管理人员应具备的素质
管理人员应具备的素质
酒店管理者的素养（三观：价值观、执行观、团队观）管理素养，也是一个管理者应有的素质，主要表现在：能朴下身子、融入员工；有较强的预见性洞察力；有良好的品德、丰富的实践经验；有亲和力，能考虑别人的痛处，在部下、同事、上司以及在主顾之间经常创造一种令人满意的气氛，像磁铁一样有吸引力，让员工感到你就是他的靠山；要认清酒店对顾客应负的道义责任，仅仅把管理的意图向下传达是不够的，必须有坚定的信念进取精神，把全体员工的真正声音带到最高决策层，并提出解决问题的建议；经营企业思想基础必须是：把企业的收益与员工的生活福利联系在一起，使企业与全体职工形成一个密不可分离的整体；遇到困难，不是考虑“为什么”，而是研究“怎样才能完成”；对上级不阿谀奉承，不光做面子上的事情；不先私后公，必须率先弃私；不排斥别人，不踩着别人的肩膀，用虚伪手段花言巧语往上爬；这些都是其内在的要求和素质，具体讲，结合我们酒店的实际，应从以下几个方面加强。
一、酒店价值追求相同（价值观）（一）什么是酒店的价值观（文化建设）。
我们首先要弄清的是什么是核心价值观？这就需要先弄清楚什么是“价值观”？酒店的价值观就是酒店对于客观事物（硬件文化、制度文化、人文理念）的基本信仰（如：极端组织、邪教学说等），是关于好坏、善恶、美丑的判断，是酒店生存和发展的指导思想和基本准则。
那么在这些价值观中相对不变的、一直都是酒店谨遵恪守的部分就构成了酒店的核心价值观。
从狭义的角度来讲，它有时也可以被表述为“理念”，或者是酒店所追求的“正气”。
酒店建立核心价值观有利于酒店形成不同于其它酒店的个性，从而更易为顾客所识别和选择，那么如何才能有效的建立酒店的核心价值观？略（1、班前会、总结会点名，就是在每天的上班前和下班前用若干时间宣讲公司的价值观念。
总结会是月度、季度、年度部门和全公司的例会，这些会议应该固定下来，成为公司的制度及公司企业文化的一部分。
2、思想小结思想小结就是定期让员工按照企业文化的内容对照自己的行为，自我评判是否做到了企业要求，又如何改进。
管理人员应具备的素质及员工晋升办法
管理人员应具备的基本素质标准及员工晋升选拔办法程序
一、基本素质标准
1、德：对公司忠诚、敬岗爱业、办事公正廉洁、自觉遵守公司各种各项
规章制度。
2、能：工作思路及条理清晰，较好的学习及新事物的接受能力。
3、勤：工作心态好，积极主动，认真负责，与同事的协作精神好。
4、绩：有时间观念，工作按时完成，有一定的承压能力，工作失误率低。
二、员工晋升选拔办法程序
员工“创新”评选标准流程及奖励办法
一、评选标准
1、奖励员工努力工作、积极进取，积极参与企业管理，培养
员工创新意识。
2、“创新”思路明确，主题突出，具有针对性，创造性和可
操作性。
3、该项“创新”实施后对公司管理或某项工作具有一定的影
响力，并取得比较显著的成效。
二、基本要求
1、公共对每个干部员工都应积极为公司发展出点子，大胆心
创新，为公司的管理提出建议和意见，供公司管理决策之用。
2、所提出的创新和建议，以书面形式上交办公室。
3、所提出的管理方案，内容须包括：主题思路、理论依据、
实施细则、奖惩办法等。
三、申报论证流程
四、奖励办法
1、经公司论证，有建议性但不具备实施条件的创新、建议、方案，奖20元；
2、被公司采纳并且已经运行的创新、建议、管理方案奖励100—300元；
3、营销方案达到一定效果的，做为各时段评奖依据，另根据效果的大小给予一定奖励金。
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质
作为一名合格的管理人员应该具备的能力和素质1、领悟能力:做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。
要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。
2、计划能力:执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,分配部属来承担,自己看头看尾即可。
把眼光放在部门未来的发展上,不断理清明后天、下周、下月,甚至明年的计划。
在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。
要清楚做好20%的重要工作,等于创造80% 的业绩3、指挥能力:无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。
好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。
要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥4、控制能力:控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实,虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会给企业造成直接与间接的损失。
但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用5、协调能力:任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命采収必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调工作上。
协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调。
6、授权能力:任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能像业务员那样事事亲历亲为而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造机会。
孤家寡人是成就不了事业的。
7、判断能力判断对于个经理人来说非常重要、全业经营练复、常常要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从面找到向题的真正症结所在,并提出解决方案。
浅述企业行政管理的人员素质
浅述企业行政管理的人员素质
企业行政管理人员的素质对于企业的顺利运营和发展至关重要。
以下是一些企业行政管理人员应具备的素质：
1. 沟通能力：良好的沟通能力是企业行政管理人员的关键素质之一。
他们需要与不同层次的人员进行有效的沟通，包括员工、上级领导、合作伙伴等。
2. 组织能力：行政管理人员需要具备较强的组织能力，能够合理安排工作任务、协调各部门之间的合作，确保工作的高效执行。
3. 决策能力：在面对复杂的情况和问题时，行政管理人员需要能够快速做出准确的决策。
4. 学习能力：随着企业的发展和市场环境的变化，行政管理人员需要不断学习新的知识和技能，以适应企业的需求。
5. 服务意识：企业行政管理人员的工作本质上是为企业的其他部门和员工提供支持和服务，因此需要具备良好的服务意识。
6. 团队合作精神：行政管理人员通常需要与其他部门协同工作，所以团队合作精神是必不可少的。
7. 责任心：高度的责任心可以确保行政管理人员认真对待工作，努力实现企业的目标和利益。
8. 应变能力：在面对各种突发情况时，行政管理人员要能够迅速做出反应，采取有效的措施进行应对。
9. 创新能力：有创新能力的行政管理人员可以为企业带来新的思路和方法，提高企业的竞争力。
10. 情绪管理能力：良好的情绪管理能力可以帮助行政管理人员更好地应对工作压力，保持积极的工作态度。
管理人员应具备十大素质培训
解决问题的能力
04
问题识别与定义
问题识别
管理人员应具备敏锐的观察力和 判断力，能够及时发现和判断问 题所在，并对其进行初步分析。
定义问题
管理人员需要准确地定义问题， 明确问题的性质、范围和影响， 以便于制定有效的解决方案。
分析问题与提出解决方案
团队协作
管理人员应鼓励团队成员积极参与问题解决，发挥各自的专业优势，形成合力， 共同推动问题的解决。
学习能力
05
持续学习的重要性
适应变化
随着市场和技术的不断变化，管理人员需要持续学习以适应这些 变化。
提高效率
通过学习，管理人员可以找到更有效的方法和工具来提高工作效率。
创新思维
学习是创新的基础，只有不断学习，才能产生新的想法和解决方案。
管理人员应具备理性思维，能够 基于事实、数据和逻辑进行决策，
不受个人情感或偏见影响。
决策分析工具
掌握和应用决策分析工具，如 SWOT分析、风险矩阵等，以帮助 做出更明智的决策。
权衡利弊
在决策过程中，能够全面权衡各种 利弊，并选择最优方案。
风险评估与决策
风险识别
管理人员应具备风险识别能力， 能够预见潜在的风险并采取预防
促进团队协作
鼓励团队成员相互支持、协作，共同完成团队目标，形成良 好的团队协作氛围。
解决团队冲突的技巧
识别和预防冲突
管理人员应具备敏锐的洞察力，及时 发现可能导致冲突的问题，采取措施 预防或化解。
解决冲突的方法
当冲突发生时，管理人员应采取合适 的方法，如调解、协商或权威决策， 以和平、公正的方式解决冲突。
解决问题
运用所学知识解决工作中遇到 的问题。
企业管理人员的通用胜任特征素质模型
企业管理人员的通用胜任特征素质模型1.职业道德素质：管理人员应具备良好的职业道德，包括正直诚实、责任感、诚信守信、勤奋努力等。
他们应当能够以身作则，带领下属遵守公司的伦理准则和行为规范。
2.沟通与协调能力：管理人员需要具备良好的沟通与协调能力，能够清晰地传达他们的意图和要求，并有效地与各个部门和团队进行协调合作，以达到公司的目标。
3.团队领导与激励：管理人员需要具备团队领导与激励的能力，能够合理地安排工作任务和分配资源，激励下属发挥其潜力，提高团队的效率和绩效。
4.决策与问题解决：管理人员需要具备清晰的思维和理性的决策能力，能够快速准确地分析问题，并采取适当的措施解决问题，确保业务运营的顺利进行。
5.创新与变革能力：管理人员需要有创新思维和积极拥抱变革的能力，能够不断地推动企业的发展和变革，为企业带来长期的竞争优势。
6.学习与自我提升：管理人员需要具备良好的学习与自我提升的习惯，能够不断吸收新知识和技能，与时俱进，在不断学习中提高自己的素质和能力。
7.组织与计划能力：管理人员需要具备良好的组织和计划能力，能够合理地安排工作进度和资源分配，制定清晰的目标和计划，并有效地推动执行。
8.市场与战略思维：管理人员需要具备市场和战略思维，能够把握市场动态和竞争环境，制定有效的市场推广和销售策略，为企业的发展制定长期规划。
9.领导与管理能力：管理人员需要具备良好的领导和管理能力，能够激发团队的凝聚力和协作能力，并有效地指导和管理下属，实现团队的目标。
10.自我驱动与承压能力:管理人员需要具备自我驱动和承压能力，能够在面对各种挑战和压力时保持积极乐观的态度，持续地追求卓越。
以上是一个通用的企业管理人员胜任特征素质模型，具体的胜任特征和关键能力还需要根据不同的企业和行业进行细化和拓展。
企业可以根据该模型进行管理人员的选拔、发展和评估，以确保管理人员具备全面的素质和能力，能够有效地推动企业的发展。
管理人员最应具备的素质
管理人员最应具备的素质
一、管理人员要团结、心胸宽大、做事要果断，目标要明确；
二、管理人员要配合各组长的工作，并给予支持与帮助，去关心每
个员工的心态，让他们快速成长；
三、处理问题时要先调查了解，避免造成误解或伤害；
四、管理人员脾气小一点，遇事可以心平气和的去面对，那才是最
高境界。
遇事要有主见并有很好的办法去解决；
五、管理人员要敢于承担责任，每位管理人员，应随时去了解每位
员工的情绪变化，随时去沟通，让员工感到在自己无助、遇到困难的时候还有人去关心和安慰，让员工在本店能够健康快乐幸福生活；
六、上级下达命令要明确，否则下级无法有效执行；
七、应有较好的沟通和协调能力，合理安排工作；
八、要有原则性，做事公平、公正；
九、管理人员要以身作则、自律，不能只说不做；
十一、能发现工作中存在的问题，并及时解决。
基层管理者应具备的素质
基层管理者应具备的素质基层管理者应具备的素质(一)1、具有良好的思想道德品质。
诚实守信、忠于职守、遵纪守法、严于律己。
对待工作的敬业精神是检验一个人品格的重要标准。
20世纪初美国著名的成功学奠基者之一的马尔腾曾经讲过“测验人的品质有一个标准，就是他工作时所具有的精神。
假使他对工作，是被动的而非主动的，像奴隶在主人的皮鞭的督促下一样，假使他对工作感觉到厌恶，假使他对于工作没有热忱和爱好之心，不能使工作成为一种喜悦，而只觉得其为一种苦役，那他在世界上，一定不会有大成就的。
”敬业精神是一个人获得成功的可靠保证。
勤奋：是一种美德，也是通往成功的唯一捷径。
拥有了勤奋的好习惯，也就拥有了一大成功的法宝，离成功也就不远了。
2、有正确的工作态度。
所谓“态度决定思维，细节决定成败”，没有正确的态度，正确的人生观和价值观，怎么可能会走上成功的道路呢?连道路都不能走上去又怎么可以到达你需要去的终点记得我曾经的一位领导给我讲过的一句话“他讲，我们酒店行业不是什么高科技的行业，他不是生产飞机、火箭，他不需要尖端的技术和复杂的工序才能完成，我们需要的人才，首先要有正确的工作态度，其次要有良好的道德品质，技能能力不会没关系，可以学习啊”现在回想起来感受颇多。
经过这么几年的工作实践，总结了一下，真正在手下工作时间长，工作认真塌实的.员工都是态度端正的员工。
曾经手下也经过了很多的学生员工，但是因为学生的价值观和认识态度的不同，理想化的想法和现实之间的距离太大，往往成为学生选择酒店行业后很快就离开，但是一两年后又有一部分人员重新返回到酒店行业的现象，我认为是有一定道理的。
因此我现在选择员工的标准是态度是否端正。
但是作为酒店的管理人员的选择应该以道德品质的优劣为第一准则。
因为我们的管理人员有一定的权利、有一定管理范围，因此必须保证道德品质不出问题。
3、具有良好的心理素质。
积极向上的生活态度、正确认识自己、善于与他人沟通交往、有对付挫折和困难的勇气和本领。
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管理人员应具备的素质有的公司能保持持续发展和改革，达到更高的业绩，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才.可见中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。
甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。
虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。
一、主动性主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇.不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制.如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓.衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。
在这一点上，中层管理者与冲浪运动员颇为相似。
冲浪者只有赶在浪潮前面,才能够精彩地冲向岸边。
而如果每次都慢半拍，就只能在海里起起落落，等待下一波浪涛的到来。
走在时代前列需要真正的努力与积极性。
吴兵是一家大型家用电器公司新上任客服经理，他们的产品虽然是家庭必需品,但销售量不温不火，增长平缓。
除了促销、降价和折扣，公司对如何刺激销售几乎无计可施。
吴兵不安于现状，他仔细调研企业内部的问题并不断考察和分析竞争者的现状，认定如果改善员工在服务质量上、专卖店在销售业绩上的差距，找一种方法使两方面的强项相结合，就有可能增加销售量.他把一流的客服代表集合在一起进行产品和物流方面的培训，然后建立了一个电话营销中心，来为他们的专卖店服务。
顶级的专卖店超过销售指标26％，每年比没有加入专卖店电话计划的一般专卖店多销售100万美元的产品。
二、执行力曾任宝洁（中国)有限公司广州人力资源部经理的许锋认为，执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。
高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。
从《执行力》一书卖的火暴异常的情况来,很多的企业都面临着执行不到位的问题.好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者.执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素.个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。
中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要.作为总部、你的上级，他们的决策、行销推广方案下来了，都希望得到100%的执行，如果你及你的团队在执行的过程中，常是打折，他们是怎样想的？还会提拔重用你吗?怕更多的是怀疑你的能力，更换你吧。
上海某影视文化广告公司的中层经理吴先生曾经在工作中遇到这样一件事：有一段时间,公司的大型项目比较集中，为数不多的制片忙得不亦乐乎，于是吴经理启用了后备人员担任制片的角色，但因为后备人员没有经验,导致很多环节都出了纰漏,而且由于年纪轻,他也未能重视和导演之间沟通的重要性。
在此情况下,吴经理开始进行类似于信息管理的工作,将大型项目制片的工作流程、职责以及与相关人员必要的协调工作整理下来,固化成表格；同时安排“老"制片对新人传、帮、带,以使其尽快领会制片工作的要义.最后，项目圆满完成。
吴经理在此过程中，起到了使责权清晰，明确每个人自己应该做什么的作用。
实际上，领导的执行力就在于使员工们做得更出色.三、关注细节任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程,如果中层管理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。
有一家著名出版社的中层主管，希望该出版社在出版界的某一特定领域占据支配地位，经过上级领导的同意,他决定以相当可观的价格购买一家比较小的出版社。
该主管急于推行这一购买活动以确保出版社在市场中的重要地位，因此给手下施加压力,让他们在没有做好细致的准备之前就仓促上阵,他说道：”我们以后能清除那些细节。
"然而,他手下的快速行动忽略了一个不能被忽略的细节.数以千计的顾客订购了这家出版社的产品,出版社订单在握，这很好；帐单及时开出，这也很好。
但是只有20％的客户支付了货款，不知是什么原因,有人忘记了检查货款回收率。
这件事情不是被有意隐瞒的，而是被淹没在其它大量琐碎的财务细节中，这样，非但不能使整个战略产生预期效果,而且其造成的损失妨碍了出版社几年内的其它投资。
如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。
但与此同时,也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦,导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。
四、影响力如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力.一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智, 把其他成员吸引到自己的周围, 取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人.并且使组织群体取得了良好绩效。
领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。
一个拥有充分的影响力的中层领导者, 可以在领导岗位上指挥自如、得心应手, 带领队伍取得良好的成绩；相反, 一个影响力很弱的领导者, 过多地依靠命令和权力的领导者, 是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。
张瑞敏曾被入选大陆唯一的“最具影响力的商界领袖”，他的影响在于让员工形成不断变革的意识。
海尔集团的员工都有这样一种感觉，刚跑完100 米,一口气没歇又要继续往前跑,永远不会有“日出而作,日落而息”的安逸感觉.五、培养他人的能力美国GE公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。
韦尔奇说：“有人告诉我，他一周工作90小时以上。
我对他说：‘你完全错了！请写下20件每周让你忙碌90小时的工作，进行仔细的审视。
你将会发现，其中至少有10项工作是没有意义或可以请人代劳的’。
开诚布公地说,我就特别反感形式主义。
有的企业领导赞美‘勤奋’而漠视‘效率’、追求‘数量’而不问‘收益’.‘勤奋'对于成功是必要的，但它只有在‘做正确的事’与‘必须亲自操作’时才有正面意义。
我们不妨在‘勤奋’之前先问问自己:这件事是必须要做的吗？是必须由我来做的吗？"韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机.他强调，有想法的人就是英雄。
他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法"，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。
他坚信,自己的工作就是：一手拿着水罐,一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂.优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮助下属取得成功.安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长.松下公司的领导者认为，如果指示太过详尽，就可能使部属养成不动脑筋的依赖心理.一个命令一个动作地机械工作,不但谈不上提升效率，更谈不上培养人才。
在训练人才方面，最重要的是引导被训练者反复思考、亲自制定计划策略并付诸实行。
只有独立自主，才能独当一面.对中层管理者而言，最重要的工作就是启发部属的自主能力，使每一个人都能独立作业，而不是成为惟命是从的傀儡。
某公司的中层经理说：“我经常将一些非常重要的会议交给我的高级助理去主持，这样在我到会或者不到会的时候,会议都可以正常地进行，其他部门地经理都能将他们地问题反映给我地助理，他也能够基本按照我地意思现场处理某些急需决策地事务,我认为这对于我地助理来说就是最好地培训。
六、带领团队的能力管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战，在实际管理工作中,他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信1+l不等于2，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。
团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。
据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好关系。
某公司有两位刚从技术工作提升到技术管理职位的年轻管理者：A经理和B经理。
A经理觉得责任重大，技术进步日新月异,部门中又有许多技术问题没有解决，很有紧迫感，每天刻苦学习相关知识，钻研技术文件，加班加点解决技术问题。
他认为，问题的关键在于他是否能向下属证明自己在技术方面是如何的出色.B经理也认识技术的重要性和自己部门的不足,因此他花很多的时间向下属介绍自己的经验和知识；当他们遇到问题，他也帮忙一起解决，并积极地和相关部门联系和协调。
三个月后，A经理和B经理都非常好地解决了部门的技术问题，而且A经理似乎更突出。
但半年后，A经理发现问题越来越多，自己越来越忙，但下属似乎并不满意，觉得很委屈。
B经理却得到了下属的拥戴，部门士气高昂,以前的问题都解决了，还搞了一些新的发明。
对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功.脱离团队,去追求个人的成功，这样的成功即使得到了,往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的.因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入,而是带领下属共同前进.以上所提到的有关中层管理者的素质模型是适用于任何性质和规模的企业的，而最基础的，也是每个中层管理者必须拥有的素质——专业知识与技能则每个企业有不同的标准和要求。
掌握所需的专业知识与技能是从事管理类工作的基本要求。
它是发挥管理者的素质作用的基础，包括在对未来的发现进行预测的基础上制定有挑战性的目标；有效地培养人才;在下属和团队中树立影响与权威等。
每个中层管理者可以根据不同的行业性质、自身需求进行有针对性的专业知识与技能的学习与积累。
包括财务知识、行业知识；专业知识、产品知识、商务经营管理知识和一些行业的相关法律、规定和规则方面的知识。
管理人员应具备十大素质您要想成为一个企业（单位）优秀的管理人员,就要具备下列十项品德：一、责任感:这是管理人员必不可少的品德,管理人员有权力，同时也负有责任。
这两者是同一体的关系。
二、使命感：给予的任务无论有什么困难，都应有一定要完成的坚强信念，缺乏这个使命感，作为管理人员来说是不称职的。
三、观念感：时代的变迁，人们的思想观念发生了的飞跃,用何种方式指导、激励、发挥人的主观能动性，非得彻底更新观念才行。
四、进取性:管理人员的工作是随着时代而变化的，为了适应新的情况,应不断学习新的知识和技术,这种进取心越强，对现状越不满足就能更快的提高自己.五、信赖性：搞好同事之间的关系，互相信赖是十分必要的.管理人员不仅要搞好上下级之间的关系，而且要十分注意搞好横向的人与人之间的关系.要想提高信赖度，首先是信赖他人,如果对他人一直采用尊重、信赖的态度，这样，不久也会得到他人的信任。