向丰田学习管理
丰田管理pdca读后感
丰田管理pdca读后感作为管理领域的经典方法之一，PDCA（Plan-Do-Check-Act）循环在丰田汽车管理中起着重要的作用。
它是一种持续改进的管理工具，通过不断循环执行，帮助企业实现效率和质量的提升。
在阅读了有关丰田管理PDCA的资料后，我对于这个方法有了更深的理解和感悟。
首先，PDCA强调制定计划（Plan）的重要性。
丰田管理注重确立明确的目标和计划，通过设定具体、可衡量的指标来指导行动。
这种精确的计划为后续的执行提供了方向和依据，确保任务的顺利进行。
其次，PDCA注重行动（Do）的执行和实施。
丰田管理强调将计划转化为实际行动，鼓励直接参与的员工以实际工作来检验计划的有效性。
这种实践和实施的方式可以帮助员工更好地理解并参与到整个管理过程中，从而增强了团队的凝聚力和工作效率。
接着，PDCA强调检查（Check）的重要性。
在丰田管理中，检查不仅是为了发现问题和不足，更是为了找到问题的根源和改进的方向。
通过对实际结果的评估，可以确保计划的执行情况符合预期，并及时发现和纠正问题，以实现持续改进。
最后，PDCA强调行动（Act）的调整和改进。
在丰田管理中，持续改进是一个重要的理念。
通过对检查结果的分析和反思，丰田管理鼓励员工对不合理的环节进行调整和改进。
这种持续的改进意识有助于提高工作质量和效率，并推动整个团队的进步。
总之，丰田管理的PDCA循环是一种强大的管理工具，它通过明确的计划、实际的行动、系统的检查和持续的改进，帮助企业实现高效、优质的管理和生产运营。
这种方法的应用不仅可以提升企业的竞争力，也为员工的个人成长提供了宝贵的机会。
通过阅读丰田管理PDCA的相关资料，我深深体会到了这种管理模式的价值和实用性，并期待能够将其应用到实际工作中，取得更好的管理效果。
丰田式管理心得体会
丰田式管理心得体会【篇一：《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得】《丰田模式》读书心得——浅谈企业文化发展解读《丰田模式》精益制造的14项管理原则，它是丰田生产方式背后的文化基础。
丰田一直坚持通过提高产品与服务质量来奉献社会的核心理念，企业所有生产经营活动均以这个核心理念为基础而形成的价值观与行为方式也就是大家所谓的丰田模式。
我觉得用这句话来诠释丰田模式是最完整、最恰当了。
或许我们会认为把丰田精益生产管理的工具与方法应用到企业之中就可以收获成效。
实际则不然，这种成效可能会在短期内出现，但不会长久坚持下去。
最重要的原因在于缺乏像丰田一样的企业文化做为基础。
在丰田模式中，带给丰田生产方式生命的是员工，丰田的员工能够积极主动地提出改善建议，全员参与解决问题与持续改善的工作，一线员工人人具备解决问题的能力与经验。
所以说丰田模式是一种文化，而非只是一套提升效率与改善的工具。
而这种文化的形成，主要归功于丰田领导高层以人为本的理念，尊重员工，尊重人才。
员工为什么会选择离开企业，不仅仅是部门主管的责任，企业文化对员工的影响很重要。
例如企业制度未充分考虑员工的感受，员工就会有排斥的心理，而且负面的口碑就像病毒一样传播非常快，危害也很大。
我认为丰田生产方式成功的关键就是持续改善，靠这些持续改善的活动积累而成，而持续改善的原动力就是企业的员工（包括干部），发挥员工的主观能动性，积极主动改善现场生产的问题，为企业创造真正的价值。
现在企业的竞争归根到底是企业文化的竞争，重视企业文化的发展对企业长期发展至关重要。
【篇二：《丰田式管理本质》读感】◆前言丰田式管理本质一书是由历任丰田汽车工业（暨株式会社）副社长、社长、会长，目前担任该公司顾问的日籍藤本俊所著作；藤本俊先生在丰田汽车工业服务50几年由基层第一线生产制造控制，历经产销协调控管、经营管理，与丰田式生产方式的开创者大野耐一长期共事，参透该生产模式的管理精髓，以图表解说管理的本质，是解读丰田式生产方式最深入核心本质的一本书。
丰田管理模式读后感
丰田管理模式读后感我认为，丰田管理方式是指一批人在理解和消化丰田的管理方式后，总结和改善而成的一种管理方式，它是一批人的思想结晶，而不单纯是丰田公司的管理方式，所以我们在学习和应用丰田管理方式的时候不应该单纯的学习或者研究丰田公司，更重要的是理解和消化，并根据我们的实际情况去改良和改良，我觉得这一点我们目前做的很好，取其精华，去其糟粕。
操作的浪费在我们的工作中时刻存在，如可找出这些浪费及改善是关键，要找出我们身边的浪费只有全员参与才能做到更全面。
要真正能到达杜绝各种浪费还要做大量的工作，需要大量的人力才能做到，所以我们做好宣传工作，发动全体员工积极参与才能杜绝各种浪费，到达提高生产效率的目的。
“少人化”是从“省人化”过度得来的，这需要提高员.工.的操作技能才可实现。
而“自动化”除了设备自动化外，我觉得作为生产部门，人的“自动化”由其重要，人的“白动化”指我们每一个人都能自动去做事，自动去寻找问题并寻求解决措施，只有这样才能挖掘第一个人的潜力，使到在少人的情况下能完成预期的工作任务。
所以我们在人员的思想教育方面要多下功夫，使员工的意识上提高做到发处内心的自愿去做，只有这样才能到达“自动化”。
“柔性生产”实际就是我们常说的“一岗多能”，如果我们每一个员工能够掌握多个岗位.的操作技能，那么在生产上人员的调动方面较为灵活，是少人化、白动化及杜绝浪费提高生产效率的根底。
要使每一个员工能掌握多个岗位的技能必须多给员工有培训及实践的时机，我们要多关心他们的学习及给予分配不同的工作，让他们在理论及实践中提高操作质能。
1、设立有关整顿浪费的制度，降低工人提出改良、创新的门槛。
工人只要提出合理、且对生产有益的改良就算一项成果，到年底的时候评比出优秀的成果，给予奖励和公布。
这样才能激发工.人的创造热情，将员工的智慧充分加以利用，也就是先将第八大浪费减到最小。
2、生产方案要尽可能的细致和科学。
因为粗放的方案，肯定会造成库存和搬运的浪费，但是科学的方案还需要在下达方案的先期进展细致的工作，将各项零部件的生产节拍掌握清楚，然后再制订出科学的方案，防止不需要的零什堆满现场的弊端。
《丰田模式——14项精益管理原则》读书心得
《丰田模式》【2 】念书心得——浅谈企业文化成长解读《丰田模式》精益制作的14项治理原则,它是丰田临盆方法背后的文化基本.丰田一向保持经由过程进步产品与办事质量来奉献社会的焦点理念,企业所有临盆经营运动均以这个焦点理念为基本而形成的价值不雅与行动方法也就是大家所谓的丰田模式.我以为用这句话来诠释丰田模式是最完全.最适当了.
或许我们会以为把丰田精益临盆治理的对象与办法运用到企业之中就可以收成成效.现实则不然,这种成效可能会在短期内消失,但不会长久保持下去.最重要的原因在于缺少像丰田一样的企业文化做为基本.
在丰田模式中,带给丰田临盆方法性命的是员工,丰田的员工可以或许积极自动地提出改良建议,全员参与解决问题与中断改良的工作,一线员工人人具备解决问题的才能与经验.所以说丰田模式是一种文化,而非只是一套晋升效力与改良的对象.而这种文化的形成,重要归功于丰田引导高层以工资本的理念,尊敬员工,尊敬人才.
员工为什么会选择分开企业,不仅仅是部门主管的义务,企业文化对员工的影响很重要.例如企业轨制未充分斟酌员工的感触感染,员工就会有排挤的心理,并且负面的口碑就像病毒一样传播异常快,伤害也很大.
我以为丰田临盆方法成功的症结就是中断改良,靠这些中断改良的运动积聚而成,而中断改良的原动力就是企业的员工（包括干部）,施展员工的主不雅能动性,积极自动改良现场临盆的问题,为企业创造真正的价值.
如今企业的竞争归根到底是企业文化的竞争,看重企业文化的成长对企业长期成长至关重要.
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管理意识(丰田十大基本意识之我见)
丰田管理的十大基本意识要学习丰田式问题解决的内涵就先要了解和建立日常工作中的十大基本意识：一、客户始终至上：始终将客户的利益摆在第一，站在客户的立场来思考真正的需求；更别忘了，在内部后工程也须被看作是客户，唯有如此才能发挥工作价值。
（解决为谁服务的问题）二、经常自问自答“为了什么”：千万不能把手段和目的相混淆，应常常自问“目的是什么？”，深入思考并厘清工作或问题背后真正的价值。
（要有一种刨根问底、实事求是的精神和态度）三、我就是当事者：只有认知到自己是当事者,才能理解工作的使命和价值，产生自豪感，才会去思考“我要怎么做？”、“我一定要做到”。
（作好自己的定位）四、想尽办法可视化：将问题用一目了然的方式显现，传递给相关人员，引发讨论对策或是促使新的发现。
另外对项目计划、实时现况、意见回馈等需要传递的讯息，也应当如此。
（发现问题是提升绩效完善自我的开始）五、根据现场和事实进行判断：务必抛弃先入为主的观念，以客观的心态去观察事物，落实三现主义，千万不要臆测或与事实相混淆，导致判断错误。
（不掌握第一手资料就没有发言权，答案永远在现场，要实时实地的解决问题）六、彻底地思考和执行：凡事再三思考、怀着“决不放弃”的信念和坚韧不拔的精神，将工作进行到底。
（目标的达成是由一个个问题的解决铺就的，任何不求甚解的行为都可能会使成功功亏一篑）七、掌握速度与时机：面对客户需求迅速应对，贯彻实施对策。
如果对策的实施尚需一定时间，可先采取适当措施，避免错失做事的良机。
（求质求速的本质是求效，在效益面前，质量和速度都只能算是手段）八、诚信正直、实事求是：如实按照既定的工序展开工作，虚心听取别人的意见，对自己的行为负起责任。
（人之为人，品德是根）九、实现彻底沟通：诚心诚意地与客户或相关人员努力沟通，直至他们给予理解，必要时主动提供协助。
（内心之墙是产生不协调外在行为的根由，而彻底的沟通则是破除内心之墙的唯一途径）十、全员参与：动员一切可以动员的力量，引领团队以及相关人员集思广益，实现效率和效果的最大化。
丰田精益管理心得体会
丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会心得一：精益管理－向丰田学什么？尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20XX年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对tps（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6s 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
20XX年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
巧迟不如拙速；第二，改善后的效果要让企业和每个人明显看的见；第三，拿出因改善而增效部分的一定比例回馈给改善者，并且改善者要被认可、表扬甚至提升，以此作为改善者及其他员工下次创新的动力；第四，对改善的评价和表扬不仅要针对个人，也要针对部门或班组；第五，对工作本身设定标准，才能显现改善的效果；第六，除精神鼓励外，对改善者要提供物质和技术上的支持；第七，要允许失败。
丰田精益管理心得体会
---------------------------------------------------------------范文最新推荐------------------------------------------------------丰田精益管理心得体会丰田精益管理心得体会（一）尽管已取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年7月，我们一行40余人赴日本丰田、达登、电装等公司参观学习。
通过参观，我们感受到了世界一流企业的高度机械化，管理的人性化。
整洁有序的现场生产环境和强烈的环保意识。
通过专家授课，我们对TPS（丰田生产方式）及包括杜绝浪费、标准化作业、6S 管理和持续改进为主要内容的精益生产效果有了较为深入的了解，更认清了我们的企业与世界一流企业的差距。
下面我结合所见所闻所学，谈点感受。
全员参与持续改进丰田汽车的产量虽然只有美国汽车产量的三分之一，但每年赚数十亿甚至上百亿美元，目前已超过美国三大汽车巨头（通用、伏特、克莱斯勒）利润和总和，任何时候都有300亿-500亿美元的现金储备，这些足以使任何人相信这家公司一定做对了些什么。
尽管已经取得了巨大的成功，管理也已经做到精益化，但丰田却“永远把今天的水平看成是最差的”。
2018年丰田共接到员工的60多万条建议，其中99%被采纳。
建议被采纳的，每条奖励建议人500-200000日元（按目前汇率，100日元约合人民币6.44元）。
可以1/ 19说丰田今天在精益生产上的一切成果都是通过激励员工持续改进带来的。
正如我们在车间看到的一句口号：“好产品好主意”。
这就是丰田对员工的要求。
友发也鼓励员工提合理化建议，但并未形成风气，还远未成为员工的习惯和自觉行动，加上处理方法、程序不很成熟，执行力度不够，因而效果不很明显。
结合丰田的具体做法，我领悟到：第一，改善首先从小事做起，不要总想着做大的变革，而是马上把力所能及的小事做好，常此下去就会有惊人的结果。
丰田管理方法与丰田问题解决法
丰田管理方法与丰田问题解决法丰田是一家以丰田管理方法闻名的全球汽车制造公司。
其管理方法以卓越的质量控制和持续改进为核心，为公司的成功奠定了坚实的基础。
以下是丰田管理方法的一些重要原则以及丰田问题解决法的一些示例。
一、丰田管理方法的原则：1. 全员质量控制：丰田认为所有员工都应该参与到质量控制中来，而不仅仅是质量控制部门的责任。
通过团队合作和全员参与，在每个环节上实施严格的质量控制，从而确保产品的质量和可靠性。
2. 问题解决的基本原则：丰田鼓励员工在工作中积极面对问题，并追求长期解决方案，而不是简单地解决眼前的困难。
通过对问题进行深入分析和持续改进，可以避免类似问题再次发生。
3. 持续改进：丰田相信，持续改进是实现卓越的关键。
公司要求员工不断反思和改进自己的工作方法和流程，以提高效率和质量。
通过设立绩效指标和目标，鼓励员工主动探索和实施改进措施。
二、丰田问题解决法的示例：1. 5W1H法：在丰田，问题解决从弄清问题的本质和原因开始。
使用5W1H法（即什么、为什么、在哪里、何时、如何和谁），团队对问题进行全面的分析和调查，从而找出根本原因而不仅仅是表象的问题。
2. 根因分析：丰田强调通过分析问题的根本原因，而不仅仅是应对其中的表面问题。
使用相关工具如鱼骨图等，团队可以深入地研究问题，找到真正的原因，并采取合适的解决方案。
3. PDCA循环：丰田采用PDCA（即计划、实施、检查和行动）循环的方法来解决问题。
通过制定计划，实施方案，检查成果和采取行动，团队可以持续改进，并确保问题解决方案的有效性。
丰田的管理方法与问题解决法为公司在全球市场取得了巨大的成功。
通过全员质量控制和持续改进，丰田能够不断提升产品和服务的质量，满足客户的需求。
同时，丰田问题解决法的应用也让公司能够快速而有效地解决问题，确保生产线的稳定性和可靠性。
这些管理方法和解决问题的思路也为其他公司提供了宝贵的借鉴。
丰田作为一家世界知名的汽车制造公司，其管理方法与问题解决法的成功经验为其他企业提供了重要的借鉴。
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“我并不是说凡是模仿美国的都不好，但是日本人别忘了，这些技术毕竟是在美国的环境中所产生，换言之是美国人花了心血创造出来的。
”30年前，丰田生产模式的缔造者大野耐一说了这句令整个日本制造业震耳发愦的警言。
30年后的今天，中国制造企图走出“血汗工厂”、走出产能过剩、学习丰田精益生产的关键时刻，转换角色后大野的警言一样令国人警醒，“并不是说凡是模仿日本的都不好，但是中国人别忘了，这些技术毕竟是在日本的环境中所产生，换言之是日本人花了心血创造出来的。
”中国想成为全球顶尖制造业强国，必须充分根据自己的文化特征改进精益生产，将“低成本、高效率”的道路义无反顾、持续不断地坚持下去，最终形成超越丰田生产模式的中国生产模式“只有退潮时，你才知道谁在光着屁股游泳。
”美国股神巴菲特的这句名言，每一次在经济狂潮消退的时候，就会嘲讽中国制造业因大规模生产留在沙滩上的惶恐、尴尬身影，它一无遮羞地展览着中国企业的致命伤——低效和浪费。
2005年12月4日，在全国发展和改革工作会议上，国家发改委主任马凯忧心忡忡地指出：“中国汽车市场需求不到600万辆，全行业产能却达到800万辆，过剩200万辆。
目前仍有在建能力220万辆，未来5年中还有800万辆新上能力正在酝酿和筹划之中……”国家商务部的最新统计也显示，2005年前10个月，汽车行业累计产量虽然同比增长了9.18％，达到461.89万辆，但全行业实现利润同比却下降36.7％，亏损企业亏损额更增长了86.2％。
国家统计局工交司处长江源告诉《商务周刊》：“2005年四季度汽车业利润降幅势必继续减缓，一批中小轿车企业面临淘汰威胁。
”他没有透露大规模生产积累的库存，但据市场人士保守估计，截至2005年9月，中国汽车制造业创造的库存不低于75万辆。
保管一辆库存积压车，包括人员、零部件损耗、管理等费用，每个月的费用在2000－3000元，75万辆意味着一个月就要花费掉汽车企业15亿－22.5亿元，这还不算库存车所占用的现金流部分。
同病相怜的还有家电行业，手机制造业是其中的“杰出代表”。
据国家信息产业部经济体制改革与经济运行司的一份分析报告显示，2005年中国可能有2000万部左右的新手机滞销，以每部500元成本计算，占用资金高达100亿元。
事实上，自1990年代以来，低效生产方式造成的浪费就持续损害着中国制造业的竞争力和国家gdp的质量。
据前外汇管理局局长郭树清在一次内部学术报告上的统计研究，中国的存货在资本形成中约占10％，相当于gdp的3％；近10多年来，累计存货高达2万亿元以上，由此增加的银行不良贷款至少在一半以上。
在中国凭借廉价劳动力充当“世界工厂”后，低效生产还在巨量耗费资源。
2004年中国制造业gdp产值占全世界1/30，大约5万亿－6万亿人民币，却耗费了全世界水泥的50％、钢铁的38％、石油的8％和原煤的35％，成为全球最大的煤炭、钢材消费国和第二大石油消费国。
“经济高涨时，中国企业开足马力大规模高耗生产；经济衰退时，守着庞大库存艰难过冬。
熬不过去的死掉，熬过去的下一轮继续玩这个游戏。
”天津大学管理学院院长齐二石告诉《商务周刊》，中国制造模式粗放低效而导致的“忽热忽冷”，像流感病毒一样，一次又一次在冷热之间折磨着中国整体经济。
2005年11月3日，里昂证券（亚洲）发布的指数显示，当前中国制造业活动已降至50.1（100为基数），为19个月来最低，“这显示中国制造业未来可能因产能过剩及投入价格上扬又一次面临困境”。
当中国企业光屁股站着的时候，沙滩上却上演着另一幅令我们汗颜的景象。
2005年12月20日，丰田集团公布说，2005年该公司汽车全球销售增长8%，达到809万辆的规模。
2006年，丰田将透过集团全球各地的制造厂，包括大发汽车海外增产跃升38%等计划，全面增产达到906万辆的庞大规模，从而压倒通用，一举坐上世界汽车业的头把交椅。
而同日，身处破产边缘的通用，股价重挫至18年最低。
作为国内工业工程和生产模式最权威的研究专家之一，齐二石认为：“这将是73年来汽车工业最重大的势力变更，也是美国制造业进一步衰退的标志。
”自1931年击败福特汽车后，美国通用汽车73年来稳居全球汽车老大。
丰田曾宣布过一个15/15计划，即到2015年要占据15%的全球市场份额。
而15%恰恰是通用汽车现在的市场占有率，丰田宣布的902万辆正好压过这个百分比。
最令人恐怖的还是丰田创造的利润。
2004年丰田净利润达到102亿美元，超过美国三大车商通用、福特、戴克的总和。
2005年10月17日通用汽车宣布，继上半年亏损21亿美元后，其第三季度净亏损再次冲上16亿美元的季度新高。
而10月31日的另一份报告则表明，丰田这个财政年度的净利润将达到创纪录的104亿美元。
同样在经济低迷环境下却一直能实现持续增长，并提前10年打败美国通用，齐二石把这归功于丰田在企业管理、精益生产、产品高质量和精明销售技巧上形成的tps（toyota’s production system丰田生产模式，也称精益生产模式）。
“丰田生产模式是奠定丰田乃至日本制造之所以强大的核心基础。
”齐二石说。
这样的现实和经济寒流的再次到来，正在惊醒中国企业“继续低效浪费的心”。
在市场的成本效益约束越来越强烈的影响下，中国企业对现有制造模式的无能，开始产生了切肤之痛。
《商务周刊》在调研中遇到了一位国内汽车制造公司负责生产和质量的副总经理，面对市场的惨淡，他告诉记者：“高速增长的‘中国制造’过分依赖于廉价劳动力和过分高的资源消耗，‘今日有酒今朝醉’的掠夺式发展，将劳动力当作可以随意替换的工具而不是企业发展的资产，这是关系中国制造今后有没有资源可用和有没有满足技术发展需要劳动力的大事，是中国能否持续发展的要害。
”他表情悲壮地告诉记者，尽管中国企业比美国企业更早学习tps 等精益生产方式，但20多年的“描红”换来的仍然是全行业的衰败。
“现在宁可跳楼自杀，也不愿意在我的生产线上继续生产卖不出去的库存。
”在他看来，中国企业现在只有一条道路可以选择，“像大野耐一创造tps（丰田生产模式）那样，创造适合中国制造业成功的cps（中国生产模式）。
”被问倒的徐春2005年初冬，在沈阳大东区山嘴子路14号华晨金杯汽车有限公司，冒着一场淅淅沥沥的细雨，《商务周刊》记者见到了华晨金杯总裁刘志刚推荐的爱将——32岁的工业工程处负责人徐春。
这位辽宁锦州工学院锻压专业出身的东北小伙子，1996年毕业进入华晨已经9年有余。
他现在主持的工业工程处是2003年4月海狮和中华两个分厂的工业工程室整合而来，目前直属于公司总裁。
这个只有11个人、平均年龄不超过28岁的团队，是整个华晨金杯学习和应用精益生产的主要“推动机”。
在一栋灰旧但整洁的办公楼里，夹杂着远处生产车间机器的轰鸣声，作为公司精益生产模式“布道团”首席“传教士”的徐春，为《商务周刊》讲述了华晨金杯17年曲折坎坷学习丰田的故事。
1988年，沈阳金杯汽车公司与日本丰田签订技术援助合同，生产日本技术的海狮轻型客车，成为最早接触丰田生产模式的中国企业之一。
1992年9月1日双方签订的技术合作合同“附件b-1”中，也明确规定了丰田公司“在丰田生产方式、生产管理、物流管理等方面”对金杯公司人员进行培训，由此正式拉开了沈阳金杯学习丰田生产模式的序幕。
但是，一开始，不论是生产线的布置、设备的使用管理以及生产规章制度，都是日本技术人员安排和规定，中国员工只是照章操作。
“至于为什么这么做，从公司领导到生产员工并不清楚。
”徐春认为，这种学习至多是抄袭或者描红，“属于学习丰田精益生产模式的第一个阶段，初步认识阶段，只有一些方面肤浅的概念”。
但就是这个过程，华晨金杯“知其然不知其所以然”地整整走了近8年。
徐春回忆，工业工程处成立后，刘志刚两个问题把他问倒了，“第一个问题，从1993年开始实行精益生产，我们到现在为止到底得到了什么？第二个问题，你怎么保证你所推出的一些项目能有力度地实行？”“我们回头发现，华晨金杯精益生产8年，走过很多弯路，也取得了一些成绩，但离真正的精益生产还有很大的差距。
”于是，徐春带领他的团队在2004年年底，停下来系统地整理和总结8年来这条路是不是正确，“我们转变了整体思路，从过程和结果全面反省对丰田模式的学习和应用。
”徐春以精益生产模式里面非常重要的库存问题为例：“比如要求降低库存50％。
在整个劳动生产率很低的前提下，如果只是追求一两个这样的硬指标而不是整体实效，最后不但提高不了生产效率，而且造成的浪费甚至超过那些指标的效果。
”再比如精益生产模式提出的“一个流”，原来金杯的技术人员一直把其当作是生产线上输送带的搬用。
但日本专家指出这彻底误解了“一个流”的本质。
“一个流”是将原本未联结在一起的作业联结起来，建立无间断的操作流程，唯此才能维持生产最低的库存量，也唯此才能将问题和瑕疵暴露在生产线上，实现问题的即时解决，对品质做出快速反应，激励员工去思考、去解决问题。
“只有这样，才能实现‘质量是生产出来的，而不是检验出来的’的质量控制。
”徐春说。
另外，还有许多问题是中国具体环境决定的。
日本人工费用很高，可能占整个成本的20％，而中国企业的人工成本仅占整个成本的2.6％。
如果一个机器人能替换下来5个人，在日本使用机器人实现的是精益生产的省人化，在中国使用就是浪费。
徐春感慨地说：“通过对这些问题的全面反思，我们清醒认识到精益生产是一种思想。
要实现精益生产，不是说照搬精益生产模式里面的一些条条框框就能学到的。
”这一点，被丰田中国一位内部高层指认为中国企业20多年难以取得丰田生产模式“真经”的通病，她告诉《商务周刊》，精益生产的目的是杜绝一切浪费，认为质量高于一切，顾客高于一切，同时注重人才的培养。
这些目标是由“自化”、“准时生产（just in time）”、“标准作业”、“一个流”等多个技术层面支撑。
而“看板”、“安灯（andon）”、“生产管理板”只是其实现管理的具体办法。
.她说：“令人遗憾的是，许多企业不是从精益生产的思想本质去学，而是把挂‘看板’、设置‘安灯’当作了学习精益生产的全部，最后‘南辕北辙’也就不难理解了。
”危机下的求生之道精益生产的发明者大野耐一在其《丰田生产方式》一书中的第一句话讲的是“1973年秋天的能源危机”。
徐春相信，这是理解精益生产最关键的背景。
“精益生产模式诞生在日本战后最困难时期，也是丰田公司资金紧张、劳资冲突使其几乎破产的时候，大野在回忆中称自己是‘抱着万一有误就得剖腹自杀的心情来干的’。
而精益生产的威力最终引起全球强烈关注，也是在上世纪70年代能源危机之时。
”徐春认为，中国企业也同样如此，只有在强大的危机压迫下，才能有毅力学习和理解这种“痛苦得令人绝望”的生产模式。