TCL的营销渠道策略

ＴＣＬ的营销渠道策略

作者：王实来源：改革与战略

市场营销渠道是营销组合策略中的一个重要组成部分。它是使产品或服务能被使用或消费而配合起来的一系列独立组织的集合。市场营销的工作就是把商品从生产者那里转移到消费者手中，它调和了产品、服务与其使用者之间的差异，包括时间差异、地点差异和所有权差异等，并执行信息收集、促销、融资、订购、物流等功能。TCL集团有限公司在进军彩电市场的过程中，成功地利用企业自身的营销渠道，创造了我国家电发展中的奇迹。营销决策的过程。

1992年，国内彩电市场烽烟四起，彩电供过于求的呼声一浪高过一浪。可是，以生产电话机为主业的TCL集团公司却从中发现了一个为众多彩电生产厂家所忽视的盲点：国内高质低价大屏幕彩电市场是一个空白区，而外国品牌价格普遍偏高致使消费者难以接受。市场切人点找到了，但是按照传统的竞争规则，企业上项目，通常的步骤是：产品选项、筹措资金、物色人才、征地建厂、招工培训、组织生产、销售推广。总裁李东生决定不按常理出牌，他说：钱不够，无法建厂生产彩电，但我们可以用这笔钱建一个市场网络，没有工厂我们可以找工厂。

于是，TCL没有走自建工厂的老路，而是在1992年租用厂房和生产线，生产出首批71emTCL彩电。但是这种方式难以形成规模，为解决这个问题，TCL决定采用合资生产的方式。合作对象的选择是其关键。TCL经过调查分析，选定香港长城电子集团为合作伙伴。该公司是香港彩电行业的一家上市公司。通过与长城电子集团合作生产后，1993年TCL大规模向国内市场推出大屏幕彩电，在“有计划地市场推广”策略推进过程中，其市场占有率节节上升。1994年生产彩电55万台，50％出口；1995年彩电销售额超过20亿元，同时电话机产量554万部，仍居全国第一位。TCL为巩固提高其市场地位，于1996年6月南下香港兼并了香港陆氏实来集团的彩电项目，于1997年6月北上河南，与美乐电子集团合资组建“TCL美乐电子有限公司”。对此，理论界和新闻界均有大量的探讨和报道，被称为企业并购的“TCL模式”。

在确定了目标市场、产品策略、价格策略和促销策略的同时，销售策略的确定和营销渠道的选择就成为当务之急。从成本的角度看，可选择批发商以低成本快速进入市场，当时很多的彩电厂家都采用这一方式。而建立自己的营销网络队伍不仅需要时间，成本高，而且更要有善于和经销商打交道的营销人才。TCL从公司战略出发选择了自建营销队伍的策略，早

在1991年TCL公司就在上海建立了第一个以销售音响设备为主的销售分公司，随后在哈尔滨、武汉、成都建立了销售分支机构。为配合彩电产品的全国市场销售，1993年开始正式组建了TCL电器销售公司，成为国内最早建立和拥有自己独立营销网络的电子企业之一。销售公司成立后，按照大区——分公司——经营部——分销商的组织结构，步步为营，精耕细作，把网络一直建立到了农村的城乡结合部。TCL将全国划分为7个大区，建立了32家分公司、200家经营部、400家分销点、200多个专营连锁店和800多个特约维修专营店，并拥有数千家授权经销商，直属用户服务网遍及全国。在整个中国，从南到北，从东到西，每隔100公里就至少有一家TCL公司直接投资的营销机构，因此，TCL网络已成为中国家电最为庞大、最为细腻的营销服务网络，最大区的人口为2．6亿，最小区西北为8000万；分公司按省建立，独立核算；经营部位于地区级以上城市或100万人口以上县级地区；400家分销点中独立核算的就占200多家。在巩固、完善和拓展国内市场，保持国内网络同行业领先地位的基础上，TCL目前还正计划有步骤地开拓海外市场。

目前，销售网络员工有近6000余人，其中约1500人从事上门服务，约1500人从事一线导购，约1200人从事业务及客户管理，约1200人从事各机构财务管理，其余约500人从事网络内的人事、信息、市场推广等管理工作。营销网络中的管理层次可分为：大区总监、分公司总经理、经营部经理和产品经理三个级别。

从1998年开始TCL公司投资上千万元人民币，在全国范围内建立营销网络计算机管理系统，华北大区率先试运行。每天将营销一线的有关数据输入计算机系统，这些数据包括销售数量、品种、规格、价格、存货等，并通过因特网将数据传送到北京中心数据库，使得管理人员和营销人员不论在什么区域，不论在什么时间，都可以了解到前一天全国的和分层的营销数据。公司还要求各级经理，在三个月内学会使用计算机网络，希望以此提升反应速度和管理水平，并力争在不久的将来就可以实现7天配一次货的目标。渠道的管理特色。TCL 渠道的管理特色主要表现在两个方面：一是人员管理；二是经销商管理。

在人员管理上，TCL主要推行的：一是人员本地化。国内很多企业在使用当地人时都很慎重，多数企业尽可能由总部派人去各地分支机构，特别是关键的岗位。对此，TCL公司态度明确，一定要网络人员本地化。二是靠企业文化凝聚人。TCL公司认为，员工要有一个共同的企业核心价值观。企业核心价值观是企业经营目标、观念和行为准则的基础，是企业的凝聚力所在。TCL作为一个大型企业集团，每个所属企业的管理风格可以有所不同，但核心价值观应该是一样的，那就是“敬业、团队、创新”。TCL企业文化在渠道管理中的运用主要体现在对员工的信任、授权和培训；为经销商、消费者创造价值，保证他们的利益，灌输

TCL品牌概念；对社会承担必要的义务与责任。三是为每一个员工发展提供机会。四是注意提高员工素质。几年来，TCL用于网络人员的教育培训费用就超过1．5亿元，尤其是对分公司经理的培养，更是付出了巨额代价，平均每个分公司经理的培养成本为500万元。五是激励机制，除较高的奖励与福利外，公司还以公司股份作为重要的激励手段。在TCL公司，股份的49％是员工的，按公司规定，只要在公司工作，不论在什么岗位，工作满一年就可分到不同份额的股份。

在经销商管理上，TCL把厂、商看作是一个利益共同体。因此，管理好经销商的关键在于只有双方具有共同的未来，才会有长期稳定的合作和“双赢”。因而他们首先加强在理念上的沟通，力求经销商能够理解和接受TCL的理念；其次，在双方利益一致基础上，要有共创晶牌的意识，即共创名牌商品和名牌商号。在营销网络建立之初，针对经销商对TCL产品不甚了解和信心不足的状况，TCL采取了“赎买”政策，即保证经销商经营任务指标的完成，若因TCL产品的销售情况不好使得经销商未完成指标，不足部分则由TCL公司补足。这样就取得了经销商的信任，激励经销商努力开拓市场。

营销渠道的得与失。

市场营销渠道决策是公司面临的最具挑战性的决策之一。每个渠道系统都将产生不同的销售额和成本，一旦确定了某种渠道，公司必须在相当长的时间内依靠这条渠道，同时这条渠道也将极大地影响市场营销组合中的其他要素。有了具备竞争力的产品，还需有合适的市场营销渠道将产品交到消费者手中。对TCL来讲，主要有两种渠道可供选择：一是像其他彩电生产厂家那样，通过批发商实现产品分销；二是绕过批发商直接面对零售商。

利用批发商主要是：批发商由于熟悉当地环境情况，可凭借自己的各种关系经验、专业知识的活动规模，更有效地推动产品广泛地进入目标市场；经营多条产品线的零售商往往愿意从批发商那里购买品种齐全的产品；减少生产厂家市场营销渠道的管理层次和交易次数。缺点是：对市场控制力降低，生产厂家的谈判地位会降低；市场信息反馈慢或信息失真，难以为购买者提供优质的服务。绕过批发商直接面对零售商的主要好处是更贴近市场、贴近顾客，能够对市场、客户的动向迅速作出反应，同时易于实现对市场、对产品的控制。但最大的问题是建立和维护这种渠道网络的成本较高，建立完善的渠道网络周期长，产品进入市场较慢，由于交易次数多、管理难度大，因此需要相当数量的营销管理人才。TCL的成功之处，就在于成功地对自己遍布在全国各地的营销队伍进行了有效的管理。此外，从中长期分析，