EPC项目经验总结
平陆凯迪风电项目建设EPC管理经验总结
平陆凯迪风电项目建设EPC管理经验总结摘要: 本文结合国际上流行的项目EPC总承包管理的实践，以项目实施过程控制为主线，在实践当中取得的宝贵经验，体现了项目EPC总承包管理的规范化，标准化和精品化思想。
关键词：风电建设EPC管理设计管理招标管理征地模式施工管理Abstract: combining with the international fashion EPC contract project the practice of management, to project implementation process control as the main line, in practice experiences, embodies the EPC projects contracted management standardization, standardization and high-quality goods thought.Keywords: wind power construction EPC management design management mode of the bidding management land expropriation construction management一、工程概述：凯迪平陆风口风电场地处山西省平陆县境内。
是阳光凯迪新能源集团公司投资兴建的一座大型风力发电场。
平陆凯迪风电一期工程2009年11月10日全面开工建设，2010年11月20日并网发电，其间包括设备进场道路的施工；组装平台的施工；接入系统（11.6公里）110KV线路的施工；场内（26.8公里）35KV线路的施工；升压站土建、电气和调试施工；风机基础、安装和调试施工；箱变基础、安装和调试施工。
平陆凯迪风电二期工程2010年9月8日开工建设，到2012年12月31号，历经建设周期15个月。
epc总包项目工作总结工作范文
epc总包项目工作总结篇一：EPC项目总结目录目录 ................................................ .. (1)第一章 EPC的概念 ................................................ . (2)第二章组织结构 ................................................ .. (2)第三章各个方面的管理 ................................................ (6)第一节设备材料管理 ................................................ .. (6)一、设备材料管理在EPC总承包项目中的作用和地位 (6)管料材备设目项包承总EPC、二理 (7)三.设备材料管理是EPC总承包项目的效益 (8)第二节前期财务工作 ................................................ . (10)一、国际工程承包项目前期财务工作的重点 (10)二、项目投标报价阶段的财务工作 (12)第三节总承包的风险 ................................................ . (14)一、EPC项目的风险成因 ................................................ .14二、EPC项目的风险管理 ................................................ .15第四章注意的问题 ................................................ (17)一、正确理解EPC总价固定的含义 (17)二、总包合同中随机备件等的确定 (18)三、总分包合同的支付及其衔接 (19)四、履约保函的有效期及临时验收起点问题 (19)五、国内实行EPC项目的问题和对策 (20)六、国际EPC项目注意的问题和对策 (24)第五章总承包的战略 ................................................ . (26)一、中建八局实施工程总承包的现状 (26)二、培育和推广总承包管理模式的具体措施 (26)三、加强总承包合同管理，提高履约能力 (28)第六章成功案例经验总结 ................................................ (31)一、项目实施举措 ................................................ . (32)1、人才本地化和劳动力本地化。
epc实训心得
epc实训心得
在进行epc实训的过程中，我收获了很多宝贵的经验和知识。
首先，在实训中我学会了如何有效地进行项目规划和管理。
通过分析项目需求，我能够合理地制定项目目标和时间表，并能够对项目进展进行监控和控制。
这使我更加了解了项目管理的重要性和技巧。
其次，在epc实训中，我还学习了如何进行风险管理。
在项目中，风险是不可避免的，但是通过系统地识别、评估和应对风险，我能够最大程度地减少项目风险，并能够做出相应的决策。
这让我认识到风险管理对项目成功的重要性，并且能够提前做好相应的准备。
此外，实训中还涉及到了供应链管理的知识。
在epc实训中，我学会了如何有效地管理供应商和合作伙伴，以确保项目的顺利进行。
我学会了如何与供应商建立良好的合作关系，如何进行供应商评估和选择，并学会了如何通过供应链优化来提高项目的效率和质量。
最后，在实训中我还学会了如何有效地进行团队管理。
在一个项目中，团队合作是至关重要的。
通过实际操作，我学会了如何领导和激励团队成员，如何进行有效的沟通和协作，并学会了如何处理团队内部的冲突和问题。
这些技能对我以后的工作和职业发展都非常重要。
总的来说，通过epc实训，我不仅学到了很多实用的知识和技能，还培养了自己
的团队合作能力和项目管理能力。
这对我以后的工作和学习都有着重要的影响，并将成为我职业发展的宝贵资本。
我相信，通过不断地学习和实践，我会在项目管理领域取得更大的成就。
epc项目工作心得
epc项目工作心得EPC (Engineering, Procurement, and Construction)项目是一种以公司为核心，将工程设计、采购和施工等环节进行整合和统一管理的项目方式。
通过我的多年参与和实践，我对EPC项目有了深刻的理解和认识，并积累了一些宝贵的心得体会。
首先，对于一个EPC项目来说，项目团队的合作和沟通至关重要。
一个成功的EPC项目需要多个不同专业背景的人员共同合作。
不同专业的人员需要相互协作，共同解决问题。
在项目开始的初期，我发现与不同专业团队进行有效的沟通十分重要，以确保每个人都对项目目标和计划的理解一致。
同时，及时沟通困难和挑战也是非常重要的，这样可以帮助我们及时解决问题，提高项目效率。
其次，一个成功的EPC项目需要精细的计划和细致的管理。
作为项目团队成员之一，我深刻体会到，制定合理的项目计划和管理每个环节的重要性。
仔细分析项目需求，并确定项目的关键节点和里程碑，以便在项目执行过程中及时跟踪和评估项目进展。
同时，我们还需要根据实际情况，灵活调整项目计划，并随时做好资源和预算的评估和管理。
另外，项目风险管理也是一个EPC项目中不可忽视的重要环节。
EPC项目通常涉及复杂的工程和大量的资金投入，因此项目风险无法完全避免。
对于项目团队来说，在项目开始之前，我们需要对可能出现的风险进行深入的分析和评估，并制定相应的风险应对方案。
同时，在项目执行阶段，我们需要及时监测和控制风险，以确保项目不会受到重大打击。
此外，一个良好的供应链管理也是EPC项目中的重要因素。
在项目中，我们需要根据项目需求制定合理的采购计划，并确定合适的供应商和合作伙伴。
同时，在与供应商的合作过程中，我们还需要保持良好的沟通和协调，及时解决采购问题和纠纷，确保项目能够按时、按质量要求完成。
最后，我认为在EPC项目中保持持续学习和创新至关重要。
工程技术和管理方法都在不断发展和演进，作为一个EPC项目团队成员，我们需要及时了解并掌握最新的技术和方法。
epc项目工作总结
epc项目工作总结EPC项目工作总结。
在EPC项目中，工程、采购和建设是三个主要的环节，它们相互交织、相互依存，共同构成了整个项目的实施过程。
在项目实施的过程中，我们经历了许多挑战和收获了许多成果，下面就对这一段时间的工作做一个总结。
首先，在工程方面，我们需要充分了解项目的技术要求和设计标准，与设计团队密切合作，确保设计方案符合项目实际需求。
同时，我们还需要不断优化工程方案，提高工程效率，降低成本。
在这一过程中，我们需要时刻保持对技术的更新和学习，以及对项目的全面把控。
其次，在采购方面，我们需要充分了解市场情况，与供应商进行充分的沟通和协商，确保采购的材料和设备符合项目的要求。
同时，我们还需要做好供应商的管理和评估工作，确保供应商能够按时交货、质量可靠。
在这一过程中，我们需要时刻保持对市场的敏感和对供应链的把控。
最后，在建设方面，我们需要充分了解项目的施工要求和安全标准，与施工团队密切合作，确保施工过程安全、高效。
同时，我们还需要做好施工进度的管理和控制工作，确保项目能够按时完工。
在这一过程中，我们需要时刻保持对施工现场的监督和对施工进度的把控。
总的来说，EPC项目的工作总结需要我们全面了解项目的技术要求和设计标准，与供应商进行充分的沟通和协商，确保采购的材料和设备符合项目的要求，与施工团队密切合作，确保施工过程安全、高效。
同时，我们还需要做好供应商的管理和评估工作，确保供应商能够按时交货、质量可靠。
在这一过程中，我们需要时刻保持对市场的敏感和对供应链的把控。
希望我们在今后的工作中能够不断总结经验，不断提高工作效率，为项目的顺利实施做出更大的贡献。
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验
浅谈国外EPC总承包项目管理取得的几点经验1、概述笔者结合多年在东南亚和南美EPC总承包项目管理中遇到的比较典型的问题，从主合同的执行、与业主的配合、分包商的选择和管理、设备和材料的采购与进场管理等方面对总承包项目管理进行了总结，分析了取得的经验，总结了教训，希望为今后从事国内外EPC总承包工程项目管理的同行提供一定的参考。
2 、国外EPC总承包项目现场施工存在的几个问题2.1 主合同意识淡薄国外EPC总承包工程项目自招投标阶段开始，直至勘测设计和项目执行阶段，经常会暴露出主合同意识不强、合同意思理解不透、国外习惯认识不深入等问题，从而导致EPC总承包项目的执行和履约困难重重，时常陷入被动局面。
众所周知，国外EPC总承包项目管理中的很多细节均体现在主合同中，因此，在项目执行前，执行项目的合同人员一定要认真组织专家分析合同、整理合同，从技术、行政、环境、经济等多方面进行合同交底，避免在合同执行过程中的突发情况和意外事件发生，给项目造成难以预期的损失。
(1) 欧洲某风电项目由国内某企业总承包，但主合同将风电安装过程中的环境因素转给总包方，从而使项目的进度受到很大影响；此外，由于总承包方对欧洲标准规定的三相电缆颜色没有理解清楚，不了解国外习惯，在采购供货阶段也没有仔细研究主合同，凭想当然按照国内惯例采购供货，直到全部电缆运抵现场后才发现出了问题，现场总承包项目团队只能进行澄清解释，导致项目进度受延误，给项目造成了极大的损失。
实际情况是，欧洲标准规定：截面积在16mm2以下的电缆要求整根全部都要有颜色区别，截面积大于16mm2的可以在电缆两端标色带进行区分。
以上这些暴露出项目团队主合同意识不强，对主合同的技术要求理解不透彻等方面的问题。
(2) 南美洲某水电项目主合同明确规定承包方人员现场的医疗保险由承包方自己承担。
在项目执行过程中，突遇一承包方人员现场患重病的情况，当地治疗花费数万美元。
随后，紧急咨询当地保险机构，但当地针对外来人员购买医疗保险的条件非常苛刻，根本就无法购买。
EPC总承包项目管理经验(实施过程存在的问题)
EPC总承包实施过程存在的问题1、约束条件和可借鉴经验少采用“业主+监理+EPC总承包”目前国内有关这种模式的专项法律、法规以及相关的标准、规范还不健全，没有明确的管理方法和界面说明，属试运行和探索中，项目运行过程中容易造成管理界面不清，影响项目进行。
虽然《建筑法》提倡对建筑工程实行工程总承包，但对如何开展总承包没有配套法规文件，可操作性不强，难以实施；其次，建设部颁布的建市[2003]30号文《关于培育发展工程总承包和工程项目管理企业的指导意见》，对广大企业推进工程总承包和项目管理起到非常重要的促进作用，但仍然存在法律效力和实际推进力度不够、影响范围不大的问题。
住房和城乡建设部于2011年发布了《工程总承包合同示范文本》及《标准设计施工总承包招标文件》，目前正在试行和推广期。
目前总承包项目实施过程中中EPC总承包商主要依据的还是《工程总承包管理规范》、与业主签订的总承包合同，招标文件，根据以往的工程总承包工作经验并结合具体的项目实际情况来从事EPC总承包工作。
2、与监理工作部分重复EPC总承包商按合同关系仍属承包商，但实际运行中含有PMC项目管理成分，由于EPC总承包商具有这样的特殊地位，在施工过程中容易挑战监理地位，与监理的工作内容有一定的重复，造成工作上出现一些不协调的因素，也在某种程度上影响了工作效率。
目前EPC项目部在处理与监理关系的问题，对不同的事情的采取不同的工作方法，重大、重要的事情坚持原则，一般的事情，以监理的意见为主。
例如在工序质量验收工作中，EPC项目部质量管理人员主抓关键工序、重要隐蔽工程的施工质量，以设计图纸和规范为准则，进行严格控制，其它一般工序的质量则以监理的意见为主，加强沟通，尊重监理的意见，执行监理的决定。
能通过与监理工程师沟通协调解决的，优先向他们汇报并听取他们的处理意见，当遇到他们解决不了需要业主出面方能解决的事情时再书面上报业主，否则，监理工程师将视之为对他们的不尊重，久而久之与监理的关系将极为紧张。
光伏epc项目工程总结
光伏epc项目工程总结
光伏epc项目工程总结可以包括以下内容：
1. 项目背景和目标：介绍项目的背景，说明项目的目标和意义。
2. 工程规模和范围：详细描述项目的规模和范围，包括光伏电站的装机容量、项目的地理位置等。
3. 工程实施过程：根据工程进度和里程碑，对项目的实施过程进行总结，包括设计、采购、施工、调试等各个阶段的具体步骤和措施。
4. 质量管理和进度控制：描述项目在质量管理和进度控制方面的措施和成果，如质量检验、施工监督、进度管理等。
5. 安全管理和环境保护：说明项目在安全管理和环境保护方面的措施和成果，如施工安全、环境影响评估等。
6. 现场问题和解决方案：总结项目实施过程中的现场问题和难点，并给出相应的解决方案和经验。
7. 成本控制和效益评估：分析项目的成本控制情况，评估项目的经济效益，包括投资回收期、内部收益率等指标。
8. 项目成果和经验总结：总结项目的成果和经验，包括技术创新、管理优化等方面的成果，以及在实施过程中获得的经验教训。
9. 展望和建议：展望项目未来的发展前景，提出改进和发展的建议，为后续项目提供参考。
综上所述，光伏epc项目工程总结应该全面、客观地总结项目的各个方面，以及为未来项目提供相应的经验和建议。
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EPC工程总承包管理经验小结
EPC工程总承包管理的本质是要充分发挥总承包商的集成管理优势，需要总承包商强大的融资和资金实力、深化设计能力、成熟的采购网络，以及争取施工技术精良的专业分包商的资源支持和有效监控等。
工程总承包出发点是以项目整体利益为出发点，通过对设计、采购和施工一体化管理，对共享资源的优化配置、大型专用设备的提供以及各种风险的控制为项目增值，从而获取更多的利润。
工程总承包管理的核心内容就是工程的设计（或深化设计）、采购、施工以及调试验收的管理.
EPC模式的特点其实也就是他的出发点，就是获取更多的利润，EPC模式也是成功实施BT、BOT项目的基础，带有融资性质的BT、BOT项目中的B 就等于EPC，只有通过EPC模式经历了建设项目从规划设计到竣工验收交付的全过程管理，才能够真正掌握项目建造的全部成本要素。
施工总承包项目只给承包商提供了发挥施工技术优势的空间，承建商只是通过施工方案优化控制项目建造的很有限的部分成本要素，毕竟施工过程只是整个建设过程的一个环节，因此他的作用也是有限的。
对EPC工程总承包项目而言，更加重要的是总承包商有机会通过把握设计优化机会以及EPC的一体化降低整个工程的建造成本并保证建筑产品的质量。
操作过程中分为施工前的准备和施工过程的工作几个主要步骤：
施工前的准备：
1：工程总承包模式
＊2：总包商的融资策略与项目资金管理
3：工程总承包投标策略
＊4：工程总承包的商务谈判与合同管理
施工过程的工作：
☆1：工程总承包的深化设计管理
☆2：工程总承包中的分包商管理
3：工程总承包项目的风险管理
☆4：工程总承包的采购管理
5：总承包的组织管理体系
我局承建了省水电设计院总承包的泵站更新改造工程，在实际生产过程中，由于都是第一次按照这类型承包方式，虽然双方都本着不断探索、互相学习的精神顺利圆满的完成了施工任务，但过程中暴露许多问题和不足之处，还是值得我们自身总结的，主要集中在以下几个方面：
1：工程总承包的商务谈判与合同管理
在合同谈判的过程中，应当充分考虑由于外部环境的变化，特别是近几年由于物价上涨被别快，甚至超出了我们在招投标中的风险预期，这就要求我们在招投标过程中加强一些风险防范意识，努力规避风险，保证自身的合理利润。
2：工程总承包的深化设计优化问题
作为设计总承包的核心问题，对设计的优化（或深化设计）重要性不言而喻，可以说是最重要的一环，这一步骤直接影响下游的采购和施工成本高低，设计应当派遣即有设计经验又有现场施工管理的人员进行综合考虑，才能达到最大的设计优化，实现最大利益，在实际操作过程中，设计往往由于人员经验不足或者重视程度不够等原因，没能达到这一要求。
3：工程总承包中的分包商及其团队管理问题
由于EPC模式已成为工程建设中比较高的境界，对于分包商及其工作组成员的素质要求要高于其他施工管理组的。
其成员往往是在专业上的技术专家，同时也是管理协调方面的能手；不仅在技术工作、设计工作、现场建设方面有着多年的工作经历，而且在组织协调能力、与人沟通能力、对新情况的应变能力、对大局的控制和统筹能力方面均应有出色才能。
而能够达到这一要求的很多都是行业内有信誉、有实力的大分包商，他们有经验也有条件对一线具体工作步骤进行大胆技术创新，从而提高整个过程的利润，实现双赢的局面。
正是高素质、高效率的团队形成对项目经理的全力支持才得以保证项目的正常实施。
因此分包商的选择也是很重要的一方面。
4：工程总承包的综合管理问题
工程总承包是整个项目的核心和大脑，EPC项目管理班子的组织模式和对成员的素质要求也是由别于传统的施工企业组织班子的。
这也是EPC 项目成功的关键所在。
EPC工程项目对项目经理的要求有别于传统的施工经理或现场经理，EPC的项目经理要求的是对项目全盘的掌控能力，即沟通力，协调力和领悟力。
在项目中，通常由项目经理负责协调包括设计、工程构件、设备制造或供货及施工等诸多环节。
虽然对各专业承包商的行为进行了详细规定，但仍然有许多一时难以确定或未预料到的问题留给分包商在项目进行过程中逐步解决。
总承包商必须保证各分包商的工程在设计、采购、施工管理上的准确衔接。
并且这是一种双重的制约关系；反过来，项目机器能否顺利高效的运行也是衡量工程总承包综合管理能力的最好标杆。
比如设计问题得不到快速有效的反馈、设备制造的缺陷或运输问题耽误了施工方的工期安排、施工方由于各种原因影响了供货时间等等，都需要总承包方快速有效的协调解决。
EPC 总承包作为一种工程项目承包方式，既不是唯一的，也不是刚刚才开始实行的。
但由于它能完全满足项目目标的要求，有着巨大的优越性，所以在政府的努力推动下，必将会在我国得到极大的发展。
针对国内目前在EPC 总承包管理中存在的问题，如果从总承包商的角度来看，有些是属于企业外部环境客观上的问题，有些是属于企业本身的问题，但只要政府、业主和总承包商自身的共同努力，都将逐步得到有效的解决。