《管理学》第8章领导
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管理学 第8章 领导
（psychological maturity）来衡量,包括：
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
1.工作经验；
2.工作知识(受教育水平);
3.对工作要求的理解；
4.愿意负责； 5.愿意承担义务； 6.有成就的需要。
第二节 领 导 理 论
图8-3
高 关 系 型 领 导 低 低
高度成熟 高关系 低工作 参与型
领导生命周期理论
高关系 高工作 说服型
1.基本内容
（1）保健因素:
是指那些与人们的不满情绪有关的因素。它不
能调动人们的积极性,但能保持人们的积极性，多 与工作环境有关。
第三节 激
（2）激励因素:
（三）提高领导者影响力的方法 职位影响力为 非职位影响力提供条件；非职位影响力为职位影 响力提供支持。 1.重视非职位影响力的提高
2.合理使用职位权力
（四）获得权力的途径→通向领导者之路（P304）
1.同有权势的人形成联盟：
（1）与上层领导者形成同盟 （2）与其他重要部门的领导者形成同盟
第一节 领 导 概 述
①忽视社会环境对人的成长和发展的重要影响。 ②过分强调个人需要,忽视了集体需要和社会需 要,没有反映各种需要之间对立统一的关系。
③研究方法不够全面。
第三节 激
励
（二）双因素理论（Motivation-hygiene Theory） 美国心理学家赫茨伯格（Frederick Herzberg）在20 世纪50年代提出了“保健－激励理论”,简称“双 因素理论”。（P349）
（Kenneth Blanchard）予以发展。该理论认为，有
效领导取决于工作关系、人际关系和被领导者的
成熟度（maturity）的结合。
第二节 领 导 理 论
赫西和布兰查德把成熟度定义为：个体对自己 的直接行为负责任的能力和意愿。被领导者的成 熟度以工作成熟度（job maturity）和心里成熟度
管理学 第八章-领导
14
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
10
第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
11
二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
五、领导者集体的构成
1. 2. 3. 4. 5. 年龄结构 知识结构 能力结构 专业结构 性格结构
15
第三节
发展阶段
领导理论
代表理论
主要观点
领导者具有与生俱来的生理上、 心理 并且领导者具有共同 素质理论 上的超群素质， 的素质和特征。 三分法理论 有效的领导者通过运用特定的领导 四种管理方式 方式来使其下属服从他。 考察领导者 管理方格论 行为理论 好坏的标准是他的领导行为， 而不是 领导行为连续统 他们的内在素质。 一体理论 在 a 条件下，x 领导方式是合适的， 菲德勒权变理论 而领导方式 y 则适合于条件 b， 领导 领导生命周期理 权变理论 方式 z 则适合条件 c。到底什么是条 论 16 件 a、b、c 的要素呢？
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第二节
领导风格类型
一、按权力运用方式划分 – 集权式领导者 – 民主式领导者 – 1、集权式领导：把管理的制度权力相对 牢固地进行控制的领导者。下属受控制的 力度较大。 – 2、民主式领导：向被领导者授权，鼓励 下属参与，并且主要依赖于其个人专长权 和影响权影响下属
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二、按创新方式划分
– 魅力型领导者 – 变革性领导者 – a.魅力型领导者：鼓励下属超越他们预期绩效水平 的能力。 – （1）魅力型领导者的影响力来源：有能力陈述未 来远景（下属可识别且富有想象力）；有能力提炼 出每个人都赞同的公司价值、观系统；信任下属并 获取他们充分的信任回报；提升下属对新结果的意 识，激励他们为了部门和组织而超越自身的利益 – b.变革型领导者：鼓励下属为了组织的利益而超越 自身的利益，并能对下属产生深远而且不同寻常的 影响
18
– 独裁型风格 -告知下属使用什么样的工作方法 – 民主型风格 -员工参与有关工作方法与工作目标的决 策 » 把反馈当做指导员工工作的机会 – 放任型风格 -给群体充分自由作出决策和完成工作
第八章领导理论1
1、确定领导风格 费德勒认为，领导风格分为任务取向型和关系取 向型两类，而且，一个人的领导风格是与生俱来， 固定不变的。 费德勒设计了一个最难共事者问卷（LPC问卷）, 用领导者对最难共事者的评价来测量领导者的领导 风格。设计的LPC问卷由16组对照形容词构成（如快 乐——不快乐，高效——低效，开放——防备，助 人——敌意）。 如果以积极的、善意的词汇（快乐、开放）描述 最难共事者，LPC得分高，说明作答者乐于与同事形 成友好的人际关系，则其领导方式可能属于关系取 向型（高LPC型）； 如果对同事的评价不是很友善的话，LPC得分低， 则作答者可能是把主要兴趣放在生产或工作任务上 在，因而被称为任务取向型（低LPC型）
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
11
2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
6
领导行为理论集中研究领导的工作作风，采取 的行为对领导有效性的影响，主要研究成果包括： 勒温的三种领导方式理论、领导行为四分图理论、 管理方格图理论、领导连续统一体理论等等，这些 理论主要是从对人的关心和对生产的关心两个维度， 以及上级的控制和下属参与的角度对领导行为进行 分类，这些理论在确定领导行为类型与群体工作绩 效之间的一致性关系上取得了有限的成功，原因主 要是缺乏对影响领导行为成功与失败的情境因素的 考虑。领导行为与其有效性之间的关系显然还依赖 于任务结构、领导成员关系、领导权威、下属情况 等情境因素，领导权变理论弥补了这一缺陷，提出 领导的有效性依赖于情境因素，并且情境因素可以 被分离出来，它的研究成果包括菲德勒权变模型、 领导生命周期理论、途径目标理论等。
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2、确定权变因素
费德勒提出领导效果的好坏取决于三个基本因素： 1.职位权力——指领导者所处的职位具有的权威和权力的 大小。（越有实权、权力越大、影响力越大） 2.任务结构——指任务的明确程度和有关人员对这些任务 的理解和负责程度。（任务越明确、具体越有利于领导） 3.领导者与被领导者的关系——即上下级关系，是被领导 者对领导者的信任、忠诚和愿意追随的程度以及领导者 对下属的爱护、关心程度。（关系越好越有利于领导） 费德勒指出，职位权力越强，任务结构化程度越高， 上下级关系越好，则领导者拥有的控制力和影响力也越 高，领导效果也就越好。 前两个因素与职位和任务有关，而第三个因素主要取 决于领导者自身的素质。
管理学第6版PPT第8章
（1）持“封闭系统”观的管理者 持“封闭系统”观的管理者几乎没有注意到外部环境对组织运行及管理工
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系，把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 １．管理者与组织文化 （１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时， 人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此， 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。
作的影响。20世纪50年代之前的管理者和管理研究者们就基本上忽视了组织与 外部环境之间的关系，把企业及其他组织看成是与世隔绝的封闭系统。
管理学（第六版）
组织与外部环境的关系：
封闭系统观
忽视组织与外部环境之间的 关系，把企业及其他组织看 成是与世隔绝的封闭系统
管理学（第六版）
积极、主动的管理者不应当把这些约束力量看作是在任何情况下都 无法改变的。
事实上，对大多数的组织来说，管理者应当将组织文化与环境列入 其管理工作的对象，通过影响、引导、控制或改变这些制约因素而拓展 管理当局可自由斟酌决定的空间范围。
管理学（第六版）
二、管理者是组织环境的管理者还是适应者 １．管理者与组织文化 （１）组织文化对管理实践的影响
管理者在不断地做各种决策和行动，对经营中具有随机性、混淆 性及模糊性的东西作出新的界定和说明，从而很容易给股东、顾客、 雇员及公众造成一种他们在控制着事态的错觉。当事情进行得顺利时， 人们需要有人受到赞扬，这一荣誉很自然地就由管理当局来享受。类 似地，当事情进行得不好时，人们需要找出责任者，管理当局就自然 成为这种替罪羊角色的承担者。
讨论题：
1. 组织的内部环境和外部环境，是管理者可加以管理的吗？ 2. 环境管理者与环境适应者的角色有何不同？ 3. 结合郭士纳重建IBM公司的事例说明管理者如何实行变革型管理？
管理学（第六版）
第1节 管理者的作用
一、管理者是万能的还是无能的
1. 管理万能论
现实中人们倾向于将组织取得的特别好或特别不好的经营业绩 归因于组织的最高管理者，认为是他们左右了组织的命运。因此， 管理者们常会因所领导组织绩效的改善而赢得人们的赞赏，因所领 导组织绩效的恶化被人们罢免。无形中，人们形成了“管理万能论” 的主张。
管理学 第8 章 (周三多第三版)
8Байду номын сангаас3
领导理论
理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标， 理论核心：领导者的工作是帮助下属达到他们的目标，并提 供必要的指导和支持，以确保个体目标与组织目 供必要的指导和支持， 标保持一致。 标保持一致。 “路径 目标”指有效的领导者既要帮助下属充分理解工作 路径—目标 路径 目标” 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 目标，又要指明实现目标所要遵循的路径。 领导者的激励作用：两个方面 领导者的激励作用： 使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑴、使下属需要的满足取决于下属有效的工作绩效； ⑵、提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 提供有效绩效所必需的辅导、指导、支持和奖励。 四种领导行为： 四种领导行为： 指导型领导、支持型领导、参与型领导、 指导型领导、支持型领导、参与型领导、成就导向型领导 领导者是灵活的， 领导者是灵活的，同一领导可以根据不同的情景表现出任 何一种领导风格
第八章
第一节 第二节 第三节
领导概论
领导的内涵 领导风格类型 领导理论
8.1
领导的内涵
利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、 利用组织赋予的职权和个人具备的能力去指挥、命令和 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。 影响、引导职工为实现组织目标而努力工作的活动过程。
一、领导的含义
1、领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（或心 领导一定要与群体或组织中的其他人员发生联系（ 甘情愿，或屈服于权力的压制） 甘情愿，或屈服于权力的压制） 2、权力在领导者和组织其他成员中存在着不平等的分配 3、领导者能够对组织成员产生各种影响，使其表现出某种 领导者能够对组织成员产生各种影响， 所期望的行为或表现 4、领导是手段而不是目的，不可为领导而领导 领导是手段而不是目的，
OB八章 领导理论
很大程度上取决于是否具备领导者的素质。
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
领导行为理论（行为论）认为：领导者最重要的方面不
在于领导者的个人素质，而是在各种不同的环境下领导 者做些什么，有效的领导者以他们不同的行为区别于其 他领导者。 领导权变理论（环境论）认为：有效的领导者不仅取决 于他们的行为方式，而且取决于领导所处的环境如何。
• GE的价值观
“我想从一时性的创造说到永久的价值观，它是把 我们联系在一起的原因和让这个公司运作不同于世界 上任何一个机构的原因。”
正直(integrity)，它永远是第一个而且永远是
最重要的一个。 变化，我们钟情于原因也不仅仅是它带来机 会，而且是基于这样一个理解，除非我们所做 的事情让我们的客户得到成功，否则我们就说 不上成功。
二、领导的影响力
1. 权力的来源
● 法定权 ● 奖赏权 ● 强制权（惩罚权） ● 专长权 ● 模范权（领导魅力）
2、领导者影响力分类
影响力是一个人与他人交往中影响和改变他人心 理的能力。 权力性影响力（强制性影响力）：法定权、奖赏 权、强制权。 对别人的影响带有强制性和不可抗拒性，是 以外推力的形式发挥作用，是由于职务、权力、 地位产生的，外界赋予的，被影响者的被动服从。 非权力性影响力（自然性影响力）：专长权、模 范权力。 由领导者自身因素产生影响力，不是外推力 的形式发挥作用，是人们心理的自然感召，自然 性。人们积极主动，自觉自愿，影响力更大。
问题：
什么是领导？ 你心目中认为什么样的领导才是“好领导”？ 中外领袖或企业家你最敬佩的是谁？为什么？
谁是伟大的领导者？
圣雄甘地、英雄巴顿？ 毛泽东、周恩来、邓小平？ 福特、韦尔奇？ 朱可夫、马歇尔？ 朱镕基、温家宝？ 张瑞敏、陶建幸、柳传志？ 亚科卡、葛鲁夫、乔布斯？ 毫无疑问，他们都是伟大而成功的领导者， 但他们的个性、领导风格、人生经历和从事 的工作领域又如此不同……
《管理学原理》第八章 领导精编版
沟通无处 不在
管理者要履行 好自己的职责 ，就必须掌握 良好的沟通技 巧
沟通的目的
思考： 沟通的目的
是什么？
沟通的目的：取得对 方的理解与支持
有效沟通的标志：信 息接受者愿意按照信 息发送者的意图采取 相应的行动
有效沟通的条件
基本条件 信息内容
附加条件
小李，明天一起 去看画展行吗？
嗯……这个我得 看看日程安排。
只能将大家聚拢在一 起，毫无职权与管理 才能的他无法带大家 具体实施，实现真正 的目标
小结
领导者不一定是管理者，但管理者应该成 为领导者
领导从本质上而言是一种影响力，或者说 是对他人施加影响的过程，通过这一过程， 可以使下属自觉地为实现共同目标而努力
管理学探讨的是：管理者如何成为领导者
• 而林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是自作
聪明的小孩。
你真的听懂对方
• 没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而的出话，了这吗才？使我们
得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远是非不笔是墨也所习能惯性
地用自己的权威
形容。
打断对方说话
• 于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”
• 孩子回答：“我要去拿燃料，我还要回来！！”
管理者的职责 计划工作 组织工作 控制工作
领导者的职责
指导：指点迷津、 指导工作方法
协调：协调关系、 调解矛盾
激励：排忧解难、 鼓舞斗志
管理与领导的区别
特性
管理
领导
对 象 人、财、物、信息
人
变 动 小（规范化）
大（因人而导）
管制方法 规章制度、流程 愿景、文化、理念
进行方式 指示、督促、考核 期望、鼓励、承诺
第八章 领导行为理论
(二)权力的类型 二 权力的类型
• • • • • （1）强制性权力。 ）强制性权力。 （2）奖赏性权力。 ）奖赏性权力。 （3）法定性权力。 ）法定性权力。 （4）专家性权力。 ）专家性权力。 （5）参照性权力。 ）参照性权力。
三、领导者的影响方式
• • • • • • • 第一种，合理化。 第二种，友情。 第三种，结盟。 第四种，谈判。 第五种，硬性的指示。 第六种，高层权威。 第七种，规范的约束力。
5种典型的领导方式 种典型的领导方式
• 1. (1-1)为贫乏型的管理，这种方式下的领导 为贫乏型的管理， 为贫乏型的管理 者对员工和生产均表现出极度的漠不关心， 领导效果最差。 • 2. (1-9)为乡村俱乐部式的管理，领导者充分 为乡村俱乐部式的管理， 为乡村俱乐部式的管理 注意搞好人际关系，注意对职工的支持与体 谅，导致和谐的组织气氛，但对任务、效率、 规章制度、指挥监督很少关心。 • 3. (9-1)为任务式的管理，领导的注意力集中 为任务式的管理， 为任务式的管理 于任务的效率，但不关心人的因素，对下属 的士气和发展很少注意。
(一)传统特性理论 一 传统特性理论
• 传统特性理论认为，领导者所具有的特特是天生的，是由遗传决定 的，不具备天生领导特性的人，就不能当领导。 • 采用心理测试方法评价领导者特性, 应用于工业系统导致了人事测验 运动，并借助评价领导者特性选拔来领导者。 • 传统特性理论，从调查研究和心理测验两方面，概括地描述了领导 者的许多特性，让我们看到有效领导者与某些特性相关，因而这无 疑是一个重要进步。 • 但是，持这种理论观点的人，完全把领导者的素质说成是与生俱来 的，带有唯心主义色彩，现在已很少有人赞同这样的观点。事实上 社会中许多具有天才领导特性的人，因为环境因素而没有当上领导 者；而一些不具备天才领导特性的人，在环境与教育实践中却逐渐 锻炼成了一名有效的领导者。
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导
传统理论认为，领导者的素质是天生的；现 代理论认为，领导者的素质是在实践中形成 的。
领导者必须具备的素质内容包括：品德素质 、知识素质、能力素质、心理素质和身体素 质。
领导者素质的培养途径：（1）天赋条件 ； （2）理论学习 ；（3）领导实践 。
三、领导结构
领导结构，是指领导班子内部不
同类型领导成员的组合和排列方式。
E=f(L·F·S)，E为领导的有效性，L为领导 者，F为被领导者，S为环境。
有效的群体绩效取决于与下属相互作用的 领导风格，也取决于情境对领导者的控制和影
响程度之间的合理匹配。
管理方格理论的组合模型
家长式领导 大弧度钟摆式领导 平衡式领导 双帽式领导
领 随机式领导 导
菲德勒的权变理论
环型结构。
领 树枝型结构。 导
四、领导方式
专权型领导。 民主型领导。 放任型领导。
领 导
五、领导行为
研究领导的行为和风格对下 属的影响，关心好的领导行为和 风格。
领
虽然研究者在表述方式上存在差 异，但在关于领导行为理论假设的两
导
个基本行为因素——“任务”和“人
”上则达成了共识。
四分图理论
管理方格论
美国心理学家R.Blake和
S.Mouton提出的，依“关心人”或
“关心工作”的不同程度，对领导
进行分类分析，从中找出正确的行
领
为。
导Hale Waihona Puke 高1.99.9
关心人
领 导
1.1
低
5.5
关心生产(任务)
9.1
高
1.1 贫乏的管理
✓不关心工作,也不关心人,不合格
1.9 俱乐部式
✓只注重搞好人际关系,工作环境舒适良好,不 重视工作效率,轻松
教学 重点
一、领导
领导就是领导者指挥、协调和激 励部下为实现组织目标而努力的 行为。
领 领导要有追随者
导
领导要有影响力
二、领导素质
研究领导者个人特性对领导有效
性的影响，关心好的领导者应具备的 特质。
领导素质就是充当领导角色的个体为
领
完成其特定职能、发挥其特定影响和 作用所必须具备的特定个体素质。
9.1 任务式
领
✓高度关注任务的完成,少关心下属成长和士气
导
9.9 团队式
✓重视工作也重视人,是一种协调配合的领导方
式
5.5 中间式
✓对任务和人保持适度的平衡,中庸
9.9，9.1，5.5都有人支持。
领 导
权变理论
研究影响领导有效性的环境因素，希望 了解在具体情况下，什么样的领导方式是好的 。
多数管理学者认为，领导有效性不仅取 决于领导者本人的品质和才能、行为和风格（ 对下属影响），也取决于他所在的组织环境， 如被领导者、工作等的性质和特点。领导权变 理论认为，有效的领导行为应当随着领导环境 的变化而变化，即：
《管理学》第8章领导
2020年5月28日星期四
讲授 内容
领导 领导素质 领导结构 领导方式 领导行为 领导艺术
学习 目的
掌握领导的概念。
了解素质、领导结构、领导方 式、领导行为、领导艺术及其 对领导效率的影响。
能够运用领导理论处理相关问 题。
领导 领导素质的培养 领导行为
1945美国俄亥俄州立大学商业研 究所，Halpin和Winer总结出四分图理 论，将领导行为的内容归结为两方面：
✓以人为重
领
✓以工作为重
区分出四种具体的领导风格：
导
高工作—低关系
高工作—高关系
低工作—高关系
低工作—低关系
领 导
以人为重
低工作—高关系
高工作—高关
低工作—低关系
高工作—低关
以工作为重
在环境很有利和十分不利的情况下，采 用任务型的领导比较好，而处于两者之 间采用关系型的领导比较好，但有时却 很难说。
领 依靠培训使领导者的个性适合管理工作 需求的做法从来没有取得过真正的成功
导
，相比之下，改变组织环境即领导者所
处的工作环境中的各种因素，要比改变
人的性格特征和作风容易得多。