管理者和领导者案例
管理者角色案例
管理者角色案例这个案例中的管理者是一位名叫李明的中小型企业的总经理。
李明在公司创立之初就加入了，并在公司的发展过程中不断成长和壮大。
作为一名管理者，李明具备了许多优秀的管理素质，比如领导能力、沟通能力、决策能力等。
在他的领导下，公司取得了长足的发展，员工的士气也得到了极大的提升。
然而，作为管理者，李明也面临着许多挑战。
首先，公司的市场竞争日益激烈，市场需求也不断变化，这给公司的经营和管理带来了很大的压力。
其次，员工的管理和激励也是一个重要的问题。
公司的员工来自不同的文化背景和教育背景，他们的思维方式和工作习惯也各不相同，如何有效地管理和激励这些员工成为了李明的一大挑战。
最后，公司的内部管理体系也需要不断完善和优化，以适应公司发展的需要。
面对这些挑战，李明采取了一系列的解决方案。
首先，他不断提升自己的领导能力和决策能力，与时俱进地学习和积累管理经验，以应对市场竞争带来的挑战。
其次，他重视员工的培训和团队建设，通过定期的培训和团队活动，增强员工的凝聚力和团队合作精神。
最后，他优化了公司的内部管理体系，建立了科学的绩效考核和激励机制，使员工的工作更加有序和高效。
通过这些努力，李明成功地解决了许多管理上的问题，取得了一系列的成果。
公司的市场份额不断扩大，员工的工作积极性和创造力也得到了极大的释放，公司的整体运营效率也得到了显著提升。
在这个案例中，我们可以看到，作为一名管理者，要具备良好的领导能力、沟通能力和决策能力，并且要不断学习和提升自己，以应对工作中的各种挑战。
同时，管理者还需要重视员工的管理和激励，建立科学的内部管理体系，使公司的运营更加高效和有序。
总的来说，管理者角色案例告诉我们，管理者不仅要具备优秀的管理素质和技能，还需要不断学习和适应环境的变化，以应对工作中的各种挑战，实现公司的长期发展和持续成功。
管理者角色案例分析
看来打断王厂长今天日程的事情还没有完，他又接到公司总部负责法律事务的职员打来的电话，他们需要数据来为公司的一桩诉讼辩护，因为原江南分厂的一位员工由于债务问题向法院起诉公司。王厂长把电话转接给人力资源部。这时，王厂长的秘书又送来一大叠信件要他签署。蓦地，王厂长发现10点到了，总会计师和副厂长已经在他办公室外面等侯。3个人一起审查了输送机的问题并草拟了几个选择方案，准备将它们提交到下午举行的例行会议上讨论。现在是11点5分，王厂长刚回到他的资本预算编制程序上，就又接到公司人力资源部部长打来的电话，对方花了半小时向他说明公司对即将与工商所举行的谈判策略，并征求他特殊是与江南分厂有关问题的意见。挂上电话后，王厂长下楼去人力资源部部长办公室，他们就这次谈判的策略交换了意见。王厂长的秘书提醒他与地区另一家公司的领导约定共进午餐的时间已经过了，王厂长赶紧开车前往约定地点，好在无非迟到了10分钟。
A.贯彻执行分厂的重大决策，
并监督和协调基层管理者的工作
下午1点45分，陈厂长返回他的办公室，工厂工长已经在那里等着他。两个人子细检查了工厂布置的调整方案以及周边环境的绿化等工作要求。会议的时间持续得较长，因为中间被三个电话打断。到3点35分时，王厂长和工厂副厂长穿过大厅来到会议厅。例行会议通常只需要1个小时，无非讨论工人工资和利益分配以及输送系统问题的时间拖得很长。这次会议持续了3个多小时，当王厂长回到他的办公室时，他已经精疲力竭了。12个小时以前，他还焦急地指望着一个富有成效的工作日，现在一天过去了，王厂长不明白：“我完成为了哪件事”固然，他知道他干完了一些事，但是本来有更多的事他想要完成的。是不是今天有点特殊
6个成功的领导者案例分析_企业管理_经管营销_专业资料
6个成功的领导者案例分析学习啦【成功案例】编辑:小兰发布时间:2016-06-30所谓领导者，是指居于某一领导职位拥有一定领导职权承担一定领导责任实施一定领导职能的人。
在职权、责任、职能三者之中，职权是履行职责、行使职能的一种手段和条件，履行职责、行使职能是领导者的实质和核心。
下面列举一些成功领导者的分析案例，供大家借鉴这些成功领导者的可取之处。
成功的领导者案例分析篇1:拿破仑没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出没有人能够否认拿破仑是一个军事天才，一个伟大的领导者，人们热衷于讨论他骄人的军事才能，他的辉煌战果，他领导下的伟大的法兰西，但同时，他也是一个可悲的失败者。
对他的研读中，留给我们的启示非常之多:个人英雄主义式的领导者注定了先成功后失败拿破仑凭借他杰出的军事才能、坚定的信念(法兰西的拯救者)、超凡的个人魅力、得力的团队支持等，赢得了最初的成功。
但功成名就之后，他越来越远离了他据以成功的基础，不停地将责任归罪于其他人，最终导致了失败。
在现实的企业管理中，英雄主义也无法长久立足。
在企业发展之初，老板凭着超人的智慧和才干，不可抵挡的人格魅力，凭着满腔的激情和自信，很多情况下能够缔造企业的神话。
但是接下来呢?老板本身的固步自封，下级对老板的盲目服从，企业后继乏人，企业也每况愈下，逐步消沉下去。
建立公正的事业目标拿破仑最初战争的胜利，很大程度上取决于他“缔造”了“公正的”目的，他让每个人认为均有平等的机会，军队是我们大家的军队，而不是国王的军队，每个人是为“我们大家的自由”而战，为“我们共同的国家”而战，而不是为了君主的利益和统治而战。
因为有了正义的事业目标，而且是共同的目标，激发了大家的士气和责任感。
管理学管理者角色案例分析
管理学管理者角色案例分析管理学是研究组织管理和领导的学科，其中管理者的角色扮演至关重要。
本文将通过分析一个真实的管理者案例，探讨管理者在组织中的角色和职责。
案例背景在某家跨国公司中，有一名叫做李明的高级经理。
李明拥有多年的管理经验，曾在不同领域和不同文化背景下工作过。
他被公司认为是一个优秀的管理者，因为他在过去的项目中展现出了出色的领导能力和团队管理技巧。
管理者的角色1. 领导者作为管理者，李明在公司中扮演了一个领导者的角色。
他负责制定公司的战略目标，并激励团队成员实现这些目标。
他通过明确的沟通和激励团队成员，帮助他们明确自己的职责，以及如何为公司的成功做出贡献。
2. 管理者李明还扮演了一个管理者的角色，负责确保团队按照规定的时间表完成任务，并实现公司的战略目标。
他需要有效地分配资源，管理团队成员的工作，以及监督项目的进展。
通过有效的时间管理和团队协作，他确保团队高效地完成工作。
3. 沟通者作为团队中的一员，李明还需要扮演一个沟通者的角色。
他负责将公司的战略目标传达给团队成员，并确保团队成员之间以及团队与其他部门之间的信息流畅通畅。
他需要倾听团队成员的想法和意见，帮助解决问题，推动团队向着共同的目标前进。
管理者的挑战1. 多样性管理在跨国公司中工作，李明面临着不同文化背景和价值观的团队成员。
他需要了解不同文化之间的差异，并寻找有效的沟通和解决问题的方法。
他需要巧妙地处理团队成员之间的冲突，促进团队的合作和共赢。
2. 人力资源管理作为管理者，李明还需要处理人力资源管理方面的挑战。
他需要招聘和培训优秀的员工，激励员工提高工作绩效，并解决团队成员之间的冲突。
他需要建立一个支持和协作的团队文化，促进团队的发展和壮大。
结论通过以上案例分析，我们可以看到管理者在组织中扮演着多重角色，包括领导者、管理者和沟通者。
管理者需要具备良好的领导能力、团队管理技巧和沟通能力，以应对不同的挑战和问题。
只有通过不断学习和提升自己，管理者才能更好地推动团队的发展，实现组织的成功和持续发展。
管理学案例领导者和管理者对比分析
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用户就是上帝，下道工序就是用户。2 1.3.112 1.3.111 0:1910: 19:081 0:19:08 Mar-21
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规程可能“三言两语”，落实不能“ 三心二 意”。2 021年3 月11日 星期四 10时19 分8秒T hursda y, March 11, 2021
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没有措施免谈管理，没有计划如何工 作。21. 3.11202 1年3月 11日星 期四10 时19分 8秒21. 3.11
➢区别：
9,用人方略不同: • 领导者择人的标
准是适应. • 管理者择人的标
准是专业化.
➢区别：
10.素质要求不同:
• 管理者是有效地把事情做好. • 领导者则要确定管理者所做的事情是
否正确.
➢总结：
由此可见，领导与管理的区别是深刻而 广泛的：
• 领导具有务虚性 -- 管理具有务实性 • 领导具有全局性 -- 管理具有局部性 • 领导具有超脱性 -- 管理具有操作性 • 领导具有战略性 -- 管理具有战术性
➢案例分析
• 1.一个组织里，只有领导者没有管理者， 会怎么样？
长颈鹿于是和袋鼠们说， “你们看，这些人会不 会再继续加高你们的笼 子？”袋鼠说∶“很难 说，如果他们再继续忘 记关笼子的门的话”。
➢案例分析
一个组织中，管理者针对处理复杂的问题， 他们通过制定计划，设计规划的组织结构 及监督计划实施的结果从而达到有序化和 稳定化。管理者在队伍中间控制,在此过程 中是保证此工作的正常而顺利的运行，控 制过程，发现不正之时及时上向汇报情况 并提出合理方案，力保革新过程的顺利进 行。如果没有一个好的管理者，领导者下 传的意志就贯彻不到位，影响组织的发展。
许多观察人士 将意大利的政坛动 荡归咎于其政党制 度和选举制度。由 于大小政党林立， 在议会中获得席位 的政党多在10个以 上，
成功管理者案例
成功管理者案例成功管理者是指在管理岗位上取得了显著成就的人，他们不仅能够有效地领导团队，还能够在复杂的环境中做出正确的决策。
在本文中，我们将介绍几位成功管理者的案例，以期能够从他们的经验中汲取管理智慧。
首先，让我们来看看苹果公司的CEO蒂姆·库克。
作为一家全球知名的科技公司的领导者，蒂姆·库克在管理上展现出了非凡的能力。
他善于倾听员工的意见，注重团队合作，同时又能够保持对整个公司的战略把控。
在他的领导下，苹果公司不仅保持了创新的活力，还取得了可观的经济成绩。
蒂姆·库克的成功管理之道在于他的坚定领导和开放包容，这为其他管理者树立了一个榜样。
其次，我们可以看看亚马逊公司的创始人杰夫·贝索斯。
作为一家全球最大的电商公司的创始人之一，杰夫·贝索斯展现出了极强的创新能力和决策力。
他敢于冒险，善于突破传统，将亚马逊打造成了一个全球性的商业帝国。
杰夫·贝索斯的成功管理之道在于他的长远眼光和对未来的敏锐洞察力，这为其他管理者树立了一个成功的典范。
最后，我们来看看中国的企业家马云。
作为阿里巴巴集团的创始人，马云在管理上展现出了非凡的领导力和商业智慧。
他善于挖掘员工的潜力，注重企业文化的建设，同时又能够在市场竞争中把握机遇，使阿里巴巴成为了中国乃至全球最具影响力的互联网公司之一。
马云的成功管理之道在于他的人文关怀和商业头脑，这为其他管理者树立了一个成功的楷模。
通过以上案例的介绍，我们可以看到成功管理者都具备一些共同的特质，比如领导力、创新能力、决策力、人文关怀等。
这些特质都是成功管理者在管理岗位上取得成就的重要因素。
因此，作为管理者，我们可以从这些成功管理者的案例中学习，不断提升自己的管理能力，以期能够取得更好的成绩。
总之，成功管理者的案例给我们提供了宝贵的经验和启示。
他们的成功不是偶然的，而是建立在坚实的管理基础上的。
希望通过学习和借鉴这些案例，我们能够成为更加优秀的管理者，为企业的发展和社会的进步作出更大的贡献。
成功管理者案例
成功管理者案例
成功管理者不仅仅是一个职位，更是一种能力和素质的体现。
他们在工作中展
现出了卓越的领导力和管理能力，为企业的发展和团队的壮大做出了重要贡献。
下面，我们将介绍几位成功管理者的案例，希望能够给大家带来一些启发和借鉴。
首先，让我们来看看杰夫·贝佐斯，亚马逊公司的创始人兼首席执行官。
作为
一家全球知名的电子商务和云计算公司的领导者，贝佐斯展现出了非凡的领导力和决策能力。
他一直坚持以客户为中心的理念，致力于为客户创造更多的价值。
同时，他还非常重视团队建设，注重激励员工，鼓励他们不断创新。
贝佐斯的成功管理之道在于他的坚定信念和对未来的远见，以及对团队的高度信任和支持。
另外一个成功管理者的案例是苹果公司的蒂姆·库克。
作为一家全球科技巨头
的领导者，库克在管理方面展现出了非凡的才能。
他致力于推动公司的创新和发展，不断引领着科技行业的潮流。
同时，他还非常重视公司的社会责任，积极参与公益事业，为社会做出了很多贡献。
库克的成功管理之道在于他的果断决策和执行力，以及对团队的严格要求和支持。
除此之外，还有许多其他成功管理者的案例，比如谷歌公司的桑达尔·皮查伊、微软公司的萨蒂亚·纳德拉等。
他们都展现出了卓越的领导力和管理能力，为自己的公司和团队创造了巨大的价值。
综上所述，成功管理者不仅需要具备出色的领导力和管理能力，更需要有远见
和勇气，能够在激烈的市场竞争中保持领先地位。
希望以上成功管理者的案例能够给大家带来一些启发和借鉴，让我们一起努力，成为更好的管理者。
论证领导者比管理者重要例子
论证领导者比管理者重要例子标题：领导者与管理者：概念辨析与重要性论证导言：在现代社会，管理者和领导者往往被用来描述组织中不同的角色和责任，但它们之间的区别和重要性经常被低估。
通过本篇文章，我们将深入探讨领导者与管理者的概念辨析，并论证领导者比管理者更为重要的重要性。
通过例子和深度分析，我们将全面了解这一主题的重要性。
一、领导者与管理者的概念辨析1.管理者的定义和角色管理者是组织中负责规划、组织、领导和控制的人。
他们通常负责监督团队的运作，确保工作按照计划进行，并解决出现的问题。
管理者更侧重于维护现状，管理资源和执行计划。
2.领导者的定义和角色领导者是组织中的激励者和引领者。
他们鼓舞团队，提出愿景和目标，并激励员工朝着共同的目标努力。
领导者更侧重于改变和影响，激发团队的创造力和创新能力。
二、领导者比管理者更重要的理由1. 领导者能够激发团队的凝聚力和创造力领导者具有激励和鼓舞团队的能力，能够激发员工的潜力，并带领团队达成共同的目标。
而管理者更注重执行和监督，缺乏对团队情感和激励的引导。
2. 领导者能够应对变革和挑战随着社会的发展和变革，组织面临着不断的挑战和变化。
在这样的环境下，领导者的愿景和魄力能够带领团队抵御挑战，推动变革。
而管理者倾向于维护现状，缺乏变革和创新的能力。
3. 领导者能够塑造组织文化和价值观领导者的行为和决策往往能够塑造组织的文化和价值观，激励员工为共同目标努力。
而管理者更注重执行和控制，较少对组织文化和价值观的塑造。
三、领导者比管理者更重要的例子1. 苹果公司的史蒂夫·乔布斯作为苹果公司的创始人和领导者，史蒂夫·乔布斯不仅仅是一位卓越的领导者，更是一个具有远见和魄力的领袖。
他的愿景和创新精神，带领苹果公司走向全球市场的巅峰，将公司塑造成一个科技领域的领导者。
2. 亚马逊的杰夫·贝索斯作为亚马逊公司的创始人和领导者，杰夫·贝索斯凭借其对未来的愿景和对客户的挑战精神，将亚马逊塑造成了如今全球最大的在线零售评台。
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管理者和领导者案例管理者和领导者案例我们来看看领导者对一幅关于小男孩和小提琴的图画的描绘：?这个小男孩拥有一张艺术家的面孔，他被眼前的小提琴深深地打动了，心中涌动着弹奏这件乐器的强烈的欲望。
?小男孩似乎刚刚完成正规训练，看起来像是因为自己不能弹奏出想像中的悦耳之音而感到有些垂头丧气。
?他看起来似乎正在暗暗地发誓，一定要花大量时间和精力来练习，直至能够演奏出令自己满意的、比现在好四倍的音乐为止。
?凭着如此的决心和苦练，小男孩终于成为他那个时代最伟大的小提琴家。
?请注意文中那些情感强烈的词，如“深深地”、“强烈的欲望”、“垂头丧气”以及“向自己发誓”等等。
正如图画所描绘的那样，领导者正是这样的：富有情感，有明确的目标、自信心，意志坚定。
?领导者知道如何对现状进行挑战，知道如何依据经济现实情况建立公司的共同远景，并且知道如何制定战略以实现公司的远景。
他们是沟通高手，是积极的传播者，因为他们知道需要让公司所有的员工以及公司的相关利益者都了解并相信公司的远景。
他们也是积极的授权者，因为他们已经意识到必须放手让员工有更多的自主权去实现公司的远景。
??◆ 什么是领导?领导不是地位、特权、头衔或金钱，它是责任。
——彼得·德鲁克?我们每个人心目中都有领导者的偶像，可能是丘吉尔，可能是拿破仑，可能是戴高乐，因为他们“能让人喜欢上他们原本不愿意做的事”（杜鲁门语）。
关于领导者的普遍概念是：?领导者不是一个国家和机构内部最上层的那么几个人。
一个机构内各个层次的主管都需要发挥他们的领导才能和管理才能，才可以适应现代快速发展的社会和生产的需要。
?领导者并不一定是那些职位和权力的持有者。
实际上有很多的职位和权力的持有者并不是领导者。
?领导者不是天生的，领导者技能可以经过后天训练和实践获得。
尤其是在现代高度发达的教育社会里，希望成为一个领导者是完全可以做到的。
?在一个机构和团体里，领导者的工作可以起到不容忽视的决定性作用——不是因为他们的职位和权力，而是他们的理想和信念。
关于领导者的著名论断不少，请看：?美国历史上威望最高的罗斯福总统认为：“一位最佳的领导者是一位知人善任者。
而在下属甘心从事其职务时，领导者要有约束力量，切不可插手干涉他们。
”同样身为总统的理查德·尼克松说：“我有一个原则，就是拒绝作别人可以作的决定。
领导者的第一条原则就是只作该作的大决定，不要把自己搞得琐事缠身，不要把自己变成问题。
”?GE总裁小阿尔弗雷德·斯隆的原则是：“去让别人开动脑筋，自觉地积极行动，并做到彼此精诚合作。
”?美国国家计算机公司经理帕特森认为，一个高明的企业领导人应该是机器的设计者而不是机器的制造者。
他有句至理名言:“不要去做可以交给别人做的事情。
”?美国凯罗柯电气公司负责人有一条领导原则:交给下属的工作，绝不再故意查看，只在最后验收工作结果，这叫做“抽身谋大计”。
松下幸之助说:“我虽然是经理，但是我并不是站在前头拼命工作，而是站在后面由各从业人员来替我做事。
”?英国著名的出版家诺思克利夫虽然事情很多，但他始终从容不迫、运用自如。
其诀窍在哪里呢?他回答说:“我只担任指挥工作，一切事务性工作都交给那些能够胜任的人去做。
我自己把精力放在计划创新上，一旦计划出笼，我又去考虑新的计划。
”领导不是目标，而是过程。
换句话说，没有一个一成不变的“领导”定义，领导是一个进化的概念。
他应当能为公司的发展作出远景规划，而且思想与行动统一；此外，他必须能够向本单位的人清楚地描述这个企业，并通过讨论、倾听与诉说来获得一个可接受的共识，朝组织的目标迈进。
?领导和管理都只是公司为了达到整体目标而采取的一种内部协调机制，“领导者”和“管理者”也只是达成整体目标的工具。
这即使对那些伟大的领导者来说也是一样的。
领导者不能超越组织的整体目标而任意行事。
?一个好的领导者不只是一个好的商人，而是更多地与精力、激-情及激励能力等诸如此类的因素联系在一起的。
一个好的商人并不一定就是一个好的领导者，只有当他们与精力、激-情、激励、授权等诸多能力和因素结合在一起时才有可能成为一个好领导。
?领导者激励员工，创造开放的、能释放员工能量的氛围，就如蜂后无须作决策，只须散发化学物质来维系蜜蜂的'整个社会体系一样。
在人类的“蜂巢”中，这种物质叫做“文化”。
领导者加强人们之间的文化纽带，员工不是作为可拆分的“人力资源”，而是紧密关联的社会体系中值得敬重的成员。
当员工得到信任时，他们不一定非要得到授权不可。
蜂后不会怀疑工蜂工作的效率，它只负责让自己的工作很有效，这样工蜂们才能做好自己的工作。
而且，蜂后除了基本需求外，也没有奖金可领。
作为一位领导者，不是挡在员工的路上，而是要栽培他们，让他们有机会赢，并且在他们胜利的时候加以奖赏。
领导者必须能与自己的手下分享信息，进行真正的沟通，直到他们每一个人都知道而且共享相同的远景目标为止。
?真正的领导者不是在商务舱里喝香槟，而是卷起袖子找问题。
他不是向组织空降圣旨，而是来自基层，决不离开基层。
他在基层发挥作用，那正是战略形成的基础之所在。
这种管理与公司日常工作融为一体，使所有深深扎根于基层的人都可以去发展那种令人振奋的主动性。
这样，那些与员工接触的管理者可以支持这种主动性，并激励战略演化的进程。
?总之，一个领导者是一个现实主义者，一个改革家，一个战略家，一个交流大师，一个鼓动者，一个善于学习的人。
??◆ 管理者与领导者的区别?领导补充了管理，但不能替代管理。
——约翰·科特?管理的实践和程序在很大程度上是对应于20世纪的一个最重要发展，即大型组织的出现而言的。
如果缺乏良好的管理，复杂型组织必将一团糟，进而直接危及到它们的存在。
而有序的管理则会赋予组织诸如产品质量、收益等许多重要方面相应的秩序和连续性。
领导者是相对于变革而言的。
当今的经济更加富于竞争性，更加趋向于变化不定。
日益迅猛的技术革新、日益增强的国际竞争、市场的放松管制、资本密集型产业的生产能力过剩、不稳定的石油卡特尔、垃圾证券的冲击以及劳动力的变化等等，都是导致趋势的要素之一。
而如此变化的结果就是，单纯地重复昨日所做的事或仅仅比昨天改善5%已经难以确保成功了。
在新的环境下，变革日益成为维系生存、增强竞争力的必要条件，而更多的变革总是要求更强有力的领导。
?领导和管理，在工作的动机、行为的方式方面存在着很多的差异。
?管理者只会毫无重点地将事情弄得复杂难办。
他们认为管理等于复杂，就急于表现得此其他人聪明。
他们不能启发任何人；?相反，任何与“管理”联系在一起的特质往往会受到领导者的抵制，比如压抑、控制、让员工处在黑暗中、将他们的时间浪费在报告和细枝末节上、采取“紧逼盯人”的方法等，这些特质都无法培养员工的自信心；而且，领导者能以清晰的远景规划启示人们如何将事情做得更好，譬如罗斯福、丘吉尔与里根。
?不能说管理者是用一种消极的态度来工作，但是基本上管理者应该是循规蹈矩，即按照企业某种要求来做事情，而不会越雷池半步；但是领导者就不一样了，他完全是用一种个人的、积极的态度来面对目标。
只要是对绩效有帮助和有影响的，他可以随时做。
?管理者更多地强调一种程序化和稳定性，所以管理总是围绕计划、组织、指导、监督和控制这几个要素来完成，这就是管理的五个要素；但是领导者就不一样，他强调一种适当的冒险，而这种冒险可能会带来更高的回报。
?一个管理者仅仅是权力的载体。
在我们的这个时代，一个只会简单运用权力去控制、监督下属并从而制造等级和沟通障碍的管理者必然会被淘汰；而一个领导者除了拥有权力之外，他还拥有威信，这种威信是领导者将权力与文化结合在一起综合运用的结果。
只有能使自己的权力变成权威的领导者才有可能取得成功。
?不是出于被动，管理者往往倾向于以一种不带个人情感的态度对待目标，管理者的目标通常源于需要而非欲望，相应地，这一目标也会深深地植根于组织的历史和文化中；?而领导者对待目标的态度是积极的而非消极的，是提出设想而非回应设想。
领导者以富于个性和积极的态度对待目标。
?为了使人们接受对问题的解决方法，管理者常常需要调节和平衡各方完全相反的意见，有趣的是，这和外交官以及调停人员所做的工作大致相同，如亨利·基辛格便是这一行当中一位杰出人才，管理者通过进行各种权力的平衡谋求问题的解决方法以期在各矛盾方达成妥协；领导者则不同。
管理者的方法限制了选择，而领导者对待长期性问题则力图拓展新的思路，并开启人们新的选择空间。
为了更富有成效，领导者必须使其计划更为现实。
?管理者依据自己在事件或决策制定中的角色来与他人交往，他们关心的是事情应该怎样进行下去；领导者则不同，他们更关心某些想法，他们以一种直觉的和更富情感的方式与人交往。
领导者关心的是事情以及决策对参与者意味着什么。
?由此可见，领导者与管理者的差别何其大！管理者与领导者的区别2015-11-01 21:26 | #2楼在管理学上，管理一般被定义为计划、组织、指挥、协调和控制。
管理曾被简单认为就是主持或负责某项工作，其实，管理是由一个或更多的人来协调他人活动，以便收到个人单独活动所不能收到的效果而进行的各种活动；同时，管理是一种实践，其本质不在于“知”而在于“行”，其验证不在于逻辑，而在于成果，其唯一权威就是成就。
在组织中，管理是指在一定的环境下，为了达到组织的目的，组织内的成员从事提高组织资源效率的行为。
彭杰老师表示，管理通常是通过领导实现的，一般将组织或部门的主要管理者称为领导。
领导过程的本质就是率领下属实现组织目标的过程，包括处理好人与人的关系，特别是上下级关系。
领导工作的重点在于做出决策，确立奋斗目标、规划，以及制订相应的政策，为本组织本部门的工作指引前进的方向。
在实际工作中，领导不仅仅承担管理职能，还承担业务职能，比如业务指导、参与谈判等。
对于一个组织来说，业务发展是组织存在和发展的前提，于是领导不得不把更多的精力放到企业的经营运做上，从而出现了领导重视业务发展而忽视管理的现象。
在卖方市场的经济时代，由于市场需求大，产品供不应求，这一模式引发的客户满意度方面的问题并不突出。
随着经济与社会的发展，转入买方市场经济时代，客户对于购买的产品和服务“逆来顺受”的局面发生了根本性的变化，客户对购买的产品和服务更加挑剔，可以说，客户的最终选择决定着企业的命运。
由于组织对管理的松懈，造成组织内部运做不畅，从而严重影响了组织内业务的正常进行，而恰恰往往这时候，领导受到的业绩压力更大，会把更多的精力放在业务环节，造成组织绩效的持续低靡。
为适应市场需求，组织需要有科学的组织架构和明确的分工。
通过强化管理，使组织内各职能框架充分发挥相应的作用，同时使效率、质量、成本等业务运做责权明确，将组织及部门负责业务发展和内部管理进行明确分工，组织中只有各司其职、共谋其事，才能高效运做并发挥团队作用。