四种类型的员工激励方法
《基于DISC模型解决员工激励的四种方法》
应用学会运用四种解决方案做好团队成员激励懂得DISC行为风格一个来源两个基础与三个层次懂得能够根据两个维度标准来判断人的四种行为风格。
判断了解DISC四种行为风格的挑战与优势了解04010203Learning circle 学习目标03DISC四种特质的挑战与优势 02如何划分与识别DISC四种特质01DISC行为风格理论基础04团队成员的四种激励方法01020304目 录content一个起源两个基础三个层次一个起源——体液学说（希波克拉底）n事迹：战胜雅典瘟疫n影响：希波克拉底誓言n理论：体液学说胆汁质：性情急躁、动作迅猛（火）多血质：性情活跃、动作灵敏（空气）粘液质：性情沉静、动作迟缓（水）抑郁质：性情脆弱、动作迟钝（土）n 美国心理学家威廉·莫尔顿·马斯顿博士。
n 将心理学的研究与应用突破了原本只局限于心理疾病或是刑案上的精神鉴定方面。
1928《常人之情绪》行为倾向性和研究科学性一个起源——常人之情绪（威廉莫顿马斯顿）•D ominance - 支配•I nfluence - 影响•S teadiness - 稳健•C ompliance - 服从或谨慎两个基础——游戏1两个基础——行为的倾向性规则：十指交叉握好，观察是哪只手的大拇指在上面；结果：右手在上→左脑发达，事业成功；左手在上→右脑发达，家庭幸福；启示：根据自己的习惯再进行一次练习，两次握手的情况往往一样，证明人的行为是具有倾向性的。
行为的倾向性两个基础——游戏2两个基础——方法的科学性行为风格小游戏：描述一个圆规则：描述图中所画的这个圆（如下图所示）结果：第一幅图,母鸡小鸡！→→→→→→第二幅图启示： 当你没有清晰的坐标轴的时候，你只会用自己当前的状态和感觉去描述对方。
建立坐标轴后，你有能力更好的去描述一个事物。
太阳？鸡蛋？句号？………圆形句号鸡蛋方法的科学性用科学的方法描述不同的行为风格三个层次——冰山模型我要成为谁可以观察的行为无法觉察的动机可以改变难以改变DISCMBTI 九型人格数字密码我是谁基于过去面向未来评测评估三个层次知道他需要什么对人的敏感度认识不等于了解不要去改变别人而是用他接受的方式影响他两个维度四个象限两个维度——DISC矩阵影响者Influence支持者Steadiness关注人(感性)讲关系、以人为主、爱助人独立、以事为主、喜支配(理性)注人，行动慢追求卓越喜好和平D指挥者直接、控制与独断的激烈特质I 影响者爽朗、友善、外向、温柔与热情S支持者谨慎、稳定、耐心、忠诚与同情心C思考者组织、细节、事实、精准与准确1很强的存在感2关注工作迹象3希望掌控全局4倾向快速决策5能力强，同时多线程工作1面对D，汇报要点2不给D造成压迫感3婉转提醒D的错误4预防D过快做决策5工作上的事情随时找TaD型特质及相处原则I 型特质1说话幽默有创意2朋友很多，社交主动3在金钱问题上比较大方4喜欢鲜艳的衣服和各种饰物5喜欢用夸张的方式自我振奋1热情地回应2强调你的感受3告诉他“很有趣”4比I坚持的更久一些5用副词修饰强烈的情感I 型特质及相处原则S型特质1尽量避免矛盾2往往乐于助人3面对压力默默忍受4装扮没特点就是特点5最不可能参与争吵和辩论1多一些关怀与包容2多一两句温暖的话语3父母是每个人的专属S 4多去关照和保护身边的S 5真诚感谢经常帮助自己的SS型特质及相处原则C型特质1喜欢按程序办事2整体形象整洁简单3崇尚“君子之交淡如水”4追求专业，习惯用数据说话5追求完美，对自己和别人要求都很高1让C说话2用数字说话3善用比较法4与C保持距离5避免使用“我认为、我肯定”C 型特质及相处原则每个人身上都有DISC 大小比例不同而已挑战 优势三个阶段描述的愿望不一定兑现I 的优势擅于描述，营造体验氛围S 的挑战不善应变，不敢出手S 的优势最适合最适合回答：都合适！D 特质的张飞“燕人张翼德在此！”I 特质的关羽“稍等，我砍完之后再来喝酒”√长坂坡上，张飞一声怒吼 ，曹操五千精兵屁滚尿流；X严逼下属3天做10万丧服，下属做不到，就把张飞脑袋砍了；了解别人的人，脑袋能留着；不了解别人的人，脑袋怎么掉的都不知道。
四种员工管理方法
四种员工管理方法在现代商业环境中，有效地管理员工是一个组织实现持续成功的关键因素。
不同的员工管理方法可以适用于不同的情境和组织文化。
本文将介绍四种常见的员工管理方法，包括权威型管理、民主型管理、激励型管理和团队型管理。
一、权威型管理权威型管理是一种以领导者为中心的管理方式。
在这种方法中，领导者通常制定决策和指导员工的具体工作，员工需要按照领导者的指示执行任务。
这种管理风格适用于情况紧急、需求明确的情况下，或是组织中需要快速决策的时候。
该管理方式的优点在于有效的指导和控制，能够确保团队按时完成任务，并确保任务的质量。
然而，权威型管理也可能导致员工参与度不高，缺乏创新和合作精神。
二、民主型管理民主型管理是一种强调员工参与和团队合作的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工参与决策过程，倾听员工意见，并尊重员工的专业知识。
民主型管理适用于需要员工创造力和团队合作的环境，能够激发员工的积极性和创造力。
这种管理方式的优点是能够提高员工满意度和工作动力，促进员工的个人发展和成长。
然而，民主型管理也可能导致决策过程缓慢，难以统一意见，尤其是在需要快速决策的情况下。
三、激励型管理激励型管理是一种通过激励手段激发员工积极性和工作动力的管理方式。
在这种方法中，领导者通过奖励措施激励员工的表现，例如晋升、奖金或其他形式的赞扬和认可。
激励型管理适用于需要提高员工绩效和激发竞争力的环境。
这种管理方式的优点是能够激发员工的工作动力和创造力，提高工作效率和绩效。
然而，激励型管理也可能导致员工的过度竞争和不健康的工作环境，以及对激励措施的依赖性。
四、团队型管理团队型管理是一种强调协作和团队精神的管理方式。
在这种方法中，领导者鼓励员工之间的合作和互助，促进团队的目标实现。
团队型管理适用于需要团队协作和创新思维的环境。
这种管理方式的优点是能够促进团队精神和协作，提高团队的创造力和绩效。
然而，团队型管理也可能导致决策过程缓慢，需要更多的时间来达成共识。
10种不花钱的员工激励
10种不花钱的员工激励第一种：天女散花天女散花是在中国地区广为流传的很讨人喜欢的神话故事。
对于企业管理者而言，这种招法是一种不需要花钱，但效果却非常绝妙的胡萝卜。
其原因很简单：作为管理者，您可以四处转转，这里一句夸奖，那里一句表扬，就能使员工的内啡肽增加。
而内啡肽能够让员工兴奋不已，从而可以提高员工们对痛苦的承受能力。
很自然，他们会因此而加倍努力工作。
第二种：表示关怀当领导开始关怀部属的私人生活时，马上就会和他们形成某种特殊关系。
这种特殊关系，不仅可以让部属们不要钱而多干活，甚至在关键时候能使他们去勇敢地从事异常艰巨的工作。
在中国许多历史题材的影视作品中，就经常出现这样的镜头：在一间密室里，一位领导模样的人神色凝重地问道：“张三，我待你如何？”张三立即表示：“大人待我恩重如山！”领导继续问道：“有一件事，不知你能否完成？”张三也不问是什么事，首先表白自己的忠心赤胆：“大人但有差遣，张三万死不辞！”真是恩之所至，士卒赴死。
第三种：假装关怀如果你对员工的私人生活(家庭、婚姻、健康、以及个人动态)一点兴趣也没有，这一招对你就非常实用。
你可以用一些巧妙的方法，一方面让员工为你假装的关怀感激涕零，另一方面你也可以避免去听一些你不愿意听的冗长乏味的故事。
有一个好办法是这样的，你兴致勃勃地开车经过员工身边大约100米距离，冲着他大吼一声：“你家里还好吗？”这样，你就可以用最大的音量来表达你的关怀，人人都知道你很关心他，又不用去听他唠叨。
尤其是逢年过节，许多领导都擅长玩这种把戏。
假如你觉得日久天长换回别人对你的假情假义那也没什么，假如你认为相互的真诚没什么可贵和重要的，你也大可以玩玩这种把戏，有时或者说短时期内还是非常有效的。
第四种：具有特殊意义的礼物尽管生日贺卡只是一张硬纸，然而，如果上面有你的签名就会让员工倍感荣幸。
同样的道理，到商场买一条领带只需要几十元(找领带批发商订货就更便宜了)，一旦它成为荣誉的象征，就意味着一种不寻常的价值。
激发员工的潜能的四种方法
激发员工的潜能的四种方法引言在现代企业管理中，激发员工的潜能是提高企业绩效和员工工作满意度的重要环节。
许多研究表明，激发员工的潜能可以提高员工的工作动力、创造力和效率。
本文将探讨激发员工潜能的四种方法，分别是设定明确的目标、提供发展机会、建立积极的工作环境和实施激励措施。
一、设定明确的目标设定明确的目标是激发员工潜能的关键一步。
明确的目标可以帮助员工明确自己的工作方向和努力方向，增强工作动力。
以下是设定明确目标的几个要点：1.1 目标具体明确目标应该具体明确，不能过于宽泛或模糊。
例如，将目标从“提高销售额”改为“每月增加销售额10%”。
这样的目标更加具体，能够帮助员工更好地了解自己需要完成的任务。
1.2 目标可衡量目标应该是可衡量的，这样可以帮助员工了解自己的工作进展情况。
例如，可以通过设定销售额、客户满意度等指标来衡量员工的工作表现。
1.3 目标具有挑战性目标应该具有一定的挑战性，可以激发员工的积极性和动力。
过于简单的目标可能会让员工感到无聊和缺乏挑战性，而过于困难的目标可能会让员工感到压力过大。
二、提供发展机会提供发展机会是激发员工潜能的另一个重要方法。
员工在工作中不断学习和成长，能够激发他们的创造力和潜能。
以下是提供发展机会的几个途径：2.1 培训和学习机会为员工提供培训和学习机会，帮助他们不断提升自己的技能和知识。
可以组织内部培训或邀请外部专家进行培训，还可以提供学习资源和支持，如图书馆、在线学习平台等。
2.2 职业发展规划与员工一起制定职业发展规划，帮助他们了解自己的职业发展方向和目标。
可以提供晋升机会、跨部门轮岗、项目经验等，让员工有机会发展自己的职业道路。
2.3 导师制度建立导师制度，为员工提供指导和支持。
导师可以是经验丰富的员工或高级管理人员，他们可以分享自己的经验和知识，帮助员工成长和发展。
2.4 反馈和评估定期给员工提供反馈和评估，帮助他们了解自己的优势和改进方向。
通过反馈和评估，员工可以更好地认识自己，发现自己的潜能和不足之处。
四种股权激励方式
股权激励的四种模式一、股票期权——高科技公司背景特点：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。
公司预计2006年在境外上市。
目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。
在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。
主要内容：1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2）授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。
以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3）授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。
期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。
首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。
4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。
公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。
如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析：1）激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。
最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。
由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。
2）激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。
合伙制实现员工激励的四种典型操作模式
合伙制实现员工激励的四种典型操作模式1. 引入合伙制激励随着市场竞争的激烈，企业越来越需要有效的员工激励机制来吸引、留住和激发员工的潜力。
在这种背景下，合伙制激励成为了一种颇具吸引力的方式。
合伙制激励指的是将员工视为企业的合伙人，通过分享企业的收益和风险，激励员工参与到企业的经营活动中。
在实际操作中，有一些典型的方式可以帮助企业实现合伙制员工激励。
2. 分红模式分红模式是合伙制激励的一种常见方式。
根据该模式，企业将利润进行分配，并根据员工的贡献和投入程度来确定分红比例。
具体而言，公司可以根据员工的岗位级别、工作表现、绩效考核等因素来确定分红比例。
此外，分红也可以根据团队或部门的绩效进行分配，以激励员工之间的合作和协作。
3. 股权激励模式股权激励是另一种常见的合伙制激励模式。
通过股权激励，企业赋予员工一定数量的股权，使其成为企业的合伙人。
这样，员工就可以分享企业的增长和收益。
股权激励一方面可以激励员工提高工作效率，另一方面也可以增强员工对企业的归属感，增加员工的忠诚度和长期留任意愿。
4. 利润分享模式利润分享模式是一种将企业利润与员工激励结合起来的方式。
根据该模式，企业将一部分利润用于激励员工，以鼓励他们为企业创造更多的价值。
这种模式可以通过设定一定的利润目标来激励员工，一旦企业达到或超过目标，员工就可以获得一定比例的利润分享。
5. 期权激励模式期权激励是一种将员工激励与企业增长紧密联系起来的方式。
通过期权激励，企业赋予员工购买公司股票的权利，一般以较低的价格购买股票。
当企业发展壮大并公开上市时，员工可以行使期权，以低成本买入股票，并在上市后将其卖出以获取利润。
这种方式可以有效地激励员工为企业的长期发展贡献力量。
6. 结语合伙制激励是一种创新的员工激励方式，可以激发员工的积极性和创造力，促进企业的发展。
在实施合伙制激励时，企业应根据自身情况选择适合的操作模式，并确保实施过程中的公平性和透明度。
通过合适的合伙制激励模式，企业可以更好地吸引和留住人才，提升员工的工作效率和满意度，从而在激烈的市场竞争中脱颖而出。
DISC四种类型的高中低说明和激励的方式
DISC四种类型的高中低解释
一、D型
➢高“D”：有勇气有胆识的，敢冒险的，有远见和决断力的，竞争性强的；
➢中“D”：自信的、有组织力、创新的、好奇的、支持的、肯服从的
➢低“D”：温和的、谦恭的、不具有控制力的、沉着的、亲切的、仁慈的
二、I型
➢高“I”：热情洋溢的、有说服力的、合群的、口才流利的、好交际的
➢中“I”：友善的、诚恳的、高雅的、亲切的、好沉思的
➢低“I”：安静的、细心的、慎重的、孤独的、不善言辞、顾虑周到的
三、S型
➢高“S”：专心的、坚持的、亲和的、和谐的、稳重的、有计划性的
➢中“S”：合作的、易相处的、易调整的、喜欢变化的、活泼的、多才多艺的
➢低“S”：不安静、缺乏耐心的、寻求改变的、紧迫的、匆忙的、易暴躁的、不稳定的
四、C型
➢高“C”：完美主义的、精准的、勤劳的、敬业的、有纪律的、及其注意细节
➢中“C”：小心谨慎的、心胸开阔的、重纪律的、比较注重细节的
➢低“C”：独立自主的、不拘小节、爱冒险的、自由思考的、有创意的
无尾熊型
*少些干预多给一些权利*多做挑战性较高的工作*多给行动上的支持*在愉悦的工作环境中
*被认同和鼓励
*公开赞美或表扬
*稳定的工作环境
*固定程序的工作
*在充足的时间下完成任务
*经过分析无误的规划
*清楚的工作模式
*公平、公正
行为风格应对小结。
四种股权激励方式
股权激励的四种模式一、股票期权——高科技公司背景特点：某公司是一家在境外注册的从事网络通信产品研究、设计、生产、销售及服务的高科技企业，在注册时就预留了一定数量的股票计划用于股票期权激励。
公司预计2006年在境外上市。
目前公司处于发展时期，但面临着现金比较紧张的问题，公司能拿出的现金奖励很少，连续几个月没有发放奖金，公司面临人才流失的危机。
在这样的背景下，经邦咨询为该公司设计了一套面向公司所有员工实施的股票期权计划。
主要内容：1）授予对象：这次股票期权计划首次授权的对象为2003年6月30日前入职满一年的员工。
2）授予价格：首次授予期权的行权价格为$0.01，被激励员工在行权时只是象征性出资。
以后每年授予的价格根据参照每股资产净值确定。
3）授予数量：拟定股票期权发行最大限额为1460500股，首次发行730250股。
期权的授予数额根据公司相关分配方案进行，每年可授予一次。
首次授予数额不高于最大限额的50%；第二年授予数额不高于最大限额的30%；第三年授予数额不高于最大限额的20%。
4）行权条件：员工获授期权满一年进入行权期，每年的行权许可比例是：第一年可行权授予总额的25%，以后每年最多可行权授予总额的25%。
公司在上市前，暂不能变现出售股票，但员工可在公司股票拟上市而未上市期间内保留或积累期权的行权额度，待公司股票上市之后，即可以变现出售。
如果公司3年之后不上市，则要求变现的股票由公司按照行权时的出资额加上以银行贷款利率计算的利息回购。
案例分析：1）激励模式：这是一家典型的高科技企业，公司的成长性较好。
最适合高科技企业的股权激励模式就是股票期权。
由于该公司是境外注册准备境外上市，没有国内上市公司实施股票期权计划存在的障碍，因此选择采用股票期权计划是很合适的。
2）激励对象：对高科技企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定高素质的人才，也就无法取得竞争优势，实现长期发展的目的。
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四种类型的员工激励方法
四种类型的员工激励方法
一、员工激励形式
对员工的有效激励
人们似乎已经习惯于这样的模糊理论：满足员工的需求，就能够产生激励作用。
真是这样吗?
员工需要更多奖金和福利。
企业每每增加奖金和福利。
奖金拿了和福利享受了，工作就必然更有效果了吗?未必。
嫉妒不断，摩擦丛生。
美国人本主义心理学家马斯洛需求层次理论指出，在低层次的需求得到相对满足之后，就会产生更高层次的需求，只有未满足的需
求才能影响行为。
也就是说，只有当激励措施能满足被激励者一定
的需求时，才能起到激励的作用。
显然，单一的激励形式无法迎合
所有人的胃口，对于处于不同需求层次的人，应该使用不同的激励
手段。
而且，同样经济成本下不同的激励方式对人的激励程度也是
有差别的。
因此，员工激励的形式是多种多样的，我们可以根据激
励的性质，将激励分为物质激励、环境激励、成就激励、能力激励
四种形式。
1、物质激励包括工资、奖金和各种福利，是最基本的激励手段，它决定着员工基本需求的满足情况。
2、环境激励包括单位良好的规章制度、和谐、积极的文化氛围、优越的办公环境等。
3、成就激励包括组织激励、榜样激励、目标激励、绩效激励等，以满足员工心理的需求。
4、能力激励包括给员工提供培训的机会、适合自身发展的工作
岗位等，以满足员工发展自己能力的需求。
二、员工激励的重要性
正确的激励是人力资源管理的关键之所在，美国哈佛大学的管理学教授詹姆斯所说，如果没有激励，一个人的能力发挥不过20%-30%，如果施以激励，一个人的能力则可以发挥到80%-90%。
正确的
激励可以更好地发挥员工的工作能力，提高员工的工作绩效。
三、员工激励必须考虑员工需求
依据马斯洛的需要层次理论，激励必须要考虑人的需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正有效的。
打个
比喻说，如果一个濒临饿死的人你就是给他十座金山都没有用，还
不如给他一个面包更直接、更有效。
因此，员工激励，必须要考虑
员工各种各样的需求，并有针对性地给予激励。
激励必须考虑人的
需求，别人需要什么，我们就给予什么激励，这样的激励才是真正
有效的。
下面我们把不同类型的员工，结合他们的需求来谈谈如何做好不同类型员工的激励。
第一种类型的员工：
他们最迫切需求的是物质，比如工资、奖金等。
他们需要钱来养家糊口，需要供小孩上学，或者供自己生存等，因此，他们可以做
最脏、最累、最不体面的工作，只要有一份不错的收入就行。
他们
本身没有太多的能耐，也没有太高的奢求，他们只需要挣足够的钱
来承担家庭和生活的责任。
这类型的员工一般为工地上的农民工、
工厂里的操作工等或者是有经济困难的员工，也可以是走向社会不
久迫切需要用钱的员工，对于他们的激励最直接有效的激励方式是
物质激励，如果缺少物质激，不能满足他们最基本的物质需求，给
予他们再多的精神方面的激励也起不到任何作用。
这就象我们对一
群饥饿的人说，你们赶快干吧，干完后给你们一人一套新衣服，对
饥饿的人来说，最需要的是食物，而不是衣服，衣服再华丽、昂贵，对他们来说，没有任何意义。
第二种类型的员工：
这种类型的员工，他们需要的是良好的工作环境，更大的发展舞台。
他们基本上衣食无忧，能满足最基本的物质生活。
他们一般具
有一定的.学历、知识、能力，拥有一份轻松、稳定而又比较一面的
工作，但对本身的工作，往往却又无法自主选择。
这类型的员工一
般为中小型国企里的职工，事业单位的一般办事人员等，他们需要
的是工作更轻松、环境氛围现好，需要在工作中，得到别人的尊重，由于他们对本身的工作缺少自主选择性，也需要有一个更宽广的舞台。
因此，对于他们的激励他们不但需要一定的物质激励，还需要
相当的精神方面的激励，两种激励方式应该齐头并进。
在物质激励
方面主要有增加工资和福利，在精神方面的激励，主要是环境激励、组织激励、榜样激励和荣誉激励等。
第三种类型的员工：
这一类型的员工，他们需要有远大的目标，追求更广的舞台。
他们一般情况下没有最基础的生活困绕，不是迫切需要整天为生活而
奔波。
他们一般具有较高的学历，具有较强的专业知识和能力，他
们的工作往往不穏定，也不一定体面或轻松。
这类型的员工一般为
私营企业或其他性质企业里的管理人员、技术人员或业务人员，他
们可以暂时从事比较脏、累、苦的工作，也可以暂时从事没有物质
保障的工作，他们看中的往往是自身的发展，自身能力的提高，他
们所需要的是要有远大的目标，更为宽阔的舞台，他们能接受暂时脏、累、苦甚至不体面、没有物质保障的工作，但不是长久地接受
这种工作，他们只是把这种工作作为一种磨练，以期得到更大的发展。
因此，对于他们的激励列为有效的应该是目标激励、能力激励、绩效激励等，物质激励可以次之。
第四种类型的员工：
这种类型的员工，他们需要有竞争性的环境，需要有实现自我的舞台，更需要有提高自己能力的机会。
他们一般情况下都拥有比较
雄厚的物质基础，能过上优越的日子，不会为生活发愁。
他们一般
都具有非常高的学历，丰富的专业知识，卓越的能力。
他们的工作
体面而富有竞争。
这类型的员工一般为大型企业甚至是跨国企业里
的中高层管理人员或专家。
在这类型企业里，不论是组织环境、文
化氛围，还是薪酬、福利，都很优厚，但是，这里人才辈出，竞争
激烈，弱肉强食现象到处存在，很容易被淘汰。
这种类型的员工，
他们需要的是自身能力的提高，自身价值得以实现，才能有更大发展。
因此，对于他们的激励更有效的应该是能力激励、绩效激励。
其实，在任何企业、单位或团体，以上四种类型的员工都会存在，他们之间也不完全是独立的，有些员工可能也同时具备了四种员工
的部分特质。
因此，任何一个企业、单位，在实施激励手段时，要
根据不同类型的员实施不同方式的激励，杜绝滥用激励，把激励资
源真正用到最需要的地方。