民营企业薪酬管理研究讲课教案

因此，民营企业对人才的争夺战略逐渐体现到自身薪酬管理体系的完善上。
一、我国民营企业薪酬管理存在的问题
（一）薪酬管理缺乏战略性的规划
薪酬管理在决定员工的薪酬的同时，也在一定程度上对员工进行激励，也 为
企业吸引、留住员工提供支持。而这一切的最终目的都是为了企业能够最终 实现
其战略目标。因此，具有一个完善的企业战略规划是至关重要的。然而我们 的一
由家族内部和家族关系较近的成员组成，管理层可凭借 自己在家族中的权威地位，
在企业的经营管理上发挥主导作用，对于员工的薪酬发 放也在 “随意 ”中显得合
情合理。但是，随着企业的逐步壮大和外界竞争的加 剧，民营企业的管理层自身
素质已经不能适应形式发展的需要，需要吸收先进、成 熟的管理理念。目前，民
营企业普遍缺乏成熟的薪酬管理理念、方法和技术，如 薪酬体系建设不完善，缺
者是人们从工作本身中 得到的满足，它一般无须企业耗费什么经济资源。后者 则是企业支付给员工的工 资、奖金、津贴、福利等实质性东西，它需要企业在经 济资源方面付出相应的代
[2]
价。企业老板一般理解的薪酬就是我们所说的外在薪 酬，而忽视内在薪酬。在 相当多情况下，由于老板对员工人格尊重不够，甚至根 本没有注意到内在薪酬的 存在，导致的后果是员工的内在薪酬为负数，员工对企 业的满意度极低，劳资关 系紧张。
例如，有些企业将产品开发部门定位为其发展战略瓶颈 部门，并特别为该部门高
素质人力资源吸纳、滞留、潜质提升设置了薪酬水平 “无上限 ”的薪酬特区，这
是薪酬设计战略导向原则的具体体现之一。 （二）建立内部公平性外部竞争性的薪酬政策
公平是每一名员工接受其企业薪酬政策的前提，一个 不具备公平性的薪酬政
策是不可能得到其员工的认可的。而一个具有竞争力的 薪酬政策是企业在行业内
于激励员工。这也从很大程度上造成了在企业内部存在着很多不公平的现 象。如
同工不同酬、同酬不同工等，这些现在都是非常不利于企业发展的，而且这 种情
况一旦任意的发展下去，就会让绝大多数员工失去对企业的信任，那么结果 也是
1
十分可怕的。 （三）忽视薪酬体系中的 “内在薪酬 ” 广义的薪酬可分为内在薪酬与外在薪酬两个部分。前
用先进的知识充实自己。随着我们逐渐地步入知识经济时代，社会和市场都 同时
要求我们的企业，必须具有较高的应变能力和高度的创造性，以面对瞬息万 变的
经济环境。在企业快速发展的同时，人力资源方面的问题也逐渐显现出来。 民营
企业在与其他企业竞争人才时本身就不具备什么优势，如果再没有科学的、 合理
的及竞争性极强的薪酬体系，那么企业在人才市场中争夺人才就只是一句空 话了。
吸引到优秀人才的基本条件。工作中认真负责的员工应 该也必须要比平时散漫懈
怠的员工具有较高的薪酬水平，这是一个企业应该给予 他的员工的最基本的公平
的对待。而在工作中表现基本一致的员工一定要保证其 薪酬水平的一致性。薪酬
政策的外部竞争性并不是让企业一味地提高薪酬水平， 而是要我们的企业在制定
薪酬政策时充分地考虑不同岗位的工作性质和工作难 度、以及岗位对于企业发展
不能达到真正的激励效果。因此，最好的办法是采取具 有选择性的福利策略，根
落后的管理方式都是严重影响企业发展的。在薪酬管理 方面，更是个别几个领导
说了算的简单管理，丝毫没有什么科学管理可言。种种 的这些都是跟现在的经济
社会发展所不适应的，是必将被淘汰的。另外，在企业 的管理过程中，个别管理
者也是抱着一副家长的作风，不能谦虚的听取员工对于 企业管理方面的意见，总
是给员工一种高高在上的感觉，不能与员工融为一体。
（二）缺乏与薪酬制度配套的有效的考核制度
薪酬
管理在企业人力资源管理中的重要性是不言而喻的，但
若仅仅要靠薪酬
制度，则很难充分发挥其对企业员工的激励作用。现代 企业管理理论认为，人力
资源管理的核心是 3P：人员（ People），薪酬 （Payment），考核（ Performance），
[5]
三者在逻辑上有层层推进的关系，其中，薪酬与考核的 关系最为紧密。目前，
（四）以员工多通道生涯发展替代单一的 “官本位 ”通 道
民营企业的员工往往都具有较强的心理个性，他们对 知识、个体和事业成长
的不懈追求，超过了他们对组织目标实现的追求。当员 工从感情上认为自己仅仅
是企业的一个 “打工仔 ”时，就很难形成对企业的 “绝对 ” 忠诚。另一方面，民
营企业老板处于本能的控制欲望，一般都会将员工对于 企业的忠诚度作为考察和
作分析，考核指标 “定性 ”的多， “定量 ”的少。因此，企 业在计量薪酬时就会
[4]
缺乏可供参考的具体数据和指标，只能沿用老一套的做 法。
二、我国民营企业薪酬管理存在问题的原因分析
（一）家族式管理思想严重
在我国一些民营企业中，一般都由有血缘关系的家族 成员作为企业的大股东，
同时在一些企业的创业初期也存在着个别企业家一人说 了算的家长式作风。这些
（四）员工薪酬晋升通道单一
我国是 “官本位 ”意识较为浓厚的国家，因而， “官本 位 ”意识在民营企业
中影响很大。 “官本位 ”意识反映到企业员工相对价值的 定位上，人们一般以管
理职位等级判断他们对企业贡献的大小，从而确定员工 的薪酬水平的高低。因此，
企业内的管理岗位成为各类员工的职业生涯发展目标。 单一的 “官本位 ”通道，
任用员工的首要甚至是决定性因素。员工迫切希望自己 的能力尽早得到企业的承
认，从而获得施展自己才华的舞台；企业为保险起见， 宁可多花时间考察员工的
忠诚。结果便会是员工感觉怀才不遇，看不到自己在企 业的发展方向，企业感叹
缺乏德才兼备的人才，只好将视线转移到企业外部。在 这一问题上，企业作为强
势的一方，应该更有能力、更为主动地化解矛盾，争取 机会，达成双方共同发展
内在薪酬针对人的精神需求，从 “内因 ”这一层面调动 员工的工作积极性，
使员工更多的是主动而非被动地对激励手段做出反应， 其激励效果更优。民营企
业员工越来越追求工作生活质量的提高，精神需求的满 足相对物质需求的满足，
其所占份量越来越重。因此，将内在薪酬作为薪酬管理 创新的重要领域，是民营
[9]
企业薪酬制度改革的一项重要内容。具体操作上主要包 括：
1.组织修炼，努力建构学习型组织。民营企业的管理者 应该及时认识到培训
3
对于员工的重要性，积极防止人力资本贬值
2.营造良好的民营企业文化。只有塑造具有特色的企 业文化，民营企业才能
真正变强，才能在未来的国际竞争中立于不败之地。
3.情感关注。民营企业老板与员工之间应该有一个共 同的道德观、价值观，
老板对员工的情感关注还是相当重要的。
经济体制改革方面都做出了较大贡献。进入 化的
21 世纪以后，由于受经济全球
Hale Waihona Puke Baidu
影响，民营企业的经营环境日趋复杂和严峻。尤其自 金融
2008 年以来，受全球
危机的影响，民营企业的生存环境日益恶化，融资渠道堵塞、人员流动频繁 等等
现实性的问题都困扰着我国的民营企业。民营企业为求生存和发展，必须要 走出
一条自我救赎的路子，必须从战略上实施转变，采用先进的管理理念和管理 方式，
对我国民营企业薪酬管理的问题进行了描述，并分析了其原因。在此基础 上，结
合人力资源管理理论和个人的思考，进行了分析研究，提出了优化我国民营 企业
薪酬管理问题的策略。 关键词：民营企业；薪酬管理；优化策略
改革开放三十多年来，我国的民营企业得到了国家政策的大力支持，从各 方
面也得到了长足的发展。民营企业在促进经济增长、稳定社会就业以及完善 市场
的愿望。
因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的 报酬，使其分享到自己
所创造的财富，而且要充分了解员工的个人需求和职业 发展意愿，为其提供适合
其要求的攀升道路。也只有当员工能够清楚地看到自己 在组织中的发展前景时，
他才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量，与组织 结成长期合作、荣辱与共
的伙伴关系。因此，在民营企业导入生涯管理理念和方 法，成为实现员工和企业
些民营企业往往没有意识到这一点。总是在凭直觉的去安排企业的生产经营 活动，
在制定策略时也是仅仅依靠企业领导者对于市场的主观感觉。企业在制定薪 酬策
略的时候更是缺少从企业战略角度的考虑，不能把员工看作企业未来发展的 动力，
而是将员工看作是成本。薪酬管理缺乏战略层面的规划，不能将人才培养看 作是
一个长期的计划，从而严重影响了企业发展目标的实现。
许多民营企业考核制度与薪酬制度联系不大，考核制度 通常是罚多奖少，产出负 激励效应。最常见的情况是考核后奖励不能及时兑现， 使员工逐渐失去对企业的 信任。
（三）将员工薪酬视为企业的纯支出
2
民营企业在为其追加厂房设备等方面的投资时，往往 总能很痛快的决定，但 是在为员工加薪或者提高员工费用时总是犹犹豫豫。企 业对员工的投入不能简单 的认为是企业的一项支出或者成本，而是应该看作是企 业的一个长期投入。企业 在为其员工加薪的时候，也是体现出企业对员工的重 视，在让员工得到充足的归 属感的同时，在意识里将努力工作视为自己的责任和义 务。所以企业为员工提高
乏员工多通道生涯发展的薪酬计划，尚未引进员工持股 计划和股票期权计划等。
三、我国民营企业薪酬管理的优化策略 （一）导入动态的战略导向原则 薪酬上的战略导向，是将企业薪酬体系构建与企业发 展战略有机结合起来，
[7]
使企业薪酬体系或薪酬制度成为实现企业发展战略的重 要杠杆。此原则强调薪
酬体系为企业发展提供战略理性的支撑。它在关注为所 有员工提供一般意义薪酬 激励的同时，设计出有重点、有区别的薪酬政策，以更 好的实现企业的发展战略。
工作年限等因素，把所有员工划分为不同的等级，薪酬 的计量就以此作为主要的
依据。这些计量指标反映的是员工的 “历史 ”，很大程度 上只代表员工的 “过去 ”，
是静态的指标。民营企业普遍缺乏与员工薪酬计量直接 相关的绩效考核，即使某
些企业开始了这项工作，也往往是 “走过场 ”，没有对岗 位进行科学、细致的工
的贡献等因素，并用薪酬上的差距来体现出这一点。同 时还要根据市场上对人才
[8]
的供求关系来制定相应的薪酬政策。对于市场上稀缺的 或特别优秀的人才，应
该将薪酬水平定的适当高于行业平均水平，这样才能将 优秀的人才吸引过来。内
部公平同时不乏差异，外部有竞争优势的薪酬政策才是 企业人才竞争策略的王道。
（三）将 “内在薪酬 ”作为薪酬管理创新的重要领域
我国民营企业薪酬管理问题研究
摘 要：人力资源管理是现代企业管理的核心，而薪酬管理是其中一项最困
难的工作。对于在资金、规模、企业知名度等方面和国有企业相比处于劣势 的民
营企业来说，薪酬管理尤为重要。如何发挥薪酬的激励作用，吸引人才、留 住人
才，是摆在民营企业面前的重要议题。笔者通过查阅文献资料获取了第一手 资料，
（二）薪酬分配内部缺乏公平性
公平理论指出，人们往往通过与他人所受待遇的对比评价自己所获得的报 酬
[1] 的公平性程度。只有员工认为薪酬系统是公平的，才会认同薪酬的激励。我 们
大多数的民营企业没有一个完善的薪酬管理体系，员工薪酬的制定也存在较 大的
随意性，往往是根据几个管理者的个人意愿制定的，具有较大的随意性，也 不利
必然会使企业内高素质员工的生存与发展空间受到很大 限制，诱导具有发展潜力
的员工首先考虑将其全部精力集中于职务的晋升上，从 而使企业高素质员工的生
[3]
存与发展空间大为 “缩水 ”。显然，单一的薪酬等级设计 远不能满足员工追求
自我发展的需求。
（五）薪酬计量的具体方法陈旧
民营企业的薪酬管理，是根据员工所处的工作岗位、 教育背景、工作经验、
或构建更合理的薪酬水平，不仅仅是给员工更合理的薪 酬，更是让员工从中感受
到企业的温暖，从中看出企业为员工所做出的努力，进 而激发员工的积极性。这
[6]
样才能形成企业绩效与员工的薪酬齐头并进之势，这样 才是所谓的双赢。
（四）现代薪酬管理理念、方法与技术导入不足
在创业阶段，民营企业的特点是规模小、人员少、结 构简单，员工大部分是
共同目标的一条捷径。 （五）选用具有激励性的计酬方式
首先，货币薪酬与非货币薪酬有效结合，即将工资、 津贴、奖金、红包等货
币薪酬与企业为员工提供的所有保险福利项目、实物、 旅游文体娱乐活动等有机
结合。对企业而言，福利是企业的一笔庞大开支，但对 员工而言能否真正起到激
励作用，还有一定的不确定性，甚至有的员工觉得这是 企业理所当然的支出，并