HR“三驾马车”
HRBP-人力资源三大支柱之一
HRBP诠释
HRBP服务比：
1：看自身能力和业务复杂度来定：小BP服务50-80 人团队；中BP服务100-200人团队，大BP有团队支 撑，服务团队500人以上； 2：HRBP一线作战，COE后方参谋， SSC后勤和通讯保障；
HRBP-目录
01 02 03
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
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HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
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HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部 的对接口
2：解决员工的共性和个性问题
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目； 任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业 务的，会拿结果说话的人；
重温人力资源的四角色和三驾马车论文
重温人力资源的四角色和三驾马车论文重温人力资源的四角色和三驾马车论文HR的角色定位应该是什么？在这个变革时代，需要静下心来思考。
尤里奇的四角色模型大家一定想问，大师对于人力资源的四角色是如何定义的？主要从两个维度诠释（详见图表）。
战略伙伴人力资源为什么要成为战略伙伴？踏实做自己的专业不行吗？请问：专业的价值何在？现在很多企业都在做人才发展，请问：人才发展是短期能够达成的吗？这些人才是为企业当下还是未来准备的？统一回答为“未来”。
但如果你不知道企业未来的发展战略，何以知道企业应该培养或引进哪些方面的人才？何以知道哪些业务对于企业未来发展是重点？如果我们做的是事后跟随的工作，用人时是否能从市场上获取人才？这样是否会提升组织的用人成本？这些人进来能够适应企业吗？新老员工之间到底该如何平衡？因此，成为企业的战略伙伴，并不是要求老板重视你，而是你要关注老板的需求，他才是你在企业中的真正大客户。
抓住了他的需求，你在企业中怎能没有价值？变革先锋现在，企业唯一不变的就是变。
尤其在大社会背景+经济背景，再遇上互联网+，你不想变都不可能，企业不变更无法跟上社会的发展步伐。
这时，人力资源难道能坐以待毙吗？我们难道不考虑组织机构如何配套、组织流程如何跟进、人员能力如何发展，而仅是跟随？如果我是老板，都会坚决地说NO！因此，时代告诉我们，要想有价值，你首先要思变、擅变、并主动变，这才是王道。
员工卫士（员工关系）人力资源从业者，首先要关注人，关注人就要关注人性，要懂得如何激发员工的潜能，抑制人性的弱点，通过激励、绩效等手段达成这些目的。
但同时，我们要关注员工的工作和成长的环境，成为员工与管理者间的润滑剂。
这是我对“员工卫士”的理解，也是我们所说的员工关系。
这样劳资双方的利益也是能够充分保障的。
员工卫士并不是站在劳方和资方，更多的是关注劳资双方利益的平衡，做到彼此间理解、信任，帮助企业打造良好的雇佣关系，从而发展企业和个人。
hr三支柱人力资源转型实践分享
汇报人： 2023-12-23
目录
• hr三支柱概述 • 人力资源业务伙伴（HRBP） • 共享服务中心（SSC） • 专家中心（COE） • hr三支柱实践案例分享
01
hr三支柱概述
hr三支柱的定义
HR三支柱是指人力资源领域中的三个重要支柱，分别 是人力资源业务伙伴（HRBP）、人力资源专家（ HRS）和人力资源服务中心（HRSS）。
明确职责与分工
明确SSC各岗位的职责和分工，确保工作顺利进行 。
制定工作计划
根据业务需求制定工作计划，确保工作按时完成 。
监控与评估
对SSC的工作进行监控和评估，及时发现问题并采 取改进措施。
04
专家中心（COE）
COE的角色与职责
01
02
03
04
战略规划
COE负责制定人力资源战略， 确保与组织整体战略的一致性
数据管理
SSC负责收集、整理、分析人力资源数据，为决策提供支持。
SSC如何提升效率
流程优化
通过标准化流程，简化工作流程 ，提高工作效率。
技术支持
利用先进的人力资源管理软件和 技术工具，提高数据处理能力和
工作效率。
培训与人才发展
定期为员工提供培训和发展机会 ，提升员工技能和素质，提高工
作效率。
SSC的运营与管理
根据业务需求，提供人力资源策略 、招聘、培训等方面的专业建议。
解决实际问题
协助解决业务部门在员工管理、绩 效评估等方面遇到的问题。
HRBP的技能要求和职业发展
沟通与人际交往能力
与业务部门和管理层有效沟通，建立良好关 系。
战略思考与规划能力
能够站在战略高度思考问题，制定长远的人 力资源规划。
人力三驾马车之一 HRBP
3：成为业务的搭档，帮助管理者成长
HRBP诠释
HRBP适合人群:
1：业务能手，能深层级理解业务的痛点，能结果说话的人；
2：懂业务的招聘人士，HR部门最懂业务的，会优秀HRBP特征:
1：耐撕：人亲和皮实；扛造：人既聪明又专业；
2：业务问题的终结者、简单高效解决业务线问题；
01 02 03
HRBP概念
定义、模型、职责
HRBP诠释
作用、适合人群、特征、服务比
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HRBP模式应用
适应范围、汇报对象、落地情况
Add your title here
HRBP诠释
HRBP三个作用:
1：成为业务部门与人力资源部的对接口;
2：解决员工的共性和个性问题;
HRBP概念 HRBP-岗位职责：
华住集团 BP岗位说明书二：
工作职责： 1、协助事业部负责人制定人力资源规划并组织制定相应人员配置计划； 2、辅助事业部负责人发展和保留优秀人才，构建人才体系和人才梯队； 3、协调引导事业部人才管理流程：绩效考核、个人发展规则、晋升评估、工资调整与奖金的讨论等等； 4、根据业务需要，提出改进或组织发展项目； 任职资格： 1、本科以上学历，人力资源管理、心理学相关专业； 2、具有5年以上工作经验、且有国际酒店行业相关经验者优先考虑； 3、具有良好的沟通能力、组织协调能力、影响力、商业敏感度和战略思维； 4、熟练掌握人力资源管理理论知识，熟悉人力资源相关法律法规； 5、英语听说读写流利，可接受出差； 6、熟练掌握word, excel, PPT 等office办公软件。
HRBP、 HRSSC、 HRCOE是伴随着人力资源部门职能分化 和升级而出现的，其中，人力资源专家是由公司内部在员工安置 、员工发展、薪酬、组织绩效、员工关系和组织关系方面等方面 的专家组成，主要针对以上方面提出专业性的建议和设计有效的 解决方案，为公司变革服务。人力资源共享中心则是指在招聘、 薪酬福利、差旅费用报销、工资发放等基础工作方面为公司提供 全方位统一服务。 HRBP与人力资源共享中心、人力资源专家共同组成了现代人 力资源管理的“三驾马车”，其中HRBP是人力资源内部与业务经 理沟通的桥梁，他们既熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求， 既能帮助业务单元更好的维护员工关系，协助业务经理更好的使 用人力资源管理制度和工具管理员工，同时也能利用其自身的HR 专业素养来发现业务单元中存在的种种问题，从而提出并整理出 发现的问题交付给人力资源专家（或领域专家）来更好的解决问 题和设计更加合理的工作流程。
HR三支柱模型
什么是HR三支柱模型HR三支柱模型是戴维·尤里奇在1997年提出的，即COE（专家中心）、HRBP（人力资源业务伙伴）和SSC（共享服务中心）。
以三支柱为支撑的人力资源体系源于公司战略，服务于公司业务，其核心理念是通过组织能力再造，让HR更好地为组织创造价值。
HR三支柱模型本质上是基于对企业人力资源组织和管控模式上的创新。
传统意义上的HR 的组织架构是按专业职能划分的，比如常说的六大模块，招聘、培训、薪资福利、绩效、员工关系作为不同的职能板块。
HR三支柱模型的三大部分1、人力资源共享服务中心（HRSSC）：将企业各业务单元中所有与人力资源管理有关的基础性行政工作统一处理。
比如员工招聘、薪酬福利核算与发放、社会保险管理、人事档案、人事信息服务管理、劳动合同管理、新员工培训、员工投诉与建议处理、咨询服务等集中起来，建立一个服务中心来统一进行处理。
HR SSC的角色员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持HR SSC是HR效率提升的驱动器，其使命是为HR服务目标群体提供高效、高质量和成本最佳的HR共享服务。
为此，HR SSC通常的需要一个分层的服务模式来最大化工作效率。
2、人力资源业务合作伙伴（HRBP）：是人力资源内部与各业务经理沟通的桥梁。
HRBP既要熟悉HR各个职能领域，又了解业务需求，既能帮助业务单元更好的维护员工关系，处理各业务单元中日常出现的较简单的HR问题，协助业务经理更好的使用各种人力资源管理制度和工具管理员工。
同时，HRBP也能利用其自身的HR专业素养来发现业务单元日常HRM中存在的种种问题，从而提出并整理发现的问题交付给人力资源专家，采用专业和有效地方法更好的解决问题或设计更加合理的工作流程完善所在业务单元的运营流程。
HR的“三驾马车”—人力资源三支柱模型
HR的“三驾马车”—⼈⼒资源三⽀柱模型
在过去（现在很多企业也是如此），⼈⼒资源部门⼤部分依旧是按照职能来划分（传统六⼤模块⼈⼒资源规划、招聘与⼈员配置、培训和开发、绩效管理、薪酬与福利管理、员⼯关系），所做的是企业内部的事物性⽀持，即传统意义上的“⼈事管理”。
⼈⼒资源管理之⽗：戴夫-尤⾥奇
在这种模式下，⼈⼒资源从业者远离企业业务，企业中层员⼯难于获得⼈⼒资源从业者的⽀持，反⽽得到更多管控；这引起了很多的不满，致使⼈⼒资源部门被认为是难以创造价值的部门；HR从业者也只能囿于六⼤模块，边界划分过于清晰，个⼈综合能⼒得不到锻炼。
所以⼈⼒资源部门的转型与变⾰势在必⾏。
“三驾马车”⼈⼒资源三⽀柱模型
致⼒⼈⼒资源变⾰的戴夫·尤⾥奇于1996年发表了《⼈⼒资源最佳实务》，其中提出了⼈⼒资源部门变⾰的组织架构设计与⼈⼒资源“三驾马车”的理念（⼈⼒资源“三驾马车”即指⼈⼒资源三⼤⽀柱模型），这个概念在2001年左右引⼊中国。
其核⼼是将⼈⼒资源部门从传统的职能导向转变为业务导向，将⼈⼒资源部门作为业务“资本”，实现业务的增值，⽽不仅仅是⼈事管理的“资源”，于是⼈⼒资源部门的⾓⾊更多元化，即HRBP、HRCOE、HRSSC“三驾马车”。
三驾马车⾓⾊与定位职责。
【HR体系】三支柱体系：HRBP、COE、SSC的分工与协同
2 人力资源专 公司内部在员工引用、员工发展、薪酬福利、组织绩效、员工关 家中心 系和组织关系等方面的专家组成，主要针对以上方面给出专业性 的建议和设计有效的解决方案，为公司变革服务。
3 人力资源共 在招聘、薪酬福利、差旅费用报销、工资发放、档案信息等基础 享中心 工作方面为公司提供全方位统一服务，有时还可以通过专业化外 包来实现。
共享服务中心和自助服务 处理标准化、常规
、行政类的交易操作 执行标准化服务，使其具有一致性，减少任务冗 余，降低运营和培训成 本
共享服务中心
2.2.2 HR共享服务中心支撑全球业务
• 通过效率的提高，用更少的人和资金提供更多的HR服务； • 减少HR行政工作； • 更好的满足全球员工需求的多样性； • 授权的员工和精力通过自助系统处理事务； • 7*24小时的工作方式，持续提供的服务大幅提供客户满意度；
三支柱体系：
HRBP、COE、SSC的分工与协同
CONTENTS/目录
势
02
三支柱模 型介绍
03
业界实践 介绍
04
HW HR转 型收益
人力资源转型的价值与趋势
1.1 参考：企业全球化的增长促使人力资源管理在过去20年上的变革之旅
人力资源部门的主要变化：
• 减少HR事务处理
未来 15% 40% 5% 5% 30% 0% 5%
变化 -10% 20% -10% -10% 20% -10% 0%
名企实践
3.1.1 阿里巴巴的政委体系与三支柱架构
政委、人力资源专家中心与人力资源共享中心共同组成了现代人力资源管理的“三驾马
车”（从这角度来看，“政委”基本上融合了HRBP角色的内容）。
从： 处理常 规问题
阿里的HR三支柱模式
阿里巴巴的HR三支柱模式2017-08-2501:57:06?阅读（185402）?评论（0）?收藏（0）分享到：阿里巴巴集团成立于1999年，马云与另17人在中国杭州创办了阿里巴巴网站，阿里巴巴团队从互联网泡沫中逃生，和eBay大战一场后，成长为中国第一家全球B2B公司。
阿里巴巴的发展史就是中国进入信息经济时代的一个缩影，短短十余年，以阿里巴巴为代表的新一代互联网企业彻底改变了世界。
阿里巴巴到底是一家什么样的公司，是什么成就了阿里梦想?其实阿里巴巴是一家特别富有理想主义色彩的公司，当然它也是一家很现实的公司。
当前人们对阿里巴巴的评论容易走极端——要么神化，要么妖魔化。
其实阿里巴巴不过是在管理上坚持自己的价值观，阿里巴巴的成功与其个性鲜明的独特企业文化以及与之配套的人力资本战略有着密切的关系。
阿里巴巴HR三支柱的发展历程及架构1999年2月，马云在只有几张破凳子的房间里说的一段话成了阿里巴巴日后的文化，他说，“尽管今天我们什么也没有，但我们要先做一个约定——我们这群人只能做连长和排长，以后我们的军长、团长，要从外面请更厉害的人，带领我们往前走。
”对人才的重视，使他在第一天就把这个游戏规则定好，现在仍影响着阿里巴巴的价值观。
2001年，为GE服务25年的关明生加盟阿里巴巴，帮助阿里巴巴打造了一套与国际接轨的绩效管理体系，奠定了阿里巴巴绩效管理的基础，借鉴GE对价值观的推崇并进一步予以强化。
人作为资本在阿里巴巴的价值主要体现在两个方面：首先是认同并符合企业的价值观，其次才是业绩和具备符合阿里巴巴业务发展所需要的技能和潜力。
因此，2003年阿里巴巴开始实施价值观考核，并采用“活力曲线”法则以及基于这个方法的淘汰和激励制度。
阿里巴巴用“271排名”的方式来考察员工的相对业绩，不过阿里巴巴对后10%的淘汰不像GE那么严格。
前首席人力官彭蕾在接受采访时说：“我觉得价值观考核就像一根绳子，在我们队伍规模快速扩张的时候，抓住这根绳子，我们才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流险滩中不被冲散，我们的价值观绩效考核，其实就是在不断地把价值观融人渗透到公司的文化血脉中。
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HR“三驾马车”（“HR三支柱模型”）概念，由Dave Ulrich 1996年提出来的，大概2001、2002年引入中国。
其核心思想就是把人当做“资本”而不是“资源”，将“人力资本”当成一项业务来经营，重新定位了人力资源部门，从职能导向转向业务导向，要求HR要像业务单元一样运作，以实现业务增值，在这个业务单元里，有人负责客户管理、有人负责专业技术、有人负责服务交付，于是对HR组织进行了重新设计，将HR的角色一分为三，即HR“三驾马车”。
实践证明，这种业务模式的变化更有助于提升HR的效率（HRSSC）和效能（HR-COE 和HRBP）。
1、HR BP（Business Partner 人力资源业务合作伙伴）
定位：HR的业务伙伴，确保业务导向，贴近业务配备HR资源，一方面提供统一的服务界面，提供端到端的解决方案；另一方面“将指
导员配到连队”，为公司核心价值观的传承和政策落地提供组织保障。
通常扮演如下几个角色：
•战略伙伴：在组织和人才战略、核心价值观传承方面推动战略的执行；
•解决方案集成者：集成COE的设计，形成业务导向的解决方；
•HR流程执行者：推行HR流程，支持人员管理决策；
•变革推动者：扮演变革的催化剂角色；
•关系管理者：有效管理员工队伍关系。
2、HR-COE（Centre of Excellence or Center of Expertise 人力资源专业知识中心或人力资源领域专家）
定位：HR的领域专家，确保设计一致性，建立HR专业能力，提升公司人力资源政策、流程和方案的有效性，并为HR BP服务业务提供技术支持。
通常扮演如下几个角色：
•设计者：运用领域知识设计业务导向、创新的HR的政策、流程和方案，并持续改进其有效性；
•管控者：管控政策、流程的合规性，控制风险；
•技术专家：对HR BP/HR SSC、业务管理人员提供本领域的技术支持。
3、HR-SSC（Shared Service Centre共享服务中心）
定位：HR的标准服务提供者，确保服务交付的一致性，提供标准化、流程化的服务，使主管和HR从操作性事务中释放出来，提升HR 整体服务效率。
通常扮演如下几个角色：
•员工呼叫中心：支持员工和管理者发起的服务需求；
•HR流程事务处理中心：支持由COE发起的主流程的行政事务部分（如：发薪、招聘）；
•HR SSC运营管理中心：提供质量、内控、数据、技术（包括自助服务）和供应商管理支持。
HR“三驾马车”，是HR变革转型的发展方向，也是HR开展工作的指导理念
通过以上对HR“三驾马车”全面解析可以看出，HR“三驾马车”是HR变革转型的重要发展方向，把人力资本一下业务来经营，使人力资源部从职能导向转型业务导向，以实现人力资源管理的业务增值和价值主张，从而产生了负责客户管理的HRBP、负责专业技术的HR-COE、负责服务交付的HR-SSC，极大地提升了HR的效率和效能。
同时，HR“三驾马车”也是HR开展工作的指导理念和工作思路，为人力资源管理提供了一个全新的价值理念和整体框架。
不管公司的人力资源组织是否按照HR“三驾马车”的管理理念，设置具体了HRBP、HRCOE及HRSSC（除了大型企业外，中小企业很少会如此设置），但作为HR也应该按照HR“三驾马车”的管理理念来指导开展具体工作。
也就是说，中小企业的HR部门不一定非要设置具体HRBP、HRCOE 及HRSSC，但是在HR体系建设和工作思路就应该HR“三驾马车”理念来开展工作。
如能够流程化或规范化的重复事务性工作就要尽量标准化（如入离职手续办理、社保办理等），可设专员负责，相当于员工服务的HRSSC。
再如尽量将创新专项性工作与事务性和常规性工作分开，项目工作和方案设计等创新工作由合适的专人负责，实际上就相当于公司的HRCOE。
又如人力资源部一般会要求各部门均指定一位员工与人力资源部门对接HR工作，以便全面了解各部门的业务需求，实际上该员工也就成了半个HRBP。
事实上，绝大部分的小企业这些工作可能都是由一人全部承担，但只要你能够利用HR“三驾马车”的管理理念做思想指导，笔者相信你也一定能够将HR工作顺利的开展。
不可否认，很多大型企业的人力资源架构都是按照HR“三驾马车”进行设置，如腾讯、华为、联想等，这也给HR从业人员提供了三条通用的职业发展道路，面对HRBP、HRCOE及HRSSC（更多维护HR服务信息化系统）的职业发展方向，也许很多新人都难于做出选择。
而笔者认为，这三个方面（HRBP、HRCOE及HRSSC）的工作经历，应当是专业HR必须经历的三个成长阶段。
仅仅只有一项工作经历都很难成为专业的HR（至少要经历两个方面的工作经验）。
其中，HRSSC最适合新人入门的工作经历，主要通过简单的事务性的HR工作，让新人逐步熟悉HR的基本操作流程，对HR工作有一个浅显的认识和理解。
HRBP应当是比较适合专业HR成长的第二个阶段，当积累了一定HRSSC的工作经验后，可考虑转做HRBP，这需要对各部门的业务有一定的熟悉，同时也要有一定的HR专业基础，应该说要做好HRBP非常具有挑战性。
当在HRBP从事了一定的经验后，可考虑转做HRCOE，从事人力资源管理项目工作和设计HR政策、制度和方案等。
当然，在积累了一定HRSSC的工作经验后，也可直接去从事HRCOE工作，然后再转做HRBP，应该说这两条路径都是专业HR比较理想的发展道路。
因此，HR“三驾马车”既是HR职业发展的三个方向，也是专业HR成长必须经历的三个成长阶段，主要有“HRSSC→HRBP→HRCOE”和“HRSS→CHRCOE→HRBP”两种比理想的发展路径。
在选择之前，请先理解HR“三驾马车”的管理精髓。