海尔员工素质模型XXXX
领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)
Healer Social Role 能 提供建议并执行 社会角色 力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求 自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具 有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
1
目录
第一部分：领导力介绍 第二部分：能力模型 第三部分：案例展示 第四部分：建立领导力发展体系的思路
2
领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
3
领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超 越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给 出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动 的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中 间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于 做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自 成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自 己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）
员工胜任素质模型
1．能配合企业制定生产目标，并能把控目标的进度 2．能够高效地完成各项任务 3级 3．能够严格执行企业及部门的各项管理规章制度，并能对其中的一些条
目提出执行改进意见
通用能力
创新能力
是指相关人员不受陈规和以往经验的束缚，能够不断改 进工作与学习方法，以适应新观念、新形势发的要求的 能力。
理解能力
是指相关人员了解他人的能力。
3．能把握他人的感觉和所表达的意思，并能理解他人过去的行为
1．能够把握利益相关人的情绪和沟通的内容，并能消除利益相关人的不良情绪 2．能够了解潜在的问题和某人行为的原因，能客观地评价他人，并根据其特点安排、
协调工作 3级
3．能够很好地把握他人的感觉和所表达的意思，并且能理解他人过去的行为，同时 预见他人未来的行为
通用能力
归纳思维能力 是指相关人员提炼信息、概括大意、
透过现象看本质的能力。
分级
行为表现
备注
1.能够运用浅显的规律或经验常识确定问题的所在
1级 2.当所面临的情况与以往经历的情况相似时，能够识别出共同之处，并利用 经验加以解决
1.能够利用学习到的知识及处理问题时取得的经验，对现有问题进行分析和 处理 2级 2.在面对不完全相同的现象和问题时，能够找到它们的相似之处，并加以解 决
1．与第三者或专家结成联盟，并建立幕后支持，以构成影响别人行为的 有利态势
3级 2．精心策划事件以间接影响他人（如计划时间的安排、策划关键事件、 预测有关关键联盟的提议、影响，理解其感受、需要和观 点，并做出适当反应的能力。
执行能力
是指相关人员在工作中能迅速理解上级的意图，进而形成目标并 制定出具体可行的行动方案，然后通过各类资源的合理利用和对 任务优先顺序的安排，保证方案的高效、顺利实施，并努力达成 工作目标的能力。
管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析
管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。
为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。
下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。
一．PEST模型。
所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。
1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。
在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。
“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。
而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。
海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。
2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。
海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。
任职资格素质模型
任职资格素质模型任职资格素质模型，也称为胜任力模型，是一种描述有效完成工作所需的知识、技能、品质和特征的工具。
这个模型常用于人力资源管理中，尤其是在招聘、选拔、培训、评估和员工发展中。
以下是任职资格素质模型的详细介绍：1.知识：1.专业知识：特定领域或行业内的理论知识。
2.通用知识：跨领域的基础知识，如语言、数学、计算机等。
2.技能：1.技术技能：完成具体任务所需的实际操作能力，如编程、机械操作等。
2.人际交往技能：与他人有效沟通、协作和建立关系的能力。
3.解决问题的能力：分析复杂情况、找到解决方案并执行的能力。
4.决策能力：基于数据和经验做出合理判断的能力。
3.品质与态度：1.诚信：保持诚实和正直，遵守道德和法律规定。
2.责任心：对自己的工作成果负责，愿意承担后果。
3.主动性：不需要外部推动就能积极寻找和抓住机遇。
4.适应性：面对变化时能够灵活调整自己的行为和策略。
4.个人特征：1.领导力：能够影响和激励他人达成共同目标。
2.学习能力：持续吸收新知识，改进自身表现。
3.抗压能力：在压力下保持冷静，有效应对挑战。
4.创新思维：能够提出新颖的想法和解决方案。
5.经验：1.行业经验：在特定行业或领域内工作的时间和经验。
2.职位经验：担任特定职位或管理层次的经验。
3.项目经验：参与或主导过的重要项目的数量和复杂度。
任职资格素质模型通常是根据组织的目标和战略定制的。
构建这样的模型需要深入了解组织的文化和价值观，以及成功完成工作所需的特定要素。
这个过程可能涉及对当前员工的访谈、调查和对最佳实践的研究。
使用任职资格素质模型的好处包括：•提高招聘和选拔的效率和准确性。
•为员工发展提供明确的方向和目标。
•增强员工对组织目标和文化的认同感。
•促进组织内部的一致性和公平性。
然而，任职资格素质模型也需要定期更新和调整，以适应组织目标、市场条件和工作环境的变化。
海尔员工核心能力素质模型
将核心能力素质模型作为招聘标准， 确保选拔的员工具备海尔所需的各项 能力和素质。
培训发展
01
02
03
培训需求分析
根据核心能力素质模型， 分析员工在各个维度上的 优势和不足，制定针对性 的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型， 设计培训课程，提升员工 在各个维度上的能力和素 质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式， 对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够 紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协 作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协 作、沟通能力、创新能力等方面的全 面发展，注重员工个人特质与企业文 化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企 业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整 体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行 组织变革和调整，员工需要具备适应变革 和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助 员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户 需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全 球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共 同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、 培养和评价。
各层级职业能力及素质胜任模型
能力模型说明能力层次分能力项目类学历工作年限条件与经验身体条件职业培训道德观价值观职业操守责任观过往评价通用知识一般认知社会认知职业认知性格特点先天环境影响日常运用知识的掌握程度，必须具备适应从业的心智条件，理解一般事物的基本规律。
人是社会化的，作为社会人，对于社会上普遍存在的基本现象、对事物理解认识的客观程度，行为模式与社会需要是否相适应。
须符合职业化的行为，对职业化的行为准则需要有相应程度的了解，知道自身任职的具体岗位做什么，如何做，上下平级级关系，工作目的，流程标准等。
性格开朗，正面积极，不偏激，没有心理缺陷，性格特点可能对工作的影响或促进程度！正常的家庭背景，没有影响成长的不良因素，家庭条件不会过于优越。
一般职业能力主要是指一般的学习能力、文字和语言运用能力、数字运算能力、空间判断能力、形体知觉能力、颜色分辨能力、手眼协调、灵巧度相关能力等。
此外，任何职业岗位的工作都需要与人打交道，因此，人际交往能力、团队协作能力、对环境的适应能力，以及遇到挫折时良好的心理承受能力都是我们在职业活动中不可缺少的能力。
通过霍兰德职业倾向理论测试分析，个人从业类型应基本与该理论相符，具有相关性，与岗位所需人才类型相吻合的程度将决定实质的工作表现。
管理者应该能够快速的学习各种知识，对工作中知识的欠缺及时补缺，不断自我成长，信息化时代的管理者必须具有快速学习的能力，不断学习吸收新的知识。
能够适当地控制、调节自己的行为，抑制冲动，抵制诱惑，延迟满足，坚持不懈地保证管理目标实现的一种综合，控制情绪的能力的高低能够反映人的具体管理能力。
高高高高高高高高高高高高高高中中中中中中中低低低低低低低高高高高中高高高中中中中中低低低各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高中中中中低低细分项目心理特质综合素质一般职业能力高高中低心理倾向匹配度高高中低学习能力自我管理能力高高高高中中低低能力模型说明能力层次分能力项目类行为表现责任敬业宽容大度所属行业产品知识各管理层次的能力要求能力状态描述决策层管理层执行层操作层高高高高高高高高中高高高高高高高高高中高中中中中中中中中中低低低低低低无要求无要求无要求无要求无要求细分项目对本职工作认真负责，能够主动对管理工作进行分析并及时做出决策，深入理解企业的管理政策。
员工胜任素质模型
员工胜任素质模型第一部分胜任能力模型概述1、胜任能力模型定义：就是对员工胜任能力进行不同层次的定义，并对相应层次的行为进行描述，以确定关键能力和完成特定工作所需求的熟练程度。
2、胜任能力模型作用：a)根据能力素质模型，组织培训和职业发展组织培训和职业发展规划，从而加强企业规划，从而加强企业的核心竞争力的核心竞争力b)通过对员工关键行为表现的评估，确定招聘与任用，确保其具备期望的技能和知识期望的技能和知识c)员工的薪酬以及升员工的薪酬以及升职应基于个人能力职应基于个人能力的评估结果的评估结果d)评估员工是否达到个评估员工是否达到个人能力模型设定的行人能力模型设定的行为表现“目标”3、能力素质的关联性a)是知识、技能及职业素养的整合；知识：指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法。
技能：指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。
能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立职业素养：是指组织在员工个人素质方面的要求。
职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。
b)与绩效有关联；c)这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；d)并且是可以通过培训等手段得以提高4、胜任能力模型分为三个层次：a)全员核心胜任能力：是公司核心价值观的反映，应在全体员工身上表现出来。
b)通用胜任能力：在一个专业序列内的所有岗位都需要的素质和技能，但重要程度和精通程度有所不同；c)专业胜任能力：该专业序列所需的独特的技能，不同岗位角色所要求的维度和程度有所不同，可以有不同维度的胜任能力组合。
第二部分胜任能力模型说明1、胜任素质模型分为三个层次：2、每种能力可以根据企业对岗位能力要求的不同，制定相应的等级，用表格形式描述出来，让员工清楚企业的要求，通过培训和自身学习到达标准。
0级 只需要了解，不需要具备相关能力A级 初级 展示最基本的、有限的能力在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念B级 中级 能熟练、独立地进行工具操作或运用所掌握的各方面知识,完成一般复杂度的事项 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验C级 高级 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力D级 专家级 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力。
海尔员工能力素质模型
热忱敬业、主动负责、诚实可信
追求卓越、客户为尊、目标导向 思行结合、团队协作、创新改善
合格的海尔人的标准
能力模型作为一个非常有效的工具，它清晰地表明了公司对员工行为 的期望以及员工如何获得成就，它对多方面产生重要的价值
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Social Role
Self
-
Image
Trait
Motive
Skill
Knowledge
技能
知识
பைடு நூலகம்
Competency 能力
社会角色
自我形象
特质
动机
带动他人共同进步
理解他人
提供建议并执行
我高标准严要求
个人成就
坚持不懈
我遵守标准
执行上层决定
1月
2月
3月
4月
5月
6月
7月
8月
9月
10月
11月
12月
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
定期 辅导
季度/年 度考核
季度 考核
季度考核/ 年中回顾
季度 考核
绩效管理要素4－绩效评价结果
绩效 等级
定义
描述
结果 确认
PBC＝A
市场--Marketing
产品销售
关系销售
销售--Sales
关系销售主管
关系销售经理
关系销售高级经理
关系销售总监
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27 | 11/22/2020
28 | 11/22/2020
每一次的加油，每一次的努力都是为 了下一 次更好 的自己 。20.11.2220.11.22Sunday, November 22, 2020 天生我材必有用，千金散尽还复来。04:42:0404:42:0404:4211/22/2020 4:42:04 AM 安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20.11.2204:42:0404:42Nov-2022-Nov-20 得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。04:42:0404:42:0404:42Sunday, November 22, 2020 安全在于心细，事故出在麻痹。20.11.2220.11.2204:42:0404:42:04November 22, 2020 加强自身建设，增强个人的休养。2020年11月22日 上午4时 42分20.11.2220.11.22 扩展市场，开发未来，实现现在。2020年11月22日 星期日 上午4时 42分4秒04:42:0420.11.22 做专业的企业，做专业的事情，让自 己专业 起来。2020年11月上 午4时42分20.11.2204:42November 22, 2020 时间是人类发展的空间。2020年11月22日星 期日4时 42分4秒04:42:0422 November 2020 科学，你是国力的灵魂；同时又是社 会发展 的标志 。上午4时42分 4秒上 午4时42分04:42:0420.11.22 每天都是美好的一天，新的一天开启 。20.11.2220.11.2204:4204:42:0404:42:04Nov-20 人生不是自发的自我发展，而是一长 串机缘 。事件 和决定 ，这些 机缘、 事件和 决定在 它们实 现的当 时是取 决于我 们的意 志的。2020年11月22日星期 日4时42分4秒 Sunday, 感情上的亲密，发展友谊；钱财上的 亲密， 破坏友 谊。20.11.222020年11月22日 星期日 4时42分4秒20.11.22
当实际绩效值与
当实际绩效值与
业绩评价结果正相关时 业绩评价结果负相关时
C=B-A
D=C÷A
D=(C÷A)×(－1)
E=1+D
A：绩效目标值 B：实际绩效值 C:绩效差异值 D:差异相对值 E:目标达成率
2、 定性指标 将绩效结果同事先设定的工作标准（定性 描述）进行比较，通常是结果或事实与预期 描述标准的比较。如项目进度、能力提升等
能力 模型
对于广大员工： • 通过更好地了解自身工作获得
成功的关键因素而不断提高工 作能力 • 在员工和经理之间提供了关于 绩效评估和个人发展等方面的 沟通基础
对于HR: • 为完整而稳定的人才管理解决方法提供了
基础 • 使人力资源管理的重点转移到更成熟的水
平 (使用学历、资历和经验以外的维度)
10 | 11/22/2020
b4 知识、技能
19 | 11/22/2020
导致不同的 工作绩效A/B
海尔集团绩效管理特点
以个人事业承诺（PBC）为核心的海尔集团绩效管理体系，将呈现以下四个方面 的特点：
战略导向
持续改进
海尔集团绩效 管理特点
全员参与
均衡发展
20 | 11/22/2020
绩效管理要素1—绩效评价内容
个人事业承诺（Personal Business Commitment, 简称PBC）：每个海尔员工都通过PBC的形式做 出个人对海尔集团的业绩承诺。
这些特征和行为： ★易于观察并可衡量 ★可发展 ★是在既定岗位推动更佳绩效的要素
Competency 能力
容易发现 容易发展
普通绩效员工
技能Skill K知no识wledge
高绩效员工
是高绩效的必要 条件，但不足够
不容易发现 不容易发展
执行上层决定
Expert
我遵守标准
I Am Smart
坚持不懈
培训经理平均图形
A
D
B
C
我在海尔的未来是什么
谁来指引我？
向左转？ 向右转？
发展路线A？
发展路线B？
发展路线C？
海尔未来精英
入口
海尔新员工
13 | 11/22/2020
岗位体系的基本原则
事业 为基
岗位的设置因事业发展的需要而生，而不是 因人而定，岗位对事业的贡献决定了岗位在 组织中的层级和位置。
能力 为尺
7
营销管理分析师
营销管理 主管
市场分析师
市场分析 主管
6
营销管理助理
市场分析员
5
4
3
2
1
16 | 11/22/2020
产品销售总监 产品销售高级经理
产品销售经理 产品销售主管 产品销售助理
关系销售总监 关系销售高级经理 关系销售经理 关系销售主管
图例：
专业通道 管理通道
能力素质在全员绩效管理中的应用 － 能力素质评估是一个持续循环的管理过程
带动他人共同进步
Resourceful Power
对长远的发展具 有更重要的意义
素质冰山模型
3 | 11/22/2020
素质洋葱模型
易于培养 与评价
4 | 11/22/2020
Skills 技能
Self-Image 自我形象
Traits/Motives 个性/动机
Attitude 态度 Value 价值观 Knowledge 知识
业务目标
(Business Goal)
员工管理目标
(People Management Goal)
个人发展目标
（Individual Development Goal)
21 | 11/22/2020
绩效管理要素2－绩效评价指标
1、定量指标
将绩效结果同事先设定的目标值进行比较， 通常是达成结果的比率。如销售收入、利润等
22 | 11/22/2020
对应得分 110 100 90 70 50
描述 工作绩效远远超越绩效期望。 工作绩效明显超出绩效期望。 工作绩效基本达到绩效期望。 工作绩效与绩效期望有一些差距。 工作绩效与绩效期望有明显差距。
绩效管理要素3－绩效评价周期
1月
2月
3月 4月 5月 6月
7月
8月 9月 10月 11月 12月
能否上岗取决于个人的能力是否可以达到岗 位的能力标准和要求。
目标 为要
岗位上的人应该以岗位的目标期望为指引。
14 | 11/22/2020
岗位管理体系是人力资源管理的基础，岗位图谱将成为人力资源各个模块 设计的平台
人力资源规划
招
培
绩
薪
职
聘
训
效
酬
业
管
管
管
管
生
理
理
理
理
涯
规
划
岗位管理
15 | 11/22/2020
素质模型驱动绩效达成
素质模型就是为完成某项工作，达成某一绩效目标，所要求的一系列不同素质 要素的组合
素质模型的形式简单易懂，通常由4-6项素质要素构成。
通过素质模型可以判断并发现导致绩效好坏差异的关键驱动因素。
个性、品质
个性、品质
动机 a1
a2
b2
b1
A
自我形象
B
a3
b3
动机
a4 知识、技能
素质模型A/B
如何利用全脑模型: 某员工潜在职业素质与不同职种要求的对应程度
A
D
B
C
员工的图形
11 | 11/22/2020
A
D
完全对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
部分对应
B
C
A
D
完全不对应
B
C
几种错配的情况
人事错配的招聘经理
A
D
B
C招聘经理平均图形A NhomakorabeaD
B
C
12 | 11/22/2020
人事错配的培训经理
A
D
B
C
对于企业: • 将人员的能力和企业战略目标结合在一起 • 为特定的族群提供了共同的框架和语言 • 它向企业提供了一组清晰的关于优劣势的数据
对于业务部门: • 有助于强化人才队伍并最大限
度地提高线条整体绩效； • 提供了员工关于绩效评估和个
人职业发展等方面进行深入沟 通的基础 • 提供了员工绩效目标的标准 • 有助于在团队中识别人才
➢以效果挣薪
根据PBC的实际效果与薪酬挂钩兑现
➢以竞争力调薪
1）每年根据行业母本规模和薪酬水平调整标杆 2）以承诺目标的竞争力水平对标调薪
25 | 11/22/2020
薪酬管理年度节奏
一季度
➢年终奖励 ➢超标奖励
二季度
➢薪酬标准 审视和调整
三季度 ➢长期激励
四季度
➢特殊贡献 激励
26 | 11/22/2020
能力素质 与业务绩 效相结合
的体系
上下级共 同设定目
标
日常工作 指导与监
督
与绩效激 励挂钩
全员绩效管理是一个持续循环的 管理过程，能力素质作为其主要组成 部分，亦是个持续的管理过程
半年评估
年终评估
网上沟通与评估 网下指导与监督
17 | 11/22/2020
日常工作 指导与监
督
考评目标 调整
绩效管理的目的
专业能力模型
（正在设计中）
核心能力素质模型
• 适用于公司的所有领导/核心人才 • 是牵引海尔迈向未来成功的力量