宝龙商贸
无锡玉祁宝龙湖畔花城 蚌埠宝龙城市广场 福州宝龙城市广场
39（商业：6） 49(商业：27）
22
泡沫混凝土商业-住宅屋面保温工程案例(DOC)
泡沫混凝土屋面保温楚风臣襄樊万达广场泡沫混凝土屋面保温工程建设单位：襄樊万达广场投资有限公司承建单位：武汉建中股份有限公司工程地点：襄樊市长虹北路建筑面积：屋面保温层15000平方米，最薄处3公分，最厚处55公分襄樊万达广场作为2009年万达集团新开项目的重点之一，将汇集高级购物中心、五星级酒店、甲级写字楼、高尚住宅区、时尚休闲娱乐中心、国际电影城、超大型品牌超市于一体，引入国内外知名商家和品牌，引领襄樊商业、商务、居住、娱乐休闲新潮流，树立襄樊现代化大都市生活的新标杆，成为襄樊新的城市中心。
我公司和武建在今年10月底签订了泡沫混凝土保温和找坡项目，由于工程量大工期紧，在11月份同时投入六台泡沫混凝土设备和相应的施工班组进行泡沫混凝土生产，确保工期按时完成！长沙开福万达公馆屋面保温项目项目名称：长沙开福万达公馆屋面保温项目施工面积：47000平方米项目地点：开福区五一大道与湘江中路交汇处开发单位：长沙开福万达广场投资有限公司建筑单位：中国建筑第二工程局有限公司设计单位：中南建筑设计院股份有限公司项目概况：万达公馆属于商住两用楼，由12栋高层以及商业裙楼组成，我公司负责住宅楼屋面保温项目，泡沫混凝土现浇施工目前三期、四期仍在进行。
万达公馆实景图泡沫混凝土屋面现浇施工郑州中原万达广场泡沫混凝土项目工程名称：郑州中原万达广场泡沫混凝土项目施工面积：30000平方米项目概况：郑州中原万达广场是万达集团在郑州市投资建设的第一个项目，位于市中心主干道中原中部南侧，项目总规划用地面积92679.26平方米，总建筑面积约53万平方米，包括购物中心、SOHO、室外步行街、六栋（共16个单元）高层住宅及两层底商，商业综合体为框架结构，写字楼为框筒结构。
万达广场项目由郑州万达广场投资有限公司开发，中国建筑第二工程局承建，万达商业规划研究院设计；我公司负责泡沫混凝土现浇项目，这也是我公司第三次与万达项目合作。
万郑州中原万达广场西安东大街万达新天地屋面保温项目工程名称：西安东大街万达新天地屋面保温项目施工面积：36000平方米项目概况：西安市东大街万达新天地项目，是西安万达的第四座里程碑，项目位处大差市十字东大街与和平路交汇处，占地约1.5万平方米。
宝龙模式
宝龙地产是一家中国领先的商业物业开发商，专注于开发及经营高质量、大规模多业态综合性商业地产项目。
我们目前的物业项目一般位于福建省、江苏省、山东省、河南省以及安徽省内多个增长迅速的新兴城市毗邻市中心的主流地段。
宝龙地产拟主要在中国国内有高增长潜力的其它二、三线城市扩展我们的商业物业开发业务。
于2006年、2007年及2008 年，我们凭借多项因素，包括市场地位、品牌认知度及客户满意度，被中国房地产Top 10研究组评为中国商旅房地产领先品牌。
我们也凭借一系列因素，例如总资产、总收入、净利润及竣工及开发中建筑面积，获相同机构评为2006年、2007年、2008年及2009年中国房地产百强企业之一。
“宝龙城市广场”-独特的商业地产模式宝龙地产专注于增长迅速的新兴城市发展大型商业物业项目。
我们所开发的“宝龙城市广场”是综合性商住发展项目，一般包括超市、百货公司、零售店、电影院、美食广场及其他休闲设施，以及优质住宅物业。
根据项目地点及市场需求，未来的商业地产项目亦可能包括由国际著名酒店管理公司管理的优质酒店，及大型室内游乐场。
“宝龙城市广场”项目一般总建筑面积达200,000至500,000平方米，是所在城市的最大型综合商业地产项目之一，以满足当地居民商业及娱乐的需求，及提升物业所在城市的居住环境素质。
我们矢志将“宝龙城市广场”带到新兴城市。
我们与地方政府紧密合作，配合其城市规划。
“宝龙城市广场”不仅为城市增添新景观，还完善城市功能配套。
我们主要集中于中国增长迅速的新兴城市，因而可以相对较低的成本收购土地，同时避开一线城市的激烈竞争。
宝龙的商业模式其中一个特点是分阶段开发物业：在较早阶段，我们会通过销售住宅物业及部分商业物业，以产生良好的现金流量，应付项目其余阶段的资金需要。
我们并战略性地长期保留优质商业物业的拥有权，以产生经常性租金收入及潜在资本增值。
我们相信，此商业模式令我们以较低资本支出实现快速扩张，得到可观回报及稳定的现金流量。
成功商业地产案例
成功商业地产案例商业地产成功案例篇1随着中国经济的蓬勃发展、消费者消费理念的变化以及新兴社区的涌现，中国商业地产市场正引来新的一轮发展机会，前人的成功经验往往会成为后人学习效仿的对象，今天，我们就阿里看看几个商业地产成功案例，从中分析出成功的原因。
基于商业地产的价值体现，国内外商业地产公司采取了轻资产和重资产两类运作模式，重资产以租售并举为主要表现形式，轻资产则以资本运作和商业运营能力获取收益。
宝龙和万达均采取现金流滚资产模式。
作为大陆租售并举的典型，宝龙和万达均采取现金流滚资产模式，利用地产发展的上升期，通过物业销售沉淀资产，平滑未来行业周期性波动，控制风险。
万达商业地产的现金流滚资产模式，享受房地产开发和资产溢价双重利润，受益于环节衔接的精巧，以及对早前失败经验的总结，目前万达的模式已经走上了一条快速发展之路。
恒隆地产顺周期扩张持有物业，逆周期投资开发住宅，等待行业转好时出售套利，其租售并举模式的成功来自于雄厚的资金实力，良好的融资能力。
在投资商业物业方面，恒隆采取保守策略，在租金已确定上升趋势时才出手买地，商业物业出租形成稳定的现金流入，为公司在最佳时间投资开发物业套利提供保障。
而新鸿基租售并举模式的成功，更多的来自于其财务的稳健以及在转型前期的耐心探索和转型期的理性选择，新鸿基前期以开发物业为主，上世纪70年代后期借助地产市场的繁荣，逐步转型向租售并举模式，并在投资物业及套利开发方面都采取了顺周期的策略。
模式总结：转型前期，以开发物业为主，以20%-30%的金融资源尝试性参与投资物业，转型用了11年的时间准备;集中转型时期，开发物业零增长，集中拓展投资物业;通过物业结构的均衡配置实现现金流和收益结构的均衡，从而提升企业对抗低谷冲击的能力。
河南百慧园置业有限公司是一家以经营房地产开发、物业管理、商业服务为主的企业，公司位于河南省郑州市金水区。
公司项目上蔡百慧园广场一期工程建筑面积46000平方米，三栋建筑呈品字形排列，中央广场达2900㎡。
商业出入口案例分析
商业出入口分析出入口与道路关系主出入口数量出入口人车流处理出入口形态主出入口位置出入口与道路关系出入口濒临城市道路出入口濒临城市高架桥（快速干道）出入口濒临道路交叉口出入口濒临绿化带出入口濒临河流出入口濒临城市干道石家庄勒泰中心1 出入口濒临城市干道长春国信国际广场出入口濒临城市干道万科金域缇香2 出入口濒临城市道路上海环球金融中心出入口濒临城市道路一层平面图3 出入口濒临城市高架桥或快速干道出入口濒临城市高架桥或快速干道总平面图一层平面图上海虹口龙之梦购物中心合肥银泰中心4 出入口濒临道路交叉口上海保利会展中心出入口濒临道路交叉口5 出入口濒临绿化带出入口濒临绿化带青岛即墨正大广场6 出入口濒临河流常州篦箕巷出入口濒临河流上海龙华天地商业出入口分析1出入口数量和位置单地块主出入口数量和位置多地块主出入口数量位置两个主出入口单地块主出入口组合一个主出入口三个主出入口商业出入口分析1出入口数量和位置1 单地块主出入口数量和位置1.1 一个主出入口主出入口位于地块的边上图例商业出入口空间Array一层平面图一层平面图上海证大大拇指广场1 单地块主出入口数量和位置1.2 两个主出入口两个主出入口均位于地块的边上两个主出入口位置1 单地块主出入口数量和位置1.2 两个主出入口两个主出入口均位于地块的交角1.1.1 两个主入口相邻1.1.2 两个主入口相对上海开元地中海购物中心兰州盛达国贸中心城市综合体,,青岛乐客城1 单地块主出入口数量和位置1.2 两个主出入口一个主出入口位于地块的边上， 一个主出入口位于地块的交角 。
上海壹丰广场两个主出入口位置上海长宁龙之梦1 单地块主出入口数量和位置1.3 三个主出入口三个主出入口均位于地块的交角三个主出入口位置湖州市龙溪港永昌地块1 单地块主出入口数量和位置1.3 三个主出入口一个主出入口位于地块的边上， 两个主出入口位于地块的交角。
1.1.1 三个主入口相邻深圳华润中心三个主出入口位置大冶城市广场1 单地块主出入口数量和位置1.3 三个主出入口一个主出入口位于地块的边上， 两个主出入口位于地块的交角。
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百强商业项目案例之二十——青岛宝龙城市广场青岛宝龙城市广场——中国首个75万平方米主题游乐式购物公园城市：青岛在青岛人口不足60万的城阳区，建设一个75万平方米的购物中心。
青岛宝龙城市广场，正在展开一场“游在此、购在此、欢乐在此”的商业造城计划。
2楼2010-03-09 14:043楼2010-03-09 14:05评论：中国竟然已经有这么大的建成开业的商业地产，惊讶中。
而且我百度了一下，发现宝龙城市广场在不少城市都已有或将建，如徐州、福州、汉阳。
果然不出我所料，万达模式已经有了恐怕不止一个效仿者。
如果按照这个规划做，肯定会失败。
理由如下：1、整个项目体量巨大，如果只按照一个整体项目来操作的话，难度太大。
上海的徐家汇港汇广场、太平洋百货、东方商厦、六百、汇金百货、美罗城6个各自独立的商业项目面积全部加在一起也不过70万㎡（包括所有写字楼在内）。
试问仅一家宝龙城如何能够经营的下去？2、整个规划布局上想当然的将各种业态设置其中，实际上并不符合各种业态的面积需求和消费者的购物习惯。
消费者购物要到一个建筑里面，吃饭要到另一个建筑里面，来回的路就很长，不合理。
更不要说如此大的面积仅仅容纳一种单一的业态，势必造成剧烈的同业竞争，到时候肯定会伤及自身的利益。
我认为宝龙集团虽然在项目定位上要打造一个城区，但是在实际规划的时候确把它当做一个商业项目在打造，背离了原来的方向。
合理的规划布局应该将整个项目分成几个独立的小项目分别打造。
各自项目形成自己的经营风格，自己的客户群，在整个大宝龙城内形成互补，同时各自项目内部又有自己的完整商业系统（具体形态可参照徐家汇）。
作为商业70w方体量太大，必须拆分成几个项目来操作商业地产将是另一个地产吸金点。
我也考察过徐家汇商圈内的部分业态,确实需要相互独立并又相互依存。
武汉还有一个号称世界上最长步行街的——武汉世界城项目。
我不看好宝龙城市广场，我考察青岛的，也看过郑州的。
目前真的很惨淡（当然与刚开业有关系）但是无论青岛郑州，他的选址都太过前瞻，无车族是很难去一次的。
而且体量大，却又分割出售，怎是非一般能耐能经营好的？！？！南方宝龙，北方万达，现在做商业地产的就这两个扩张得很厉害。
虽然有相当的风险，但说这个项目一定会失败则有些武断了。
楼上有朋友拿上海的情况出来对比，类似徐家汇这样的地方，但是要知道上海本身的商圈之多，业态之丰富非青岛可比，但青岛的相对简单的商业布局也有其不确定性，那就是一旦宝龙的运营方式能够赢得商户的认可，那么完全有可能打造一个全新的综合商圈出来，而不一定要像徐家汇那样分成各个地块来开发。
综合运营的方式虽然近年来少有碍成功案例，但也不是不可以进行尝试，何况宝龙虽然在郑州不怎么样，但是在福州似乎还算成功。
其实青岛宝龙城市广场不单单是60万人口的成阳区的商业项目，而应该打造成为青岛乃至全省的综合性地标式项目，招揽更多人来消费。
业态配比上还可以更加丰富一些其实失败不是以项目经营好坏论英雄，关键是政府便宜给了土地，傻子买了商铺，这样的商业地产成本比住宅便宜多了，却要卖二三倍住宅的价格。
楼上的也不能这样说啊，傻子买了商铺，但是谁来租傻子的商铺呢？做成了还可以，做不成了，那么大的一个项目，以后宝龙的名声怎办？商业项目需要消费力的支持。
如果真的只有60万的人口，哪来的消费力？中国目前开发商贪达大的风格没有改变，而且俞演俞烈。
青岛固然是旅游之都，其中游乐部分可能对游客有点吸引力，至于购物部分，我想游客贡献率不会有多大，况且青岛非中国时尚之都。
从品牌角度看，由于量体大，业态品类繁多且杂乱，对国际一线品牌的吸引及其有限。
如果未来人流不理想，会出现个别或多个业态无法喂饱甚至挨饿的局面。
难度不小！但不是没有成功的可能，如果业态规划合理，还是可以做的！既然是新城的概念，那么业态不妨再丰富一些，每一种业态根据市场实际情况进行合理分割，比如银行、汽车4S店、会展中心、其他服务行业等，力求精而全！这样可能风险相对会小一点！呵呵！个人愚见！大手笔！这么大的体量，风险必然巨大。
主要考虑能否持续经营的问题，第一次去我想不成问题，有太多吸引眼球的概念，但是回头再去，就要有足够的亮点和独具一格的地方！不管你规划的有多大，也不管你的商家多么有吸引力，也不管你的规划多么的合理，你的运营团队不行的话，你的消费磁场不够大的话，你的辐射人口不足的话，最后倒霉的是商家，吃亏的是投资者，失败的是开发商，最后头疼的是政府。
我只是在很多项目建造的时候听到了轰轰烈烈的宣传。
没有看到开业后的红红火火。
起码，泰山的宝龙城市广场是基本失败了。
几乎是空城一个。
开发商，你的选址科学么？你的规划合理么？你的规模适合么？请你细思量。
不要贪大呀？劳民伤财不是好玩的哟。
玩的可是老百姓的钱呀。
75万平方的巨无霸商业，因此项目不在市中心，无车一族到达不便利，加上青岛市只有60万人口，明显不是此项目的主要客群，主要是针对的客群是外地游客的话，一定要在推广费用多作预算，特别是跟旅行社、机场、火车多作宣传，让众多来青岛游玩的人知道，有针对性的多搞活动。
这样的话，还有可能成功。
个人感觉如此大的项目体量，需要庞大的消费来支撑，能否或在多少时间内集聚人气很重要。
即使开发商撑的起，还需要入驻的商户也能撑的起。
万达的城市广场在例如沈阳这类城市似乎受了些挫折，根本原因无非也在此。
商家入驻后入不敷出，本想淘金来的淘出来的却是沙子。
定位是旅游城市，集中卖场是好的！一站式消费，室内大型主题公园！肯定是游客想去的地方，但效益不一定马上来！要养！价格贵了2-3倍，而且使用年限还少几十年...前期商业地产的项目都是会遇到一些瓶脊的，就要看整个运营了...75万方现在是用来打广告的嘛像现在福州的宝龙，整一个和之前宣传的不一样，遇到瓶脊后，为了复苏，整个市场都乱了，而且和之前的定位完全变了大刀诸葛，，，气势磅礴。
运营城市之大智慧啊。
宝龙的模式，主要是以售为主，他考虑的只要能卖掉。
后面的经营它又不参与，所以它的概念只要能打动买家就成。
宝龙的所有项目就福州做的好。
其它的都不咋地周边消费人口，辐射区范围（消费圈）、主题业态辐射人口，经济收入水准，交通等，都是决定商业地产体量和规划的前提。
盲目求大，求丰富，商业必死。
而事实上也正是如此，青岛宝龙城市广场开业至今，一直冷冷清清，商户退租不断。
白天只见寥寥几个售货员聊天，打瞌睡。
晚上疑似鬼城。
生意如此惨淡，实不知百强商业百强两字从何而来。
若仅以规模论，未免贻笑大方了。
个人见解，以圈钱论试之，青岛宝龙的疯狂建设，更深层原因是为自持物业的打包上市罢了，而非能以商业地产视之。
这么大体量的商业地产项目，暂不说成功与否。
但从目前规划角度来说，个人认为，还是应该再丰富一下内容为好，可以减少各个业态的风险。
万达也是搞类似项目，但万达的因素不同，他的业态实际上比这个还要多很多，所以面积大不是问题，本身要打造一座商业城，就需要有一定的体量。
关键是业态如何把握好？宝龙地产一直致力于打造集购物、餐饮、娱乐、休闲、旅游、住宅等为一体的超大型商业广场，这样更有利于吸引各个年龄段的人，宝龙地产一直致力于开发诸如集购物、餐饮、旅游、休闲、住宅等为一体的超大型商业广场，这样的开发模式能够吸引不少眼球，为它的快速消化提供坚实的基础，赞~~~~~~太厉害了。
750000平方米，容积率还达到了2.34,真是难以想象。
这将会是一个多浩大的工程·····商业造城运动。
实在是太厉害了一个好的模式，是可以复制的，然后再烙上自己的印记！！一个好的商业物业不是在于它卖了多少钱而是他如何去经营它我很欣赏这种持有型物业的开发商这种起码是对业主一种负责的态度这就是目前房地产、乃至城市发展中的巨大隐患。
没错！中国商业地产确实是一个重新构建的时候，源于城市人口的大整合，源于中国交通系统的快速完善。
但是，并不等于说我们可以肆无忌惮的进行盲目开发。
由于我们的政府、开发商、百姓手上投资渠道的贫乏共同造成了商业地产开发上的盲动。
现在这些问题刚刚启动。
后果将在未来体现。
苏宁城市广场貌似也要走万达和宝龙的模式！根据我个人的经验，这样的商业是很有问题的！其实完全可以做30万平米的商业，再做100万的住宅嘛！宝龙胆子真大，这么大项目卖也不好卖，持有经营面积太大养铺期至少5年，游乐中心其实是商业的一个卖点载体，但不是足够支撑70余万方商业的主题，没有主题的商业项目就没有灵魂，商业项目一定要问问自己：客户为什么要来？凭什么不去别处？这样看来经营惨淡不足为奇另外，宝龙的商业综合体一直是以星级酒店作为整个项目的驱动引擎的，这个项目怕是不行了。
一个比较有参考和对比性的案例,实用青岛宝龙城市广场是城阳区目前引进的最大的现代服务业项目，项目总投资25亿元，总建筑面积70万平方米，项目涵盖主题游乐园、五星级酒店、大型奥特莱斯、超市、品牌专卖店、国际主题街区、主题概念影城、美食广场、休闲娱乐中心、酒店式公寓等业态。
现已入驻多家世界500强企业，其中韩国乐天玛特超市已于今年3月26日开业，预计年营业额将达到1.6亿元；按五星级标准建设的宝龙福朋·喜来登大酒店计划2010年投入运营。
作为宝龙城市广场的亮点，宝龙乐园是纯室内主题乐园，以18世纪加勒比海盗为主题，以热带海洋风情为背景，以大型游乐设备为核心，投资近5亿人民币，占地面积近5万平方米，相当于7个正规足球场大小，最高空间31米，经营空间约100万立方米，是全国唯一全天候营业的超级豪华游乐园，将吸引各地游客前来。
参观过了，作为失败案例考察的。
体量太大，又缺乏有经营能力的团队，整个项目那叫一个萧条啊。
业态布局也不合理。
不过从另一方面来说宝龙也是成功的，毕竟他的项目是卖为主，有个概念更好卖。
如果按照这个规划做，肯定会失败。
理由如下：1、整个项目体量巨大，如果只按照一个整体项目来操作的话，难度太大。
上海的徐家汇港汇广场、太平洋百货、东方商厦、六百、汇金百货、美罗城6个各自独立的商业项目面积全部加在一起也不过70万㎡（包括所有写字楼在内）。
试问仅一家宝龙城如何能够经营的下去？2、整个规划布局上想当然的将各种业态设置其中，实际上并不符合各种业态的面积需求和消费者的购物习惯。
消费者购物要到一个建筑里面，吃饭要到另一个建筑里面，来回的路就很长，不合理。
更不要说如此大的面积仅仅容纳一种单一的业态，势必造成剧烈的同业竞争，到时候肯定会伤及自身的利益。
我认为宝龙集团虽然在项目定位上要打造一个城区，但是在实际规划的时候确把它当做一个商业项目在打造，背离了原来的方向。
合理的规划布局应该将整个项目分成几个独立的小项目分别打造。
各自项目形成自己的经营风格，自己的客户群，在整个大宝龙城内形成互补，同时各自项目内部又有自己的完整商业系统注定要失败的，商业动线太复杂，居然还是2条回游路线，真不够累人的，要知道在日本、香港、上海、深圳才敢做这种环状的主动线，北京好像都没有敢这么做的，难怪在青岛弄的不好...建议改成小商品市场，拆分了卖吧，还能回点本儿。