答案福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
福特汽车公司深具代表性的两次经营失误本世纪初，美国汽车大亨––––亨利·福特创造了前所未有的流水线生产作业方法，使作坊式生产被大批量生产组织形式代替，迎来了生产组织的新时代。
借此方法，于1909年推出了称为“模型T”的小轿车，全部为黑色，价格850美元。
“模型T”很快成为美国有钱人生活中的一部分。
一直到1926年，“模型T”的销量占据全美汽车市场的一半，是美国通用汽车公司的两倍。
由于生产作业方式先进，加上规模经济效应，最后每部“模型T”售价降至263美元。
这17年间，“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，而通用汽车公司此时却顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味、颜色鲜艳、舒适、安全、新款式、摩登且外貌华丽的“雪佛兰”小轿车，一下子把美国人从“黑色王国”带入五彩缤纷的汽车世界。
从此，通用汽车公司扶摇直上，始终处于领先地位，一直延续到今天。
黑色“模型T”消失了––––福特公司的首次失败，显然归因于它太不注重市场营销努力，成为市场营销理论一个颇具代表性的案例。
第二次世界大战后，福特公司想改头换面，创出新牌子––––“艾迪雪”。
由于前次失败教训，这次它特别加强了市场研究和经营计划，共投入数亿美元巨资用于研究汽车特性和广告宣传、推销活动上。
由此可见，福特公司是颇为重视市场营销工作的，只可惜，这次计划又失败了。
“艾迪雪”属中价格车。
作出中价格车档次的产品决策乃是市场研究的结果。
研究分析表明，50年代美国中价格车呈显著增长趋势，占所有小轿车销售额的1／3，而以往只占1／5；个人收入有较大幅度增长，花在购买小车上的费用在全部消费支出中的比例也提高了，经济气候似乎也有利于中价格车的生产；另外，福特公司的中价格车是处于竞争较弱地位的部门，通用有3个牌号，而福特只有1个。
从旧车换新车的研究发现，福特车的老车主留下来继续购买福特车的比率与其它公司比较是最低的。
所有迹象似乎表明，“艾迪雪”的推出刻不容缓。
福特公司案例分析
福特是美国汽车制造业者和科学管理实践者，流水线大量生产方式的倡导者。
福特汽车公司之所以具有强大的盈利能力，保持了良好的发展势头，与其创立的独特的人力资源管理不无关系：员工创新及协同能力的不断提高，大大增强了企业对环境的适应能力和竞争实力。
一、福特一世衰落时期：成功：福特公司在汽车工业技术方面不断取得领先地位。
失败：独断专行、刚愎自用。
把人看成是“经济人“，工人是为了追求高工资，资本家是为了追求最大利润，却忽视了人的因素，导致组织不和谐，企业内各层次的员工不能发挥自己的才能，难以主动参与企业经营和管理，积极性，主动性受到抑制。
最终导致管理失败，企业亏损。
二、福特二世衰落时期：把人视为“社会人”，认为从人的行为本质中激发动力才能提高效率。
行为科学理论的出现，弥补了科学管理理论的不足，为管理学科的进一步发展输入了强大的动力。
行为科学强调人的行为，认为人的需要有低级和高级的区别，其目的是为了达到自我实现的需要。
成功：福特二世重视人性要素，研究职工心理需求，采取善意批评的方法，打消员工顾虑，正确引导其改正错误及认识自我，虚心听取员工意见，积极沟通。
采用相互教育的模式，将某人所了解或总结的有关自己业务或通常商业上的成功因素表达出来，并与他们共享的一种学习机制。
这种机制有效的实现了员工之间的沟通，增强其对企业的认同感。
更重要的是通过不断的信息共享，问题探讨，经验交流，在最大程度上增强了企业的整体竞争实力。
失败：过于强调人的作用，忽视了经济技术方面的考虑。
福特二世同样刚愎自用、我行我素、在经营决策和经营方式上有所失误，导致“一个拥有无限家庭权利的君王见上帝去”。
三、福特重整旗鼓：福特公司开始了新的、现代的管理时代。
策略：废除“史前时代的哲学”的管理，动员广大员工参与企业管理，改组高度集权模式，实行职能分工，重视教育培训，从而充分调动各层次员工的积极性，使发挥其最大的潜力。
摆脱福特公司的经营危机。
总结：管理实际上是让组织中所有人朝着同一个目标或者防线努力。
答案福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
案例分析1.本案例违反了计划的哪些原则?做计划时应注意什么?1)在本案例中,福特汽车公司之所以失败,是因为其违反了计划的原则:1、改变航道原理(导向变化原则)是指计划工作为将来承诺得越多,主管人员定期检查现状和预期前景,以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外,没有任何变化,没有在此时顺应历史潮流,适时推出符合消费者口味的新汽车类型,主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景,以及为保证所要达到的目标而重新制订计划,使之首次失败。
2、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺,因而许诺越大,完成许诺的时间就越长,实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说,经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的,所以如果在经济上不合算的话,就不应当把计划期限定的太长。
而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。
计划的时间太长,在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。
并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限,其公司不应随意缩短计划期限。
而公司却抢进度,导致质量差。
按照“艾迪雪”计划,年产量为20万辆,且必须在同一时间内在全美展销,这种计划导致生产线匆忙慌乱,质量问题不能及时解决,就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题,有的甚至开到经销店就再也无法开动了,结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
3、灵活性原则该车投放市场时,正遇上1958年的经济萧条时期,中档车市场缩小,微型车走俏。
此外,该车的重要特点之一是马力特别大,能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。
但是国家为了保障驾车者的安全,制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力,使该车的这一优点不能广为人知。
而公司也没有根据当时社会经济的情况,及时进行计划的调整,所以违反了这一灵活性原则。
4、限制因素原理(木桶原理)福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年,它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究,随后确定了车型、车格和车名。
最新答案福特汽车公司深具代表性的两次经营失误
案例分析1.本案例违反了计划的哪些原则？做计划时应注意什么？1）在本案例中，福特汽车公司之所以失败，是因为其违反了计划的原则：1、改变航道原理（导向变化原则）是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，没有在此时顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味的新汽车类型，主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划，使之首次失败。
2、许诺原理任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长。
而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。
计划的时间太长，在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。
并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限，其公司不应随意缩短计划期限。
而公司却抢进度，导致质量差。
按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
3、灵活性原则该车投放市场时，正遇上1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。
此外，该车的重要特点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。
但是国家为了保障驾车者的安全，制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。
而公司也没有根据当时社会经济的情况，及时进行计划的调整，所以违反了这一灵活性原则。
4、限制因素原理（木桶原理）福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。
中国管理案例共享中心案例库 教学案例
中国管理案例共享中心案例库教学案例1案例正文：吉利收购沃尔沃——高攀的跨国姻缘11.本案例由天津大学大学管理与经济学部的郭焱撰写，版权归天津大学大学管理与经济学部所有。
未经允许，本案例的所有部分都不能以任何方式与手段擅自复制或传播。
2.本案例授权中国管理案例共享中心使用。
3.由于企业保密的要求，在本案例中对有关名称、数据等做了必要的掩饰性处理。
4.本案例只供课堂讨论之用，并无意暗示或说明某种管理行为是否有效。
摘要：本案例从吉利总经理安聪慧的角度直视引起业内巨大地震的吉利收购沃尔沃事件。
文中讲述了吉利控股公司并购沃尔沃的背景，实施收购的过程以及吉利在成功收购沃尔沃之后面临的整合问题。
同时本案例也对并购成功至今一段时间内吉利的运营状况做了进一步阐述，为企业提供一个海外并购的成功样本的同时，也为海外并购的教学实践提供了充实的教学素材。
关键词：海外并购；企业整合；战略管理0 引言 2011年3月27日，瑞典哥德堡，Hotel Riverton正对泰晤士河的一个房间中，吉利总经理安聪慧静静的坐着，面前堆积成山的文件告诉了人们这个男人肩膀上压着多么沉重的担子，而他轻轻翘起的嘴角却显示着内心的愉悦，刚冲的绿茶云雾氤氲，往事一幕幕浮现安聪慧的眼前。
1 全球产业重组，机会来临 1.1 吉利垂涎已久，六年等待终结果应该是2008年吧，当时是年终，公司每年最繁忙的时候，每个人都显得那么匆忙，财务人事等等各种繁杂的事情一时间出现在了人们面前，让人措手不及。
福特公开出售沃尔沃的消息就赶在这么个时候来添乱了，最起码很多职员都是这么想的，这意味着今年的春节又要加班了。
依然记得李书福当时很激动，召集我们开会的时候声音大了许多，神采飞扬的眼神告诉了在场的所有同事他对收购沃尔沃的势在必得，也难怪，李总2002年就预测福特会出问题，一直就想吃下沃尔沃这块肥肉，不过当时公司发展刚刚踏上正轨，每个人都只当笑话听听，都没想到收购的契机来的这么快，这么突然。
福特的经营观念
美国人的需求
降低汽车价格是有限度的，这种限度却很 少适用于西尔斯、彭尼、洛克菲勒和卡内 基出售的低价商品。因为人们的价值观念、 消费观念是变化的，而且是迅速变化的， 到 20 年代，汽车已成为美国人个性的延伸。 随着城市居民第一次超过农村居民，美国 人发出了要求体现个性的呼声，而这在渴 望自由呼吸的城市大街上拥挤的人群中曾 受到长期的压抑。Swot分析 Nhomakorabea
SWOT分析方法是一种根据企业自身的既定内在 条件进行分析，找出企业的优势、劣势及核心竞 争力之所在的企业战略分析方法。其中战略内部 因素（“能够做的”）：S代表 strength（优势）， W代表weakness（弱势）；外部因素（“可能做 的”）：O代表opportunity（机会），T代表threat （威胁）。 福特在swot方面做得还不错，它充分地发挥了自 己的生产能力。在价格上取得一些优势。
来自通用的挑战
然而，对于在发生变化的汽车工业中的竞争条件， 以及逐渐增长的城市居民的多样化消费需求心理， 福特的适应能力则要差一点了。第一次大战后， 经济繁荣了一阵子，到1920-1921年出现了大衰退。 福特通过大幅度降低成本勉强渡过了这个难关。 但是，20年代初期的汽车市场竞争激烈，主要来 自占市场销售额大约20％的通用汽车公司。通用 公司希望继续扩大它的市场占有额，它增加了产 品系列，利用独立部门销售，以适应不同的市场； 雪佛莱是低价车，接着是别克、奥尔兹和庞蒂别 克，最后则是最为昂贵和豪华的卡迪拉克。
错误的市场营销理念
通用公司扩展市场的策略集中于美国人买车的赊 购方法以及更重要的生活习惯——每一两年改变 一下汽车的式样。而在福特的生产和经营观念中， 这是十足的邪门歪道。福特汽车公司的高级职员 敦促福特改变他的基本方针，以便更好地对付竞 争。甚至福特的夫人也劝告福特不要再固执己见。 但是福特拒绝了，他争辩道：“我们希望造出某 种永远能用下去的机器，我们希望买了我们一件 产品的人永远不需要再买另一件。我们决不会作 出使先前样式废弃不用的任何改进。”
营销第一讲福特几起几落完整案例及解析
案例二
西安电子科技大 学
第二，按每辆“ 型车”850美元售价的目标， 第二，按每辆“T型车”850美元售价的目标，着手改 美元售价的目标 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 造公司内部的生产线。在占地面积为278英亩的新厂中首 278 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 先采用现代化的大规模配件作业线，使生产速度由过去12. 5小时生产一辆“T型车”，提高到9分钟生产一辆，大幅 小时生产一辆“ 型车” 提高到9分钟生产一辆， 度地降低成本。 度地降低成本。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 第三，在全世界设7000多家代销商，广设销售网点。 7000多家代销商 这三项决策的成功， “T型车”走向全世界， 这三项决策的成功，使“T型车”走向全世界，市场 型车 占有率为美国汽车行业之首。 占有率为美国汽车行业之首。 T型车成功的经验？ 型车成功的经验？
案例二
西安电子科技大 学
车名定下来后，设计者们又根据“野马” 车名定下来后，设计者们又根据“野马”（Mustan 对新车的外形作了一些改进 g）这一名称对新车的外形作了一些改进。他们将车身涂 这一名称对新车的外形作了一些改进。 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 成白色，却将车轮涂成红色，车尾的保险杠向上弯曲， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 整辆车看上去仿佛一匹正在昂首阔步向前奔跑的骏马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马， 独特而抢眼。他们还把车的标志设计成狂奔的野马，安 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“ 装在车前护栅中。这下，新车真的成了一匹不驯的“野 马”。 产品概念
案例二
西安电子科技大 学
1923年 斯隆任通用汽车公司总经理。 1923年，斯隆任通用汽车公司总经理。他改造了经营组 织，使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策，日常的管理 使公司高层领导人主抓经营，抓战略性决策， 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化” 工作由事业部去完成；同时提出“汽车形式多样化”，以满足 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“ 各阶层消费者需要的经营方针，推出了高级舒适的“凯迪拉克 ”车、中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰”车。 中级的“奥尔茨莫比尔”车和低级的“雪佛兰” 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 1923年该公司市场占有率为12%，远远低于福特汽车公司； 年该公司市场占有率为12% 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 1928年市场占有率超过30%，超过福特汽车公司；1956年市场 年市场占有率超过30% 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司 53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？ 占有率达53％，成为美国最大的汽车公司。 成功经验？
福特营销历史上的成功与失败——野马与埃德赛
福特的成功与失败营销——野马与埃德赛福特野马汽车1962年，福特汽车公司开始研发了野马的第一辆概念车——野马型车。
它是一部发动机中置的两座跑车，为了纪念在二战中富有传奇色彩的北美P57型“野马战斗机，福特汽车将这辆跑车命名为“野马”。
它的初次亮相是在1962年10月，赛车手丹.格尼(Dan Gurney)驾着它参加了在纽约举办的美国汽车大奖赛。
2004年1月4日，迎来了40岁诞辰的福特野马亮相于北美国际车展．为了续写这一汽车史上的佳话，满足8百万顾客与众多狂热的车迷的企盼，福特在2004北美国际汽车展(NAIAS)上推出了2005款福特野马(Mustang)。
自从1964年福特野马问世以来，它一直是美国汽车的表征，同时牵动着全世界人的心。
2005款野马将全新的现代化的理念融入了设计，使野马名副其实。
福特埃德赛1957年7月22日，埃德赛的第一个广告出现了，但只见一个高速驰骋中的模糊车影。
直到8月底汽车的真面目正式显露前，广告都仅止于展示埃德赛的轮廓而已，经销商也被告知要将车子罩起来，否则将有被罚款和失去特许经营权的危险。
对车型的保密激起了公众的兴趣，使埃德赛成为消费者注目的焦点，且期盼它的来临。
9月4日，埃德赛终于上市了，汽车展销厅里挤满了好奇的来访者。
在推出的第一周里，将近三百万人光顾了埃德塞的展厅。
然而，虽然在首日接到6500份订单，算是差强人意，随后几天销售情况却急剧下降。
原预期在该车推出的第一年里能够生产20万辆，实际在头一年，埃德赛只售出了64000辆，随后推出的1959和1960款埃德赛，销售量继续走低，分别为44891辆和2846辆。
1959年11月，福特刊登了最后一则该车的宣传广告，然后就停止生产埃德赛车了。
埃德赛本来是作为美国商业史上规划最周密的战略的最终产物而推出的，结果却一败涂地，据说福特公司因此蒙受的损失高达5亿美元。
可是在短短的两年的时间里，这一款寄予厚望的就从人们的视线中消失了。
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案例分析
1.本案例违反了计划的哪些原则？做计划时应注意什么？
1）在本案例中，福特汽车公司之所以失败，是因为其违反了计划的原则：
1、改变航道原理（导向变化原则）
是指计划工作为将来承诺得越多，主管人员定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划就越重要。
福特汽车公司“模型T”除了降低价格和大量生产外，没有任何变化，没有在此时顺应历史潮流，适时推出符合消费者口味的新汽车类型，主管人员也没有及时定期检查现状和预期前景，以及为保证所要达到的目标而重新制订计划，使之首次失败。
2、许诺原理
任何一项计划都是对完成各项工作所做出的许诺，因而许诺越大，完成许诺的时间就越长，实现许诺的可能性就越小。
这一原理涉及计划期限的问题。
一般来说，经济上的考虑影响到计划期限的选择。
由于计划工作和它所依据的预测工作是很浪费财力的，所以如果在经济上不合算的话，就不应当把计划期限定的太长。
而福特汽车公司已经对“爱迪塞尔”进行了长达10年的准备和研究。
计划的时间太长，在广告、分销、促销等经济上的花费也并不够合算。
并且福特汽车公司没有合理地确定计划期限，其公司不应随意缩短计划期限。
而公司却抢进度，导致质量差。
按照“艾迪雪”计划，年产量为20万辆，且必须在同一时间内在全美展销，这种计划导致生产线匆忙慌乱，质量问题不能及时解决，就让车出厂。
例如第一批车就出现了刹车漏油问题，有的甚至开到经销店就再也无法开动了，结果落个没有价值的坏名声。
这种恶劣形象到最后也难以消除。
3、灵活性原则
该车投放市场时，正遇上1958年的经济萧条时期，中档车市场缩小，微型车走俏。
此外，该车的重要特点之一是马力特别大，能够吸引充满青春活力和喜爱运动的年轻人。
但是国家为了保障驾车者的安全，制定了法律禁止在广告中宣传汽车马力，使该车的这一优点不能广为人知。
而公司也没有根据当时社会经济的情况，及时进行计划的调整，所以违反了这一灵活性原则。
4、限制因素原理（木桶原理）
福特汽车公司投入新型车的市场营销研究差不多花了10年，它包括对车主偏好的研究、市场与销售态势的研究、汽车形象的研究、新车命名的研究以及款式、特性设计的研究，随后确定了车型、车格和车名。
在推销方面，福特公司计划“艾迪雪”的经销不交由原来的销售网而专门设立一个独立部门控制这些专营“艾迪雪”的经销商，使之成为独立的成本––––利润中心，意旨鼓励该部门有更好的表现。
最后在推向市场的促销计划上，决定采取车型外貌保密的广告宣传策略，想用这种反传统的作法引起大众对“艾迪雪”的兴趣和好奇心，吊起他们的胃口，以取得“不识庐山真面目”而一鸣惊人的效果。
这样过分强调水桶效应，只顾想尽办法提高短板，耗费大量时间精力和成本，结果却收效甚微，这则是进入了水桶效应理论的误区，违反了其原理。
2）计划是经济管理的一项重要职能，也是经济管理的一种重要手段。
一般认为，经济管理具有计划、组织、指挥、协调、控制等职能，在这些职能中，由于计划职能反映了管理者的决策意图，决定着管理行为的方向，制约和决定着其他管理职能，因而被人们视为经济管理的首要职能。
所以在做计划时应注意遵循
限制因素原理、许诺原理、灵活性原理、导向变化原理，使之合理的发挥其作用，以使得计划合理有效的实施，达到预期的目的。
2．“爱迪塞尔”进入中档车市场为什么没有成功?你认为在当时的情况下，应如何做才能使“爱迪塞尔”获得成功?
答：
爱迪塞尔从设计到面市的整个过程都充分体现了管理学中决策、计划和战略的，下面对其失败的原因从该三方面进行如下分析，
首先是计划。
福特汽车公司在中档车领域实力一直偏弱，为增强福特公司中价格车的实力，福特公司选择推出爱迪塞尔。
计划应该有目标，在目标的决定上，福特的目标顾客是年轻的经理或白领职员，既然是中价格车型，再多的年轻经理也多不过美国工薪阶级的小康家庭，所以我认为在计划上福特就已经失败了，忽略了计划的普遍性。
再加上把大马力、高速度作为主要特征，福特更是已经跑题。
接下来是战略。
福特公司以“使每一个家庭都拥有一辆小汽车”这一公司使命为宗旨，在战略目标的制定上将“爱迪塞尔”定位为中价格车，其市场调查持续了整整10年，不得不说是充分的，然而依然忽略了对市场走向的把握，即1958年美国经济萎靡不振，中价格车是其车市场首先受到冲击的。
同时也忽视了当时进口车在市场上逐渐走高的趋势，从而最终使得爱迪塞尔的计划人员未能看见市场上中价格车开始衰退，经济节能的小型车销量看好的势头。
而在战略部分的创新目标上，福特公司也是牟足了劲。
技术创新更不在话下，从汽车的顶部到名字统统冲着一个新字去的。
在制度创新方面，则是通过设立独立部门控制这些专营爱迪塞尔的经销商，然而这一制度创新措施却存在其潜在的危险，即利润提高，人事方面的成本必将提高。
更值得一提的是，在沟通目标上，福特采取了先所未有的方式在产品上市前进行宣传，即采取车型外貌保密的广告宣传策略。
作为一名消费者，必将对产品产生兴趣，这是必然，也会对产品进行想象，这种想象有着强烈的个人偏好色彩，就像有一万个哈姆雷特一样，最终爱迪塞尔的外观只有一种，而人的想象却是多种多样的，当最终爱迪塞尔的外观公之于众的时候，注定是大多数的想象被辜负，从而产生的心理落差也是福特公司始料未及的。
由于福特公司对爱迪塞尔给予过高的期望，使得其盈利目标也终落得失败。
整体上说，福特公司在当时所采取的是竞争战略是差异化战略，更具体表述为产品差异化。
最后是决策。
开发爱迪塞尔的过程中，决策相对以风险型决策为主，即未来的自然状态不能预先确定，可能有几种状态，但每种自然状态发生的概率是可以做出客观估计的，当然部分决策，例如新车型名字的选定等等也可以概括为组织决策，战略决策等等。
决策过程中，方案选择的最终结果并不是最优方案，而是根据决策目标的价值准则选择出“满意的可行方案”。
但价值准则很大程度上受决策者个人能力和价值系统的影响，爱迪塞尔这个福特独生子名字的选定就多多少少说明了这一点。
综合以上爱迪塞尔失败的因素，我认为在当时情况下，福特公司应该首先认清中价格车型更广阔的适用人群是工薪阶级的小康家庭而非公司年轻高管和职业白领。
根据其消费群体的特征，在设计上去除车型庞大，动力巨大的“花活”，以坐驾舒适、性能优良等特点为噱头进行商业宣传，保留其对广告公司的选择，适用一些“温和”的广告，以体现出新车型适合家用等等的特点。
同时保证产品的质量，以高性能打动消费者。
相信这样的话，爱迪塞尔或许一时不会给市场一个下马威但也一定不会像当年那样输得那么惨烈。
3.与“爱迪塞尔”相比，“野马”有哪些突破？
(1)生产迅速抓住了市场时机
“野马”并没有向“艾迪雪”一样，用了10年的时间去开发生产，使之与最佳上市时间失之交臂。
迅速而精确地判断出市场状况和消费者需求，顺应了市场发展的趋势，迎合了消费者的心理，使产品脱颖而出，迅速抢占市场。
公司的成功决策是产品成功的重要前提。
(2)成本低，利润高
产品的生产成本低廉，是取得高收益的重要途径。
前期的市场调查准确而快速是企业降低巨额的生产成本的第一步。
充分利用已有资源，科学地集中资金开发必要技术，符合现代科学管理理论；在为公司降低了生产成本的同时，也大大提高了生产效率。
好的计划可以为公司节省资源，并获得最大效率。
(3)提供可选配置，增加产品灵活性
充分考虑了不同层次的消费群体，为产品赢得了更广泛的消费群体，满足了不同消费者的消费需求，大大增加了产品的灵活性。
充满创新的决策往往会是产品成功的关键。
(4)合理的价格，抢占市场
能否成功的制定产品价格使产品投放市场后能否被消费者接受的重要因素，所以公司对产品的定价至关重要。
可见良好的决策时公司成功的关键。
精准的定价是“野马”成功的一重要因素。
(5) 成功的名字，吸引顾客的眼球
“野马”的命名符合美国人民的心理，拥有一定的历史背景，展现了产品的设计理念，让消费者充分直观了解这款产品的特点，吸引了大众的眼球。
(6) 铺天盖地的广告宣传，打响品牌
通过电视、广播、报纸、杂志、玩具等媒体使产品迅速家喻户晓，为产品上市造足了声势，在消费者中间广泛地提高知名度，做好了充分的前期准备。
让消费者对这款产品深深印在脑海中。
福特公司良好的短期战略决策使得他们离成功更近了一步。
(7) 良好的人才利用，是取得成功的关键
公司知人善用，是产品迅速走红的关键之所在。
可见高层管理者的对下级人才的协调利用非常关键，充分发挥其所长，为公司赢得最大的利润。
总结，快速、精准、创新的营销决策使福特公司在“野马”这款产品取得巨大的成功；公司准确的决策和详细的计划更是为公司提高了生产效率；准确的市场战略为产品迎合市场需求做出了巨大贡献。