海尔员工核心能力的素质模型共28页

领导力模型-简介和案例(海尔,GE,腾讯,中集,IBM,东软)

Healer Social Role 能提供建议并执行社会角色力 I Help People Help Self-Image 我高标准严要求自我形象 Themselves 理解他人 Accurate Empathy Trait 特质
对长远的发展具有更重要的意义
个人成就
Motive 激励因素
领导力学习小结
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目录
第一部分：领导力介绍第二部分：能力模型第三部分：案例展示第四部分：建立领导力发展体系的思路
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领导力相关理论
特质理论
领导是天生的
行为理论
领导是一种行为
权变理论
领导与具体情景有关
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领导力定义的相关综述
• 真正的领导力能够提升个人愿景到更高的境界，提升个人绩效到更高的标准，锻炼一个人的性格，让他超越原来的限制。 ——德鲁克 • 所谓领导力，不是单独一个职位、思想、信念以及行为方式所具有的，没有一个领导者可以对所有问题给出答案，因此领导是每个企业成员的职责所在。 ——兰迪· 斯雷塔（美国领导管理发展中心总裁） • 领导力即影响力，是指一个人对人们施加影响，使人们追随他，服从他的领导，按照他的想法/指导而行动的能力。 ——郭士纳（IBM总裁） • 领导者应该：坚持不懈地提升自己的团队；不但让员工抱有梦想，而且还要拥抱它、实践它；深入员工中间，向他们传递积极的活力和乐观精神；以坦诚、透明度和声望，建立别人对自己的信任；有勇气，敢于做出不受欢迎的决定；要保证自己提出的问题能带来员工的实际的行动；勇于承担风险，勤奋学习，亲自成为表率；懂得欢庆。 ——杰克.韦尔奇（GE总裁） • 领导者有三种责任：给员工自信和自尊，让他们自我感觉良好；保持员工的精神和士气；帮助员工了解自己的责任，让他们作为个体成长发展。 ——马文（麦肯锡咨询公司创立者）

管理学原理——海尔集团PEST模型、五力模型、SWOT模型分析

管理学我国已经加入了WTO，这既带来了难得的机遇，也带来了巨大的挑战，竞争将空间激烈。

为了提高我国的企业的国际竞争力,必须科学有效的分析这个企业的竞争优势，并为其提出在竞争环境中发展的对策建议。

下面我将对海尔集团进行PEST模型、五力模型、SWOT模型分析。

一．PEST模型。

所谓“PEST”分析是指通过对政治、经济、社会和技术等因素进行分析,来确定这些因素的变化对海尔集团发展战略管理过程的影响。

1．政治法律环境1984年12月26日，张瑞敏带领新的领导班子来到小白干路上的青岛电冰箱总厂，这便有了海尔集团的前身.在1987年世界卫生组织进行的招标中，海尔冰箱战胜十多个国家的冰箱产品，第一次在国际招标中中标！海尔的发展逐渐引起了各级领导和社会各界的关注.2007年，海尔在中国家电市场的整体份额达到25％以上，依然保持份额第一；尤其在高端产品领域,海尔市场份额高达30％以上，其中,海尔在白色家电市场上仍然遥遥领先。

在智能家居集成、网络家电、数字化、大规模集成电路、新材料等技术领域也处于世界领先水平。

“创新驱动”型的海尔集团致力于向全球消费者提供满足需求的解决方案，实现企业与用户之间的双赢。

而现在，海尔集团旗下拥有240多家法人单位，在全球30多个国家建立本土化的设计中心、制造基地和贸易公司，全球员工总数超过五万人。

海尔集团重点发展科技、工业、贸易、金融四大支柱产业,已发展成全球营业额超过1000亿元规模的跨国企业集团.在海尔发展的将近30年来,一直依据国家的相关法律法规,秉持着遵纪守法的理念，进行企业管理,企业发展.在国内，也是守法企业的代表。

2．经济环境1993年,海尔品牌成为首批中国驰名商标；2006年，海尔品牌价值高达749亿元，自2002年以来，海尔品牌价值连续四年蝉联中国最有价值品牌榜首。

海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等18个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌,2009年，海尔冰箱入选中国世界纪录协会世界冰箱销量第一,创造了新的世界之最。

海尔员工核心能力素质模型

将核心能力素质模型作为招聘标准，确保选拔的员工具备海尔所需的各项能力和素质。
培训发展
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培训需求分析
根据核心能力素质模型，分析员工在各个维度上的优势和不足，制定针对性的培训计划。
培训课程设计
基于核心能力素质模型，设计培训课程，提升员工在各个维度上的能力和素质。
培训效果评估
通过考核、反馈等方式，对培训效果进行评估，确例二：销售团队的协同作战
总结词
团队协作与高效执行
详细描述
海尔的销售团队以高效协同和执行力著称。通过制定明确的销售目标和任务，海尔销售团队成员能够紧密合作，充分发挥各自的优势，共同完成销售任务。同时，海尔注重培养销售团队的沟通能力和协作精神，鼓励团队成员相互支持，共同成长。
成功案例三：领导力的传承与培养
特点
该模型强调员工在专业技能、团队协作、沟通能力、创新能力等方面的全面发展，注重员工个人特质与企业文化、发展战略的契合度。
建立背景与意义
建立背景
随着市场竞争的加剧和企业的不断发展，海尔公司意识到员工能力素质对于企业核心竞争力的重要性，因此决定建立员工核心能力素质模型，以提高员工整体素质和组织绩效。
随着市场环境的变化，海尔需要不断进行组织变革和调整，员工需要具备适应变革和抗压能力。
改进建议
持续培训与教育
提供定期的技术培训和职业发展课程，帮助员工提升技能和知识水平。
关注客户需求
建立客户反馈机制，鼓励员工深入了解客户需求，提高客户满意度。
强化全球化意识
开展跨文化沟通与合作培训，增强员工的全球化意识和跨文化交流能力。
与其他现代人力资源管理体系的比较
该模型与其他现代人力资源管理体系如绩效管理、职业生涯规划等相互关联，共同构成一个完整的人力资源管理体系，但该模型更侧重于员工能力素质的识别、培养和评价。

海尔人员素质测评

4.人员素质测评工具信度是指测验结果的可靠性、稳定性，信度是指测验结果的可靠性、稳定性，即测验手段和结果不受随机误差干扰的程度。效度与信度的关系 1、二者所考虑的误差性质不同、信度评估的是随机误差效度评估的是系统误差 2、高信度是高效度的必要条件，而不是充分条件、高信度是高效度的必要条件。

4、统计处理测评数据通过这四轮测评之后，将通过这四项测试的人员的各项得分得到的各权重，加以计算出最后每个被试的得分。

5、报告测评结果针对每个被测人员的测评结果，得出具体的测评报告，并提供相应的建议，以供决策人员参考。
2.6人员素质测评的反馈

综合分析上述数据和图表，将本次素质测评实施的具体情况形成书面报告，提交人力资源部经理和企业最高决策者，作为他们做出人事决策的参考。跟踪考核销售经理上任后的工作表现，评估本次素质测评的实际成效，以便改进素质测评的流程和方法。

通过这次的课程设计，我们学到了很多，同时也让我们意识到我们要学的更多。从收集资料到分析岗位流程到最终的人员测评反馈。每个人都付出了时间和精力去做好自己的任务帮助队友，所以团队的合作和队友之间的相互协助非常重要。这次课程设计让我们更深一步的对自己的专业，对自己的能力，对自己所学的有正确的认识，并且能在以后的学习工作中不断提高和完善自己。

海尔集团在首席执行官张瑞敏确立的名牌战略指导下，先后实施名牌战略、多元化战略和国际化战略， 2005 年底，海尔进入第四个战略阶段——全球化品牌战略阶段。创业 24 年的拼搏努力，使海尔品牌在世界范围的美誉度大幅提升。 2009 年，海尔品牌价值高达 812 亿元，自 2002 年以来，海尔品牌价值连续 8 年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔品牌旗下冰箱、空调、洗衣机、电视机、热水器、电脑、手机、家居集成等 19 个产品被评为中国名牌，其中海尔冰箱、洗衣机还被国家质检总局评为首批中国世界名牌。

某知名企业能力素质模型精典案例

岗位设计
人员招聘
绩效评估
职业生涯设计
能力素质模型
继任者方案
组织需求
培训开展
薪酬鼓励
5
第5页，共177页。
能力素质模型构建和实施需具备以下关键成功因素
1 业务战略：清楚定义、明确表达及被员工所理解的业务战略 2 管理理念：将员工作为公司能力开展和实现经济价值的的核心 3 领导支持：管理层对员工能力开展的支持和投入 4 部门协作：HR部门和其他直线部门的良好协作
组织认知个人管理绩效导向可靠性
人际关系
口头沟通
书面沟通
人际交往谈判能力
领导能力
领导力
团队管理员工管理
分析思考
分析/解决问题方案能力
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第27页，共177页。
某某中央平台通用能力－组织认知
组织认知了解行业：
积极进取立足创新精诚协作正直诚信
口头沟通能力
书面沟通能力
采购知识
人际关系技巧
市场知识
人际影响力
财务知识
谈判能力
计划能力
理解外界环境
分析及解决问题能力
职位要求具备的能力水平
员工目前所具备的能力水平
1
—— 2
3
——
4
——
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公司培训方案以能力素质个人培训方案根据员工能
模型位根底
力差距分析确定
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某知名企业能力素质模型精典案例
第1页，共177页。
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用
• 某某中央平台能力素质模型库
• 某某中央平台各岗位能力素质要求
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第2页，共177页。

(优选)能力素质模型冰山模型.

•在面试中最常用的技巧之一 •能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料 •许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。 •经常出现“颇”“以前，常常，没法，现在”等字眼，容易引起好奇心。
举例
•我想你是比较喜欢独立工作的吧？
•你如何来这儿的？乘公共汽车，中巴？还是自己开车？
10%
服务力营销职系
价值观
15% 20%
服务力开发职系
价值观
20% 20%
领导力 10% 思辨力 10%
ห้องสมุดไป่ตู้
领导力 10% 思辨力 30%
第8页，共51页。
管理职系素质模型
潜能力族成就导向
竞争力族自信
服务力族
倾听与反应
价值观族开放力
领导力族决策力
思辨力族思维能力
激励力影响力
否定力督导力主动性
•“你是否在机关中工作？”
• 封闭式问题的其它几种形式——有限制的问
题
•你喜欢英语课还是历史课？
第20页，共51页。
面试之中—提问技巧
提问问题的形式
形式
特点
•封闭式问题
•封闭式问题的其它几种形式——有导向性的问题，以个人意见为开展的问题
•探究事实的问题
•封闭式问题的其它几种形式——复式问题
用人部门面试
按岗位要求进行评估
必要测试
勉强合格者
合格者
不合格者
报总经理室审批
输
入
公
司
人
不合格者
才
储
否
备
是否接受录用
库是
合格者决定录用
办理入司手续、确定试用期目标

(整理版)人力资源-员工素质模型及其建立

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第三页，共78页。
一、问题(wèntí)的提出
1. 对企业来讲，是选人重要还是培养人重要？（盖洛普的优势理论与微软的选人策略） 2. 在员工的价值创造过程中，到底是哪些因素在起作用？绩效的高低到底是由什么决
定的？个人能力与绩效结果之间为什么会出现差异？（学历不等于知识，知识不等于能力，能力不等于绩效） 3. 如何全面地认识员工？什么是素质？决定素质的因素有哪些？如何寻找产生高绩效的员工？如何对员工的内在素质进行测量与评价？ 4. 企业需要什么样的人？何种素质特征的人在何种岗位特征上能够产生高绩效？如何实现人与岗位的动态匹配？如何提高员工的适岗率？ 5. 如何组建互补性的、高绩效的工作团队？如何对组织的人才(réncái)结构进行优化与调整，使人力资源产生结构的力量？ 6. 建立素质模型的流程及技术实施怎样的？素质模型怎样在企业的人力资源管理中得到应用？
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第二十一页，共78页。
对“素质”定义(dìngyì)的解析
❖ 人力资源管理中素质研究的着眼点是绩效，一切对素质的研究都以员工个人绩效、团队绩效、组织绩效的提高为根本目的。而组织绩效、团队绩效、个人绩效与组织战略、竞争优势、核心(héxīn) 竞争力密切相关。因此，人力资源管理素质研究中的心理学应用应该是作为一种工具而非目的，应该将研究置于企业战略的框架之下，结合组织内外部的生存与发展环境而展开。
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第四页，共78页。
现实生活中的五种借口(jièkǒu)的表现形式（《没有任何借口(jièkǒu)》菲拉尔凯普(Ferrar Cape)
著）
1、他们做决定时根本就没有征求过我的意见，所以这个不应当是我的责任。许多借口总是把“不”，“不是”，“没有”与“我”紧紧联系在一起，其潜台词就

能力素质模型

能力素质模型
目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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能力是实现业绩所需知识、才干、个人品质和技能的综合
能力是指员工有效地履行某一具体职位时所需具备的一系列基本特点和行为模式能力通过可观察及衡量的行为和结果进行表现具体而言，能力是实现业绩所需的知识、才干、个人品质和技能的综合
• 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜在风险和机会 • 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验
• 能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 • 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 • 能够指导小范围的团队展现该方面的能力
专家级水平（4分） Expert
• 能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 • 能够对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或做出调整 • 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力
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目录
• 能力素质模型概述 • 能力素质模型在人力资源管理中的应用 • 某某中央平台能力素质模型库 • 某某中央平台各岗位能力素质要求
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中央平台能力素质模型将主要运用于以下四个方面
员工的薪酬以及升职应基于个人能力评估结果
报酬与晋升
招聘与任用
通过对员工关键行为表现的评估，确保其具备期望的技能和知识
素质模型位基础
工能力差距分析确定
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同时，能力素质模型可以用来确定同一级别中不同员工的具体基本薪酬
基本工资
同一职位群中工资级等主要由能力评估进行确定
岗位评估分值
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并作为晋升中员工是否满足下一个职位要求能力的评价基础