建立员工素质模型的流程
岗位能力素质模型实施方案
岗位能力素质模型实施方案制造二部构建员工岗位能力素质模型实施方案第一章总则第一条建立员工岗位能力素质模型的目的1、为我部更好的选拔、培养、激励那些为企业做出突出贡献的员工；便于选拔、开发人才，建立能力发展阶梯；便于内部人员的合理配置；可以更加有效地组合人才，以实现管理目标和发展战略。
2、通过建立员工岗位能力素质模型为员工指明了努力的方向，给员工一个自我认知的工具。
3、激励员工结合岗位需求，针对自己的差距，有计划有目标地学习与成长，帮助员工更好地提高个人绩效；帮助员工更好地提高个人绩效。
4、明确各岗位能力素质要求，为人才培训与开发、人员调配、员工绩效考核、薪酬设计、选拔任用干部、员工职业生涯规划、人才战略与规划制定等方面提供依据。
第二条员工岗位能力素质模型建立原则1、以员工的行为动作和员工实际工作中的客观能力素质需求为基本依据。
2、关注行业特点和业务流程特点，体现不同层级和类别岗位之间能力要求的差异3、坚持对岗原则，从岗位对能力素质需求的实际出发，认真作好调查分析工作，为模型完整建立奠定扎实基础。
4、严格遵循“客观、科学”的原则，真实反映各岗位实际能力素质要求，尽量避免因个人和其他主观因素影响建模的准确度。
第三条员工岗位能力素质模型实施对象制造二部所有在岗的正式员工。
第四条组织结构及职责1、部领导⑴提出岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的总体要求；⑵组织、指导岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作的实施、推进；⑶对岗位胜任能力模型构建及岗位任职资格修订工作进行审核、确认；2、工作小组⑴研究、建立岗位胜任能力模型框架，确定建模流程、方法，形成建模实施方案；⑵运用多种方式进行岗位信息的调查、数据搜集、分析、筛选、论证，设计调查使用表格；⑶形成能力素质模型，并进行评估、确认；3、各部门⑴积极配合工作小组各阶段工作的推进实施；⑵对工作小组提交的初步模型进行评估，针对岗位的特殊性进行修订；⑶验证已修订模型的能力素质要求和岗位的匹配程度；⑷负责本部门各岗位能力素质的分级评价；⑸负责本部门岗位能力素质模型的试行，并及时反馈试行情况，提供改进建议；4、各岗位(1)理解岗位能力素质模型的要求，明确自己的工作职责；(2)配合调查、验证等各项工作的实施；(3)对本岗位能力素质模型提出个人意见和建议；(4)按照本岗位能力素质模型要求指导工作开展；第二章构建员工岗位能力素质模型的总体要求第五条员工岗位能力素质模型的构建步骤1、明确目标，定义标准由工作小组对企业战略和企业文化进行分析，明确企业关注的焦点和人力资源管理的核心问题，明确企业期望的最终结果是什么。
员工胜任素质模型理论及操作步骤
员工胜任素质模型理论及操作步骤一、理论基础：1.胜任素质观念：员工胜任素质指的是员工完美胜任其中一职位所需要具备的特质与技能。
2.职位分析：通过对职位进行分析，确定所需胜任素质的特点和要求，包括技能、知识、经验、行为和个人特质等方面。
3.行为事件理论：定义员工实现绩效所需的具体行为，以行为事件为基础，确定关键绩效指标。
二、操作步骤：1.确定胜任素质：对各个职位进行详细分析，确定所需的胜任素质。
这可以通过以下途径实现：-职位分析：通过对职位进行定性和定量分析，确定所需胜任素质的特点和要求。
-经验研究：查阅相关文献以及与该职位有关的实际经验，了解该职位所需的胜任素质。
-专家意见：采集职位相关的专家意见，包括职位上级、同事和已经胜任该职位的员工等的反馈与建议。
2.确定胜任素质分类：根据胜任素质的性质和特点，将其分为不同的分类。
常见的分类包括技能、知识、经验和个人特质等。
3.定量化胜任素质：对每个分类的胜任素质进行定量化描述。
可以使用评分表或者问卷等方式，以量表为基础进行量化评估。
-技能：评估员工在特定技能上的掌握程度，例如专业技能、沟通技巧、团队协作等。
-知识：评估员工在特定知识领域的了解程度，例如行业知识、产品知识等。
-经验：评估员工在特定经验方面的积累程度，例如项目管理经验、客户服务经验等。
-个人特质：评估员工的个人特质，包括领导力、创新能力、适应性等。
4.编制胜任素质模型：根据所确定的胜任素质分类及其定量化描述，编制出胜任素质模型。
该模型应该以可操作的方式描述员工在特定职位上所需具备的胜任素质。
5.应用胜任素质模型：将胜任素质模型应用于组织的人力资源管理中，包括招聘、培训、绩效评估和晋升等环节。
-招聘：通过胜任素质模型，明确招聘岗位所需的胜任素质，并在招聘过程中进行候选人的评估和筛选。
-培训：根据胜任素质模型，制定培训计划，提供培训机会，帮助员工提升所需胜任素质。
-绩效评估：将胜任素质模型作为绩效评估的参考标准，评估员工在各个胜任素质上的表现，并给予相应的反馈和奖励。
员工素质模型建立
对“素质”定义的解析
n 绩效的不同源于素质的差异， 因此素质必须是 可测评的、可分级的。素质的类型各异，表现 程度也有不同，人们可以借由各种方法手段对 素质进行识别、测评并按照行为表现程度划分 等级。
路漫漫其悠远
员工素质模型建立
素质的提出 ——概念的总结
n Competence / Competences
质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的 提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效 与组织战略、竞争优势、核心竞争力密切相关。因此， 人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一 种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之 下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
路漫漫其悠远
员工素质模型建立
路漫漫其悠远
员工素质模型建立
“素质”的提出
n 美国薪酬协会（The American Compensation Association ）：个体为 达到成功的绩效水平所表现出来的工作 行为，这些行为是可观察的、可测量的、 可分级的。
路漫漫其悠远
n Spencer（1993）：个人所具有的一些潜
在特质，而這些潜在特质是与其在工作
潜
n 动机：指在一个特定领域的自然而持续的想法和偏好（如 成就、亲和、影响力），它们将驱动，引导和决定一个人
层
的外在行动。
n 个人在工作中的绩效水平由素质的五个层次的综合因素决 定，既有易于感知的知识、技能与行为，又有难以被挖掘 与感知的潜能。更进一步的，“水面上”知识与技能等仅 仅是冰山的一个小角，“水面之下”的更宏大的潜在素质，
– 强调组织的特点与工作的特征 – 工作胜任力
n Competency /Competencies：
员工胜任素质模型构建的八大步骤
员工胜任素质模型构建的八大步骤以下是构建员工胜任素质模型的八大步骤：1.明确目标：在构建员工胜任素质模型之前，需要明确目标和需求。
例如，企业可能希望构建一个适用于特定岗位的胜任素质模型，或者希望构建一个通用的素质模型，可以适用于不同岗位和职级的员工。
2.收集信息：收集与目标相关的信息是构建胜任素质模型的基础。
信息可以来自多个渠道，如文献研究、面谈、问卷调查等。
通过收集背景资料和特定工作要求，可以更好地了解员工所需的技能和素质。
3.确定关键职责：根据目标和收集到的信息，确定岗位的关键职责。
关键职责是对员工能力要求的具体描述，是构建素质模型的基础。
5.制定胜任素质列表：根据对关键职责的分析，制定一个详细的胜任素质列表。
列表应包括各种相关的素质和能力，如专业知识、沟通技巧、问题解决能力和领导能力等。
6.确定素质级别：对于每个胜任素质，确定不同级别的要求。
例如，可以定义初级、中级和高级等级别，以便对员工的素质进行评估和比较。
7.验证模型：将制定的胜任素质模型应用于实际情况，并进行验证。
这可以通过与实际岗位的员工讨论和对照评估结果等方法来实现。
验证的目的是确保模型能够准确地反映员工在工作中所需的素质。
8.修订和完善：根据验证的结果，对模型进行修订和完善。
这包括根据员工的反馈和实际工作要求对素质列表和级别进行调整。
修订后的模型可以用于后续的人才管理和发展活动，如招聘、培训和绩效评估等。
构建员工胜任素质模型是一个复杂而系统的过程，需要综合运用多种方法和工具。
通过合理地利用这些步骤，企业可以更好地了解员工的能力和素质，并为人力资源管理提供了可靠的评估工具。
素质模型的建立及应用
素质模型的建立及应用一、引言素质模型是指用于评估个体或组织特定素质水平的模型。
本文将探讨素质模型的建立方法以及在人力资源管理、教育培训等领域的应用。
二、素质模型的建立素质模型的建立需要经过以下步骤：1.明确评估目标：确定所要评估的特定素质，例如领导能力、沟通技巧等。
2.收集数据：通过访谈、问卷调查、观察等方法收集相关数据，了解该素质在不同背景下的表现。
3.分析数据：对收集到的数据进行整理和分析，梳理出该素质的不同维度和关键要素。
4.构建模型：根据分析结果，构建出包含不同维度和要素的素质模型。
5.验证模型：通过测试、评估等方式对素质模型进行验证，确保其准确性和可靠性。
6.修正和完善：根据验证结果对素质模型进行修正和完善，不断改进模型的质量和适用性。
三、素质模型的应用素质模型可以在不同领域中得到应用，以下分别介绍在人力资源管理和教育培训中的具体应用。
1.人力资源管理中的应用素质模型在人力资源管理中的应用主要包括招聘、培训和绩效评估等方面。
招聘：通过素质模型可以明确招聘岗位所需的素质要求，结合招聘流程和面试评估，选出合适的候选人。
培训：基于素质模型，能够针对不同岗位的素质要求，开展有针对性的培训计划，提升员工的相关素质。
绩效评估：基于素质模型，可以建立科学的绩效评估体系，量化和评估员工的素质表现，为绩效管理提供有力依据。
2.教育培训中的应用素质模型在教育培训中的应用主要体现在教师培训和学生评估方面。
教师培训：通过素质模型可以明确教师需要具备的素质要求，为教师培训提供指导，培养合格的教师队伍。
学生评估：基于素质模型，能够全面评估学生的素质水平，包括学习能力、创造力、团队合作等，为学生发展提供指导和支持。
四、素质模型的前景与挑战素质模型建立及应用虽然有诸多好处，但也面临一些挑战。
1.标准化难题：素质模型的建立过程需要准确定义特定素质，但不同人对同一素质的理解可能存在差异，因此标准化成为一个挑战。
2.数据采集难度：收集相关素质数据需要耗费大量时间和资源，难以全面、客观地获取数据。
人员素质模型构建
人员素质模型构建
人员素质模型构建是一个涉及多个步骤的过程，主要包括明确目标、分析岗位需求、收集数据、建立模型和验证模型等。
1. 明确目标：首先要明确人员素质模型构建的目标，例如提高员工绩效、提升组织整体素质等。
2. 分析岗位需求：根据目标，分析不同岗位对人员素质的要求，包括知识、技能、态度等方面。
3. 收集数据：通过调查问卷、面试、观察等方式收集数据，了解员工在各个方面的表现。
4. 建立模型：根据收集到的数据，进行统计分析，找出与工作绩效密切相关的因素，建立人员素质模型。
5. 验证模型：通过对照实际工作表现，验证所建立的人员素质模型的有效性和准确性。
在构建人员素质模型时，需要注意以下几点：
1. 针对性：模型要针对企业的实际情况和目标，不能盲目照搬其他企业的模型。
2. 可衡量性：模型的每个方面都应该能够被量化或者被评估，以确保模型的实用性。
3. 完整性：模型应该涵盖所有重要的方面，包括知识、技能、
态度等。
4. 灵活性：随着企业发展和环境变化，人员素质模型需要进行调整和更新。
5. 实施计划：制定实施计划，包括培训、评估、反馈等方面的内容，以确保人员素质模型的有效实施。
【6A版】员工素质模型的建立与应用
员工素质模型的建立与应用1、素质及其相关概念的定义是什么？素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。
素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
素质的构成要素包括动机、个性、自我形象与价值观、社会角色、态度、知识以及技能等。
动机是推动个人为达到一定目标而采取行动的内驱力。
个性表现出来的是一个人对外部环境与各种信息等的反应方式、倾向与特征。
自我形象是个人自我认知的结果，它是指个人对其自身的看法与评价。
社会角色是个人对于其所属的社会群体或组织接受并认为是恰当的一套行为准则的认识。
态度是一个人的自我形象、价值观以及社会角色综合作用外化的结果，它会根据环境的变化而变化。
知识是指一个人在某个特定领域所拥有的事实型与经验型信息。
技能是指一个人结构化的运用知识完成某项具体工作的能力，即对某个特定领域所需技术与知识的掌握情况。
2、员工素质模型在企业人力资源管理中的作用如何？⑴员工素质为我们树立新的人力资源管理理念，构建结构化的人力资源管理系统与程序确立了新的切入点。
企业的人力资源管理战略通过对那些有利于构建与强化员工核心专长与技能素质的人力资源管理手段与措施进行系统的界定，从而聚焦与指向企业的总体战略，并为总战略的达成提供支持与服务。
⑵人力资源管理系统包括素质模型、人才规划、绩效管理、薪酬管理以及培训开发等，这些板块的共同作用才驱动了企业人力资源管理目标的实现。
对于人力资源管理系统的各个板块与环节而言，员工素质模型为构建系统化的人力资源管理系统提供了逻辑起点，从而保证了人力资源管理其他各个环节能够纲举目张，有序展开。
3、建立员工素质模型的流程、技术与方法是什么？⑴建立员工素质模型的流程：①准备阶段首先审视两个问题，一是企业的战略是什么？确定并实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质。
能力素质模型搭建流程
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建立员工素质模型的流程
在开始着手建立企业的素质模型之间，企业必须首先审视两个基本问题，这是建立员工素质模型的基础，也是保证我们一开始就能够正确行动的前提。
企业的战略是什么？制定并且实施战略计划的关键环节有哪些？因为企业试图建立的素质模型必定源于企业的战略，并且是能够支撑战略有效实施的那些核心素质，因此这一步骤在建立员工素质之前非常重要。
例如，在某公司的战略实施计划之中，A部门是关键部门，那么我们因此可以断定的是，一方面公司的发展依靠的是它能够为A部门吸引、培养以及维持具有管理者素质的经理人员的能力；另一方面，挖掘A部门具备的素质特征，并在企业范围内全面有效推广与复制这些素质特征才是素质模型建立的真正意义所在，因此在选定目标职位方面也就有了判断与决策的依据。
与实施战略计划的关键环节相关的核心职位有哪些？通常这些核心职位指的是那些由对公司业务的成败具有核心作用的人掌握的，承担实施战略的主要责任，控制关键资源（人、资金、技术、市场、客户等），可以产生价值增值的职位。
对于企业而言，对这些关键的价值的增值的职位集中进行素质模型研究，开展人力资源管理活动都是非常有价值的。
在企业战略和目标职位都明确之后，员工素质模型即可按以下三个步骤进行开发。
素质模型的建立通常有三种不同的方式，其中两种是：
一、成立专家组，依据问卷调查、访谈、头脑风暴等多种手段集中开发、评审与确认素质模型。
该种方式花费的时间不长，适合面向较少职位的素质模型的开发。
二、面向未来尚不存在的职位或者没有太多的任职者可以提供优秀以及一般工作绩效的样本的职位，主要采取专家组论证、分析目前类似工作状况的方式进行素质模型的开发。
另外一种是员工素质模型建立的一般流程，主要分为两个阶段。
第一阶段主要从事素质的研究与开发工作。
这是一项基础性的、花费时间较长、对于素质模型建立非常核心与重要的工作，其中涉及的技术与方法也较多。
由于素质的开发本身就是一个不断证伪、不断完善的过程，作为企业通用素质尚且如此，更何况个性化的专业素质，它们都体现着企业为实现战略目标对各专业系统能力的关注。
因此在第一阶段完成之后，通常要有一个对素质模型的评估与确认过程。
这个过程不仅要从各个专业系统的角度，把握系统内部不同级别人员之间在素质要求上的差异性，解决系统内部素质结构的合理性问题，还要从企业的角度，统筹平衡各个专业系统之间的素质层次与结构的匹配性，从而从整体上兼顾员工素质的要求。
另外，评估的对象不仅要扩展到企业内部更多的职位与更多的人员，同时还要考虑将企业的其他管理措施与手段嫁接进来，从而为素质模型的应用营造良好的氛围与条件。
对于那些比较成熟的行业，企业还可以采取所在行业的标杆企业的某些职位，在信息完备的前提下对素质模型进行标杆检验，使其对企业构建核心竞争优势更具现实指导意义。
在素质研究与开发阶段，还可以具体细分为五个步骤：
1、选定研究职位。
要建立一套完整的素质模型通常要花费2个月~3个月的时间。
即使仅仅对该职位安排行为事件访谈以及对访谈结果进行处理都需要30个左右的工作日，这对企业而言既不划算，又没有抓住重点。
因此正如我们在前文所论述的，必须首先确定哪些是企业的关键职位，是值得企业对其进行这样投入的。
一般可以通过收集分析组织结构图、战略计划执行记录或对企业高层进行访谈的方式进行。
例如，企业高层管理者的管理能力是牵引企业全体员工职业能力发展的核心力量，从这个意义上讲，企业管理者是企业核心竞争力的中枢，因此对应于企业的所有管理职位都是企业的关键职位，研究与开发管理者素质模型也就成为建立企业素质模型的关键。
另外，作为企业价值创造的核心环节，与技术研发、生产作业以及营销、客户服务相关的职位都应该视为企业的关键职位，只是考虑到企业的价值定位不同，上述核心环节有所侧重而已。
例如对于服务型企业而言，营销以及客户服务环节的职位就显得尤为重要；对于高科技企业而言，技术研发环节的职位当然是重中之重。
2、明确研究职位的绩优标准。
对于选定的职位而言，明确绩优标准，就是要制定一些客观明确的标准与规则，用来确定与衡量什么样的绩效是优秀的，什么样的绩效是较差的，从而为该职位所需素质的研究提供基础。
根据多数企业日常绩效考核的实践经验，有些职位的绩优标准是显而易见的，并且比较容易衡量。
例如，销售经理的销售额与利润率、研发人员的项目成果转化率与专利权数量、操作工的日劳动生产率、次品率等。
而对于大多数职能部门的职位来说，其工作重点在于满足客户以及内部员工的需要，为业务运营的顺利开展提供支持与保障等方面，因此除了评价其工作成果的质量以及完成的及时性之外，还要由该职位的上级、同级及其他相关人员对任职者的绩效进行评价，以此来界定该职位的绩优标准。
根据绩效标准与企业员工的实际考核结果，甄选该职位的素质模型研究样本：一组为具备胜任能力但是业绩不够突出的人；另一组为绩优人员，其中绩优人员3~6名，一般人员2~3名。
3、任务要项分析。
依据工作分析的方法，将职位的绩优标准分解细化成为一些具体的任务要项，以此来发现并归纳驱动任职者产生高绩效的行为特征。
例如：任务要项能够将优秀与一般工作绩效区分开来吗？那些绩效较差的任职者是否也完成了上述任务要项？该任务要项对于指导任职者的选拔与培训的意义如何？如果没有考虑或强调的话，会产生什么后果？如果在选拔人员之际就提出职位所必需的某些任务要项，该职位还能招募到合适的员工吗？
4、行为事件访谈。
采用结构化的问卷对优秀和一般的任职者分两组进行访谈，并对比分析访谈结论，发现那些能够导致两组人员绩效差异的关键行为特征，继而演绎成为特定职位任职者所必须具备的素质特征。
行为事件访谈的主要特点在于要求被访谈对象详细描述他们在顾客服务、团队合作、危机处理、问题分析等方面遇到的若干成功的和失败的典型事件或案例，特别是他们在事件中扮演的角色与表现，以及事件的最终结果等等，从中总结并归纳被访对象的思想、情感与行为，继而衡量与评价对方的能力水平，了解与发掘其动机、个性以及自我认知能力等决定人的行为的“素质”特征，最后通过归并组合标识，形成该职位的素质模型。
5、信息整理与归类编码。
将通过行为事件访谈获得的信息与资料进行归类，找出并重点分析对个人关键行为、思想和感受有显著影响的过程片断，发现绩优人员与绩效一般的人
员处理片断时的反应与行为之间的差异，识别导致关键行为及其结果的、具有区分性的素质特征，并对其进行层次级别的划分。
通常步骤如下所示：
A、针对每一项素质特征，组建开发小组。
小组至少应包括4名主持或参与与本素质研究相关的行为事件访谈的人，小组的核心任务就是集中对特定的素质特征进行研究与梳理。
B、开发小组的工作采取两两组合的方式进行。
每位开发人员对照素质词典关于特定素质的解释，通过对绩优人员以及绩效一般人员的行为事件访谈资料进行分析，提炼并确定相关的素质内容。
C、在上一步骤的基础上，由开发小组共同研究，采用统一的语言完成素质的概念化。
D、接下来，采取统计分析等方式，对初步归纳的所有素质要项进行论证与筛选，确认素质项目是否能将绩优人员与一般人员区分开来。
同时汇总访谈资料，进一步精炼素质要项及其定义与分类。
E、最后，初步形成研究职位的素质模型框架，其中包含特定的素质要项、每项素质的定义、级别划分以及各个等级特点的描述，并附以详细解释和取自行为事件访谈资料的标识示例。
在素质模型框架形成之后，还要通过管理实践对素质模型进行评估与进一步确认。
一方面，通过与相应职位的任职者及其上级进行讨论，确认该职位素质模型中的素质要项是否为驱动任职者达成高绩效的关键因素，同时对素质要项的界定与划分是否准确，是否还有其他重要的素质被遗漏等等问题进行梳理。
这种修正方式能够使素质模型更具有实践意义与可操作性；并且那些优秀的员工和一般员工也能够通过参与讨论，强化对企业要求达到的素质的认识理解，从而通过提高自身素质并改变行为方式，实现个人工作绩效的持续改进。
另一方面，还可以通过素质模型的实践运用来检验素质模型的有效性。
通常的做法主要包括：
一、选取另一组绩优人员与一般人员为样本，检验该职位素质模型对其行为差异以及未来绩效的预期意义。
这种方法在统计学中又称为“同步交叉检验”法。
例如同样是“业务员”这一职位，通过选取另外两个对照组，依据已经归纳出来的素质模型评价对照组人员的素质现状，同时以半年或1年为期，预测这两组人员的绩效，最终对偏差及其原因进行分析。
二、将素质模型与企业的，培训职能乃至其他管理职能相结合，预测以素质模型为基石开展的人力资源管理与开发活动是否能够帮助员工产生高绩效。
这种方法又称做“预测检验”法。
例如将行为事件访谈资料以及素质模型中所要求的素质要项对应的行为特征作为培训员工的案例，通过对未来行为的某种预期，考察员工在未来的工作中是否运用了培训所学，并且确实表现得更好。
这与传统培训、绩效考核等滞后性管理手段相比，更具有前瞻性与指导意义。
三、“标杆基准”法也是对员工素质模型进行评估与确认的一种有价值的方法，这与员工素质模型与企业核心竞争力之间的关系一脉相承。
或者说，通过选取标杆企业，进行企业
间核心能力的比较与素质模型基准化的过程，对于保证员工素质模型与企业构筑核心能力的意图相吻合是非常重要的。
但是，基于中国企业发展的现实条件与资源，对员工素质模型采取标杆基准化的方式还为时过早。